在工作伙伴楊希的眼中，張希是一個(gè)健談、開(kāi)朗，極具親和力的人，“她的決策力和判斷力往往都成為了我們很多項目成功的關(guān)鍵。”作為德豐杰基金中國首席合伙人，張希管理著(zhù)德豐杰旗下第九支專(zhuān)注投資中國市場(chǎng)的全球基金，規模達到6億美元。

　　2006年加入德豐杰的張希，成為了德豐杰早期中國平臺的搭建人。很多人會(huì )好奇，作為硅谷著(zhù)名的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域風(fēng)險投資機構，創(chuàng )建于1985年的德豐杰，為什么會(huì )選擇一個(gè)之前并沒(méi)有“顯赫”投資過(guò)往的人來(lái)負責整個(gè)中國區域的投資？

　　本刊記者只見(jiàn)過(guò)張希數面，無(wú)論是隔著(zhù)遠遠的主席臺，還是咫尺可見(jiàn)的會(huì )議桌，都能感覺(jué)到她的氣場(chǎng)。這個(gè)有著(zhù)小麥色皮膚的女人，不僅擁有一副國際化的長(cháng)相，也有一份非常國際化的履歷表。

　　張希畢業(yè)于威爾斯里學(xué)院，哈佛商學(xué)院MBA；曾在硅谷創(chuàng )辦一家名為Billpoint的網(wǎng)上電子支付公司（1999年被ebay收購）；在此之前曾在GE Nuclear， GE Power Systems 擔任 CIO職務(wù)。對于德豐杰來(lái)說(shuō)，無(wú)論是教育文化背景或者職業(yè)經(jīng)歷，張希都能勝任這份將本土化和國際化相結合的工作。

　　創(chuàng )業(yè)情緣

　　在進(jìn)入風(fēng)險投資行業(yè)之前，張希有過(guò)在一家大型跨國公司擔任CIO的經(jīng)歷，這就是擁有近30萬(wàn)員工的通用電氣公司（GE）。當重新回歸這段經(jīng)歷時(shí)，張希認為，那兩年讓她得到了很多鍛煉，“這樣一個(gè)大公司，能夠利用獨特的企業(yè)文化，讓身處其中的每一名員工都能感受到，無(wú)論處于公司的哪個(gè)層面，自己都不是被忽略的一員，而且在機會(huì )面前，都能充分的發(fā)揮自己的能量。”

　　盡管在GE工作的很開(kāi)心，也非常有挑戰性，但是1998年的某一天，張希終于下定了決心，離開(kāi)GE，和丈夫一起開(kāi)始了艱難的創(chuàng )業(yè)之路。“出來(lái)創(chuàng )業(yè)做公司，是我人生一個(gè)比較有趣的轉折和選擇。”張希說(shuō)。

　　離開(kāi)GE的第二天，他們開(kāi)著(zhù)租來(lái)的大卡車(chē)從很遠的地方買(mǎi)來(lái)舊的辦公桌椅，在不足100平米的辦公室里安置好6張簡(jiǎn)單的工位。做完這一切，張希終于可以坐在新買(mǎi)回來(lái)的舊桌椅上，回味這巨大的變化給生活帶來(lái)的錯愕，“心里面真的很有感觸，我那么好的工作，為什么不干了？但并沒(méi)有后悔，只是現實(shí)的脫節，讓心態(tài)還沒(méi)有完全轉換過(guò)來(lái)。”

　　但是這只是困難開(kāi)始的一個(gè)小插曲。對于十年前的互聯(lián)網(wǎng)來(lái)說(shuō)，電子支付是一個(gè)新鮮的概念，大家還來(lái)不及享受這個(gè)免費信息樂(lè )園帶來(lái)的新鮮感，根本就想象不出這種收費模式的市場(chǎng)。“其實(shí)當時(shí)我們自己的概念也不是特別清楚，只是認為，可以創(chuàng )造一個(gè)盈利模式，用戶(hù)花上幾分錢(qián)，就能讓網(wǎng)上的音樂(lè )、圖像產(chǎn)生價(jià)值，那個(gè)時(shí)候我們的產(chǎn)品叫做Micro payment。”但是這樣的想法并沒(méi)有得到風(fēng)險投資家們的認同，經(jīng)歷了數次碰壁后，整個(gè)公司也到了“走投無(wú)路”的境地。

　　絕處逢生的是，張希的丈夫在這個(gè)時(shí)候看到了一個(gè)機會(huì )——如果把這種商業(yè)模式和分類(lèi)廣告結合在一起，就可以解決當時(shí)分類(lèi)廣告業(yè)務(wù)無(wú)法實(shí)現線(xiàn)上支付的問(wèn)題。“所以給分類(lèi)廣告做電子支付成為了我們的‘新’故事，本質(zhì)上還是線(xiàn)上的電子支付，但是這個(gè)故事?lián)Q了一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，能讓人馬上就能聽(tīng)懂，一直到今天，ebay還是這個(gè)模式。”張希說(shuō)。這個(gè)轉變也馬上為他們爭取到了紅杉的第一筆投資，僅在很短的時(shí)間里就融到了幾百萬(wàn)美元的投資。雖然金額并不大，但是張希從里面看到了勇氣和敏銳的力量。

