Zappos創(chuàng )始人謝家華發(fā)表文章，回顧了亞馬遜收購Zappos的前前后后。他透露說(shuō)，自己從未想出售公司，只是在經(jīng)濟不景氣之下，創(chuàng )始企業(yè)受累資本壓力，而注重利潤的紅杉資本為了保持財務(wù)水平較佳，要求削減員工福利。最終，董事會(huì )意見(jiàn)一分為二。謝家華深信企業(yè)文化是公司長(cháng)勝之道，無(wú)奈之下求助亞馬遜，最終重整董事會(huì )，以全股票交易與亞馬遜合并。下面是全文：

　　Zappos的長(cháng)勝之道：企業(yè)文化致勝

　　亞馬遜第一次提出收購Zappos，我們不假思索就拒絕了。

　　那是2005年的夏天，在過(guò)去五年，我們傾盡心血，投下我所有的錢(qián)，最后終于在正確之路上看見(jiàn)曙光。

　　Zappos在網(wǎng)上銷(xiāo)售鞋子與服裝，然而之所以比競爭對手卓越，主要是我們將企業(yè)文化看得比它們高。為此，我們將賭注下在員工身上——永遠支付100%的衛生保險金，在個(gè)人發(fā)展開(kāi)支上耗資不菲，比起一般的客服中心，我們給服務(wù)員更多自由，我們因此能比競爭對手提供更好的服務(wù)。更好的服務(wù)能吸引回頭客，它也意味著(zhù)低成本的市場(chǎng)推銷(xiāo)，高利潤和長(cháng)期增長(cháng)。讓人吃驚的是一切都很管用。到2005年，我們的毛商品銷(xiāo)售額達到3.7億美元，進(jìn)了Inc 500公司。我們依然沒(méi)有盈利，但已經(jīng)接近突破點(diǎn)了，我們的營(yíng)收增長(cháng)很快。

　　那時(shí)，我們所用的錢(qián)用來(lái)賣(mài)鞋子，但希望卻是能最終擴展到其它業(yè)務(wù)。我們看到讓Zappos成為世界品牌的可能，如維珍一樣，除了不需要它的時(shí)尚與酷的特色，Zappos將跟提供最佳服務(wù)有關(guān)。這個(gè)計劃讓將使Zappos銷(xiāo)售額在2010年增長(cháng)到10億美元，并最終上市。

　　與我們公司文化有關(guān)的主張，它的能量遠未被證明。2005年，亞馬遜的創(chuàng )始人貝佐斯訪(fǎng)問(wèn)我們的總部，我對他說(shuō)，我知道在亞馬遜的眼中，Zappos只是一家領(lǐng)先的鞋業(yè)公司。如果我們出售，Zappos可能會(huì )擠進(jìn)亞馬遜的運營(yíng)部門(mén)，我們的品牌與文化有消失風(fēng)險。

　　正因如此，我告訴貝佐斯，我們對任何價(jià)格出售都沒(méi)有興趣，我感覺(jué)我們才剛剛起步。

　　經(jīng)濟危機下VC恐懼：董事會(huì )分歧帶來(lái)壓力

　　四年后，亞馬遜又打來(lái)電話(huà)，我再一次說(shuō)NO。從2005年至今，我們的銷(xiāo)售一直節節高升，到2008年已經(jīng)超過(guò)10億美元，比原定計劃提前2年實(shí)現?，F在我們盈利了，我們的文化也更強了。按照計劃，我們會(huì )保持獨立并最終上市。

　　但我們的董事會(huì )董事不這么想。在早期，我依靠自己的資本維持運營(yíng)，但最終還是從外部投資者融資數千萬(wàn)美元，包括來(lái)自紅杉的4800萬(wàn)美元。正如所有的VC一樣，紅杉也希望投資獲得豐厚回報——最好是IPO，如果經(jīng)濟回暖，上市只需要多等幾年，然而經(jīng)濟衰退與信貸危機給Zappos帶來(lái)壓力，我們的投資者成了一個(gè)不確定因素。

　　當時(shí)，Zappos依靠1億美元的循環(huán)信用額度來(lái)購買(mǎi)貨物。但我們的貸款合同卻要求每月上報預期營(yíng)收和贏(yíng)利目標。如果我們沒(méi)能達到數據，哪里只是差一點(diǎn)點(diǎn)，銀行就有權走開(kāi)，從而制造一場(chǎng)現金流危機，理論上還可以讓我們破產(chǎn)。2009年早期，處在如此窘境，沒(méi)有多少銀行愿意給我們送上1億美元。

