?。ㄗ髡邽槲诸D商學(xué)院管理系教授拉菲·阿密特(Raphaek Amit)，沃頓全球家族企業(yè)聯(lián)盟聯(lián)席創(chuàng )辦人和領(lǐng)導者）

　　中國家族企業(yè)創(chuàng )始人不愿談?wù)摾^承，是因為不愿面對生死之問(wèn)。不過(guò)，現在可以開(kāi)始做點(diǎn)什么了

　　繼承是什么？繼承的可以是所有權，也可以是管理權和控制權。通常企業(yè)的創(chuàng )始人是所有者、控制著(zhù)和管理者，但到下一代就不一樣了，有可能他繼承所有權，但并不自己管理企業(yè)。對中國很多家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，繼承者不親自管理而是雇傭外面的專(zhuān)業(yè)管理人來(lái)管理，往往是很難信任他們。因此這個(gè)問(wèn)題就會(huì )被擴大。

　　我發(fā)現中國年輕一代的繼承人對這個(gè)想法比較開(kāi)放，愿意聘用專(zhuān)業(yè)的管理人員來(lái)管理企業(yè)。我和我的研究伙伴皮特·朗格（Peter Longer）教授一起進(jìn)行的研究顯示，平均來(lái)說(shuō)這些企業(yè)的表現要比由第二代繼承人直接管理會(huì )好一點(diǎn)。

　　第二個(gè)選擇是出售企業(yè)，不過(guò)很多家族企業(yè)由于種種原因是不太愿意出手的。但如果沒(méi)有合適的繼承人，這是唯一的選擇。所以，作為第一代家族企業(yè)的創(chuàng )立人如何培養下一代就變得很重要了。

　　對很多第一代創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，繼承是一個(gè)很難談?wù)摰膯?wèn)題，因為這讓他們馬上聯(lián)想到生死的問(wèn)題。但是作為家族企業(yè)的家長(cháng)，他需要培養有責任心的下一代，需要持開(kāi)放的態(tài)度，因為繼承的問(wèn)題遲早要面對。所以很多的家庭會(huì )比較早地做到讓孩子體驗管理企業(yè)是什么樣的，甚至會(huì )把七八歲的孩子帶到企業(yè)里去開(kāi)會(huì )，他們不見(jiàn)得知道會(huì )議在講些什么，但很快這個(gè)企業(yè)的一切就會(huì )被融入到孩子的DNA當中。

　　作為企業(yè)家的家長(cháng)，要讓孩子有機會(huì )浸淫在企業(yè)的文化里，讓他們學(xué)習做經(jīng)理人和企業(yè)主。不過(guò)這里要做一個(gè)很明顯的區分：做管理者和做企業(yè)主是不一樣的。有一件事對華人企業(yè)家來(lái)說(shuō)比較難做到，就是讓孩子到其它企業(yè)里工作一段時(shí)間，這其實(shí)有非常大的價(jià)值。有的家長(cháng)會(huì )讓孩子去商學(xué)院讀書(shū)。我接觸過(guò)這些學(xué)生，他們面臨來(lái)自父母的很大壓力，希望讀完書(shū)后就很快回國。我也理解這些父母的擔心，擔心年輕人在外邊呆了一段時(shí)間以后不愿意接手家族企業(yè)，但現在越來(lái)越多的家族企業(yè)走向全球化，所以能夠在各個(gè)國家學(xué)習其它企業(yè)做事和管理的方法，對他們也是非常有價(jià)值的。

　　中國家族企業(yè)的傳承可能面臨一種文化的傾向或者說(shuō)文化上的桎梏。在中國剛剛開(kāi)放的年代里，第一代企業(yè)家并沒(méi)有足夠的教育背景、商業(yè)背景，并不能充分地理解現代企業(yè)運行的方式，比如說(shuō)在融資方面可能會(huì )遇到很多挑戰，這種管理文化上的缺失多少會(huì )影響到下一代。

　　在繼承方面常見(jiàn)的最大的錯誤就是家族和家族企業(yè)都缺少好的管理機制。最好的做法是一個(gè)家族本身就要有一個(gè)好的管理體制，比如說(shuō)家庭委員會(huì )，這樣能保證家族的團結。家族企業(yè)也要有單獨的管理機制，和前者要有有效的溝通界面和良好互動(dòng)。有的第二代、第三代家人繼承以后企業(yè)分崩離析，這往往是家庭矛盾導致的。為了排除這種風(fēng)險，就要建立好管理體制，維護家庭的價(jià)值、傳統和文化，保證不同代人之間的穩定過(guò)渡。

　　很多外部職業(yè)經(jīng)理人會(huì )覺(jué)得，最好不要進(jìn)入家族企業(yè)，因為后者會(huì )對外來(lái)者筑起高高的城墻，難以進(jìn)入企業(yè)核心。家族企業(yè)的缺陷一般來(lái)說(shuō)就是，這個(gè)家族企業(yè)的第一把交椅已經(jīng)有人坐了，所以一流的管理人員不是那么愿意去家族企業(yè)工作。這需要家族企業(yè)必須有很好的政策，比方說(shuō)給職業(yè)經(jīng)理人期權，在表現好的時(shí)候比照股價(jià)給他們現金獎勵。另外就是明確地向這些經(jīng)理人介紹家族企業(yè)之后的事業(yè)發(fā)展方向。還有一個(gè)是家族憲法，這很重要，可以成文地規定家族企業(yè)里任人唯賢的政策是根據經(jīng)驗和努力，而不是根據血統來(lái)任命管理人員。這樣就能讓職業(yè)經(jīng)理人看到在家族企業(yè)里獲得事業(yè)成功的機會(huì )，甚至這會(huì )超出在大企業(yè)里獲得成功的機會(huì )。

　　家族企業(yè)對外部投資者缺乏吸引力的原因在于，一些家族企業(yè)主并不想IPO，但IPO可能是最好的增加流動(dòng)性的方式。不過(guò)問(wèn)題是，對家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，IPO會(huì )帶來(lái)太多的合伙人。所以家族企業(yè)若想吸引投資者，要有好的退出機制，保證投資者能獲得流動(dòng)性，IPO完全可以是這個(gè)共識的一部分，中國去年已經(jīng)建立了創(chuàng )業(yè)板，這給許多中小企業(yè)帶來(lái)了擴大流動(dòng)性的機會(huì )。

　　總體來(lái)說(shuō)，亞洲的家族企業(yè)比較年輕，而在歐美，很多家族企業(yè)都已經(jīng)處于第二、第三代人接班的階段。亞洲年輕的家族企業(yè)繼承者還沒(méi)有形成很好的工作慣例，因為他們沒(méi)有很好的經(jīng)驗—甚至是負面經(jīng)驗。他們應該謹慎地避免在西方常見(jiàn)的，由于家庭矛盾而毀掉一個(gè)企業(yè)的情況。從文化上說(shuō)，亞洲家族企業(yè)更傾向于家里人管理，而不任用外人，但其實(shí)外人管理反而可以為企業(yè)和家族的和諧做出貢獻。