　　因此在說(shuō)到什么樣的企業(yè)家能夠吸引她的注意時(shí)，她列出了“激情”、“毅力”和“敏銳”的標準。而這段創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷讓張希的投資風(fēng)格有了與眾不同的色彩，曾經(jīng)歷融資碰壁的她更愿意從創(chuàng )業(yè)者的角度來(lái)想問(wèn)題，她也變成一個(gè)愿意為創(chuàng )業(yè)者修改創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)的投資人。[page]

　　快手

　　2006年底，一條“酷6網(wǎng)13天完成千萬(wàn)融資”的消息，成為了當時(shí)的一個(gè)傳奇，而這件事情的“操盤(pán)手”正是剛剛加入德豐杰的張希，從初識到最后合同的簽訂，張希只用了13天的時(shí)間，就把酷6網(wǎng)的CEO李善長(cháng)從最困難的境況下“解救”了出來(lái)。

　　這種果敢和決策力也在接下來(lái)的項目操作上得到了延續。近年來(lái)德豐杰在中國的投資主要集中在TMT、清潔能源和消費類(lèi)三大領(lǐng)域，在剛剛過(guò)去的2009年，德豐杰投資了5個(gè)項目，其中三家是清潔能源企業(yè)，剩下的兩家分別是TMT和消費類(lèi)企業(yè)，累計投資金額3000萬(wàn)美元。

　　值得注意的是，曾經(jīng)獲得德豐杰投資的普能?chē)H在2009年初完成了對加拿大VRB公司的收購。德豐杰投資普能的時(shí)候，它僅僅是一家處于實(shí)驗室階段，非常早期的項目，經(jīng)過(guò)多年的自主研發(fā)，在成本控制上取得了很大的成效，但在核心技術(shù)上仍然難以取得突破。就在這個(gè)時(shí)候，作為普能的國際競爭對手，VRB在金融危機來(lái)臨的時(shí)候，出現了非常嚴重的財務(wù)問(wèn)題。它既無(wú)法從二級市場(chǎng)上爭取到資金，也沒(méi)有其他有效的融資途徑，只好宣布破產(chǎn)清算。

　　選擇這個(gè)時(shí)點(diǎn)收購VRB，無(wú)疑可以用比較合理的價(jià)格拿下，事實(shí)也證明最后251萬(wàn)美元的收購價(jià)格也僅用了不到預期十分之一，但同時(shí)也意味著(zhù)接下來(lái)需要很大的投入來(lái)完成整個(gè)并購的整合，德豐杰中國的投資副總裁楊希說(shuō)，“整個(gè)并購過(guò)程中，得益于張希很快的做出了決策，并且在最后并購成功后做出了替換CEO的‘大動(dòng)作’來(lái)保證整合過(guò)程的順利。”

　　通過(guò)這次并購，普能擺脫了之前的瓶頸尷尬，一夜之間，擁有了所有可量產(chǎn)釩電池的核心技術(shù)，也讓普能在很短的時(shí)間里往前跨越了4-5年的時(shí)間，很快的成為行業(yè)的佼佼者。

　　同樣在2009年的八月初，德豐杰僅用一個(gè)月的時(shí)間，放棄所有的對賭條款，投資了一家位于江蘇的風(fēng)機控制系統企業(yè)。而參與投資的三家機構中，除了另外兩家政府基金，德豐杰是唯一的一家海外基金。

　　人民幣基金進(jìn)行時(shí)

　　2009年德豐杰募集了第一支10億規模的人民幣基金，并且邀請前新浪CTO李嵩波加盟參與管理。

　　對此張希認為，兩幣基金的操作可以讓投資更加靈活，“對于基金來(lái)說(shuō)，用外幣或者人民幣來(lái)投資并沒(méi)有太大的區別，但對于被投公司而言，我們可以更加靈活了。”

　　2010年，張希認為德豐杰將會(huì )按照一貫的節奏來(lái)進(jìn)行投資，投資階段也許會(huì )有一定的延后，比起早期的項目，會(huì )更加關(guān)注成長(cháng)期的企業(yè)，“我比較看重的是那些不受制于任何宏觀(guān)經(jīng)濟制約的項目，以往我們看的項目中都要在行業(yè)中保持30%左右的增長(cháng)，成長(cháng)速度超過(guò)GDP。”

　　未來(lái)，張希將一如既往的用創(chuàng )業(yè)家的心懷繼續她的投資事業(yè)。也正如她所說(shuō)的，做投資的人分為兩類(lèi)，一類(lèi)是本身就是專(zhuān)業(yè)的金融專(zhuān)業(yè)人才；另一類(lèi)就是自己曾經(jīng)是創(chuàng )業(yè)者，企業(yè)成功后，有能力、也有意愿幫助其他的創(chuàng )業(yè)者的人，而她就站在創(chuàng )業(yè)者的陣營(yíng)里面。