　　這還只是冰山一角。我們的信用評級是“Asset Backed：按揭抵押”，也就是說(shuō)我們可以按我們的庫存價(jià)值借貸50%-60%。但是資產(chǎn)值卻并不基于我們已經(jīng)支付的庫存;而是基于在公司清盤(pán)時(shí)可獲得的資產(chǎn)。由于金融危機腐蝕，庫存的估價(jià)就開(kāi)始下滑，這意味著(zhù)我們即使數字達標，最終也可能沒(méi)有足夠現金買(mǎi)回庫存。

　　惡劣的形式與我們的業(yè)務(wù)表現完全無(wú)關(guān)，但它讓董事會(huì )成員越來(lái)越緊張。一些董事會(huì )成員本來(lái)就將公司文化視為“寵物計劃”，他們管這叫“東尼的社交體驗”。我對此并不同意。我堅信：讓文化正確是一個(gè)公司的首要之事。但董事會(huì )選擇了慣常觀(guān)點(diǎn)：企業(yè)應當以贏(yíng)利為焦點(diǎn)，然后再用利潤為員工做好事。董事會(huì )的態(tài)度很明顯，我的“社交體驗”會(huì )制造好的公關(guān)效果，但對整個(gè)業(yè)務(wù)無(wú)益。不論誰(shuí)當CEO，我當也一樣，董事都會(huì )要CEO少花點(diǎn)時(shí)間關(guān)心員工快樂(lè )不快樂(lè )，多把時(shí)間花在賣(mài)鞋上。

　　從某種層面上看，我是贊同董事會(huì )立場(chǎng)的?？墒聦?shí)是如果我們撤回文化元素，對短期的財務(wù)表現可能是正面的。我們在短期內削減開(kāi)支，也不會(huì )沖擊銷(xiāo)售。但從長(cháng)期來(lái)看，我十分確信它會(huì )毀了我建立的一切。

　　重新與亞馬遜牽手

　　到2009年早期，我們陷入僵局。因為一套復雜的法律架構，我有效控制了公司的普通股，董事會(huì )也不能強迫出售公司。但在5個(gè)人的董事會(huì )中，只有兩個(gè)是我這邊的，我，還有CFO Alfred Lin，只有我們贊同公司的文化。事情看起來(lái)很懸，如果經(jīng)濟依然不景氣，董事會(huì )會(huì )炒了我另請高明，新CEO可能只會(huì )關(guān)心利潤最大化。威脅并沒(méi)有表面化，但我可以說(shuō)那將是我們的方向。

　　對我和Alfred來(lái)說(shuō)，那時(shí)壓力極大。但我們曾度過(guò)重重難關(guān)，而這次只是另一個(gè)必須面對的挑戰。我們集思廣益，試圖從董事會(huì )突圍。我們實(shí)在不愿出售公司，并走向其它道路。對我們來(lái)說(shuō)，Zappos不只是一份工作，它是一種呼喚。所以我們有了一個(gè)計劃：收購董事會(huì )其他成員的股份。

　　我們算了算，要收購需要量2億美元。我們一直與潛在投資者洽談，亞馬遜與Alfred接觸，想買(mǎi)下Zappos。盡管在我看來(lái)這并非上上之策，Alfred感覺(jué)到亞馬遜這次可能會(huì )更開(kāi)明些，也許能讓Zappos保持獨立運營(yíng)。況且它開(kāi)的價(jià)格足夠高，大到我們無(wú)法忽視，因為忽視會(huì )讓我們對股東不誠信。
[page]

　　我與貝佐斯：共同的企業(yè)理念

　　4月，我飛到西雅圖，與貝佐斯談了一小時(shí)。我向它表達了對Zappos的一己之見(jiàn)，當中的大多數是關(guān)于文化。在表述的最后，我大講“快樂(lè )科學(xué)”，以及我們如何應用它來(lái)更好地服務(wù)客戶(hù)與員工。

　　也不知怎么回事，貝佐斯說(shuō)：“你知不知道，人們非常不擅長(cháng)預測哪些東西會(huì )讓他們高興？”

　　這句話(huà)剛好是我接下來(lái)在幻燈片上要說(shuō)的。我放了幻燈片，然后說(shuō)：“是的，不過(guò)很顯然你在預測幻燈片上很有一套。”看起來(lái)亞馬遜認同了我們的公司文化，包括我們的強勁銷(xiāo)售。

　　除此，我還有一些擔憂(yōu)。貝佐斯做生意的方法與我們非常不同，當中的一個(gè)方法是，他提供給大量用戶(hù)的體驗是低價(jià)銷(xiāo)售，Zappos卻在價(jià)格上不競爭。如果亞馬遜得到許多客服電話(huà)，它將會(huì )分析原因——可能是產(chǎn)品描述上存有迷惑——他們會(huì )努力解決問(wèn)題，從而減少電話(huà)數量，從而讓價(jià)格更低。但在Zappos卻不同，我們希望用戶(hù)來(lái)電話(huà)。我們相信：與客戶(hù)形成個(gè)人的、情緒上的交流是提供最佳服務(wù)的上策。

　　與貝佐斯交流時(shí)，我意識到我們二人在公司上也存在共通點(diǎn)。亞馬遜為客戶(hù)盡己所能，對我也一樣，即使短期內對財務(wù)不利。Zappos有同樣的目標，只是在行事上有不同的哲學(xué)觀(guān)。

　　我離開(kāi)西雅圖，當時(shí)心中十分確定亞馬遜就是最好的合作伙伴，比董事會(huì )的人更適合，也比外部投資者更合適。我的董事會(huì )想立馬退出，我們卻想建立持久的企業(yè)，在業(yè)務(wù)上擴張。與亞馬遜同行，我們可以持續建立自己的文化和業(yè)務(wù)，我們對自己而言是自由的。

　　隨后，我們立馬與亞馬遜展開(kāi)洽談。亞馬遜最初想現金買(mǎi)下Zappos，那與我們初衷不一致。我們覺(jué)得，現金交易顯得我們很想賣(mài)掉公司，所以我們提議全部股票交易。Zappos股東可以自由兌換亞馬遜股票。我們認為這種交易不像收購，倒像是聯(lián)姻。打個(gè)比方，全股票交易就像新婚夫婦開(kāi)一個(gè)聯(lián)名帳號。

　　告訴員工們：一切未變

　　6月，貝佐斯正式提議股票收購Zappos，6月20日，公司董事會(huì )通過(guò)收購。我們說(shuō)服亞馬遜，自己告訴管理層這個(gè)壞消息。大約在6月22日中午，在閉市后半小時(shí)到一小時(shí)，交易宣布了，我站培訓室里，對著(zhù)大約50名資深員工，向他們解釋我們的決定。那是我一生中最重要的演講。

　　我講了半小時(shí)，希望他們向自己的下屬講清一件事：公司沒(méi)有改變。他們應該繼續任職，Zappos文化依然是大家的。不同的是現在我們可以更快速地做新的事情了。

　　最初，室內的人都很焦灼，有些人甚至假設我要離開(kāi)公司，另一些則不知想什么，當我一說(shuō)話(huà)，從他們臉上我看到安慰之情。大伙回到辦公桌，聚集自己的員工，告訴他們發(fā)生的一切。兩個(gè)小時(shí)后，所有員工都去工作了。在走廊里，我聽(tīng)到一些員工說(shuō)得到亞馬遜的資源后如何如何開(kāi)心。兩天后，我召集拉斯維加斯員工開(kāi)會(huì )，那兒大約700人，我回答他們的提問(wèn)。我覺(jué)得自己的旅程到了另一個(gè)階段。

　　收購于11月1日結束，總價(jià)值12億美元。紅杉在我們的投資價(jià)值2.48億美元。我們的董事會(huì )迎來(lái)新面孔，除了我與貝佐斯還有兩名亞馬遜高管，兩個(gè)Zappos高管。作為CEO，我每個(gè)季度向董事會(huì )報告一次，Zappos對營(yíng)收與盈利負責。不同于我們之前的董事，我們的新董事會(huì )似乎理解文化對于長(cháng)期成功的重要。事實(shí)上，亞馬遜的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心最近也準備試用Zappos的策略，如果新員工工作不快樂(lè )，可以領(lǐng)取2000美元后離職。

　　另一方面，Zappos繼續獨立運營(yíng)。