在2009年成本控制蔚然成風(fēng)的奢侈品行業(yè)，有三件事是奢侈品牌在勒緊褲腰帶過(guò)日子的同時(shí)依然舍得投下重注的，一是高調的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)以維持品牌高端形象，二是打造品牌網(wǎng)絡(luò )社區，強調與消費者的互動(dòng)與分享，三是在中國市場(chǎng)上的進(jìn)一步擴張，并在產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略上愈發(fā)“量體裁衣”，迎合中國消費者的喜好。不管是哪一種做法都體現了奢侈品牌集體放低姿態(tài)，以更加親民化的舉措拉近與消費者的距離。雖然金融危機的爆發(fā)對這三大趨勢的產(chǎn)生起到了一定的催化作用，但它們并不都是經(jīng)濟不景氣時(shí)的權宜之計，而是奢侈品牌未來(lái)在中國乃至全球生存發(fā)展的必要武裝。

　　2010年度《新財富》“資本圈最推崇的奢侈品牌排行榜”上，最大的變化并不是不同類(lèi)別品牌座次的變動(dòng)，而在于奢侈品牌內涵最重要的組成要素中，處于第三位的“質(zhì)量保證”一項被“品牌名聲”所取代—選擇后者的資本圈人士比上年增加了6個(gè)百分點(diǎn)，從候選的六大要素中的墊底位置一躍而上，而悠久歷史和工藝精良依然穩坐頭兩把交椅(圖1)。

　　這樣的結果看似有些意外，但仔細想來(lái)，卻與經(jīng)歷了金融危機洗禮的各奢侈品牌過(guò)去一年的策略有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。為了留住以往一擲千金的消費者，財務(wù)表現再不盡如意，不管是要關(guān)店還是要裁員，事關(guān)品牌形象的廣告營(yíng)銷(xiāo)預算都是各大奢侈品牌最不愿意削減的。歷峰旗下品牌一共關(guān)閉62家門(mén)店，寶格麗的香水改用成本較低的瓶子與外包裝，不論是大集團還是獨立品牌，幾乎每一家都想著(zhù)減少庫存、擠壓供應商來(lái)維持自己的現金流。巴寶莉(Burberry)也采取了異常激進(jìn)的成本壓縮，關(guān)閉了一家工廠(chǎng)并裁員500人；而另一邊，由電影《哈利波特》中赫敏的扮演者艾瑪·沃特森(Emma Watson)擔當代言的品牌推廣活動(dòng)依然高調，并且還在2009年秋重返“倫敦時(shí)裝周”，舉行了盛大的時(shí)裝發(fā)布和酒會(huì )。

　　巴寶莉當然不會(huì )是唯一一個(gè)一邊努力勒緊褲腰帶，一邊頻繁舉行各種營(yíng)銷(xiāo)、推廣活動(dòng)的奢侈品牌。要想讓消費者充分認可奢侈品牌的高品牌溢價(jià)，工藝、技術(shù)、材質(zhì)、歷史、產(chǎn)地都只是先天條件，還需要富有創(chuàng )造力的演繹把這些信息傳遞給消費者。在被各式各樣的折扣活動(dòng)疲勞轟炸了一整年之后，奢侈品牌顯然很清楚一貫高調的廣告和推廣對維持品牌高端形象的意義。 LVMH集團總裁伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)指出，金融危機后，奢侈品行業(yè)的競爭會(huì )愈發(fā)激烈，不過(guò)競爭并非是由品牌增加而導致，而是因為消費者對投向奢侈品的每一筆錢(qián)都會(huì )變得更為謹慎。經(jīng)濟大環(huán)境與消費者心理的變化都讓奢侈品牌審時(shí)度勢，在保持產(chǎn)品高質(zhì)素的同時(shí)，以阿諾特“奢侈DNA”的理論為基礎，衍生出新的策略。而最新的關(guān)鍵詞即是“親民”—與過(guò)往的高高在上不同，奢侈品牌集體放低姿態(tài)，努力拉近與消費者的距離。

　　不管是與大眾品牌的合作還是跑步進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，雖然金融危機的爆發(fā)起到一定的催化作用，但這些并非都是經(jīng)濟不景氣時(shí)的權宜之計，而是奢侈品牌未來(lái)在中國乃至全球生存發(fā)展的必要一環(huán)。畢竟，商業(yè)上的成敗是檢測一個(gè)奢侈品牌成功與否最重要的標準，無(wú)論是售賣(mài)2元一瓶的礦泉水還是10萬(wàn)元起跳的百達翡麗手表，商業(yè)運作的最根本目的都是為了盈利，企業(yè)對品牌經(jīng)營(yíng)和品牌管理的投資最終也是服務(wù)于相同的目的。不論多高價(jià)、多稀有、多特別的商品，只有有人愿意埋單，其對奢侈品牌的意義才能得以真正體現，沒(méi)有一個(gè)奢侈品牌會(huì )愿意承受無(wú)人問(wèn)津的“高處不勝寒”。

　　牽手大眾品牌

　　從愛(ài)馬仕到LV再到卡地亞，奢侈品牌在各自的主打產(chǎn)品之外都推出了香水、錢(qián)包等價(jià)格相對較低的入門(mén)級產(chǎn)品，而阿瑪尼更是擁有針對不同檔次消費者的六個(gè)品牌，從定制時(shí)裝到大眾品牌一網(wǎng)打盡，而無(wú)論哪種做法都是為了同樣的目的，即爭取更多的消費群體，做大品牌規模。而最近幾年，又多了一個(gè)方式，為大眾品牌設計限量版的平價(jià)系列。

　　2009年11月14日，由著(zhù)名鞋子設計師 Jimmy Choo(周仰杰)與 H &M合作設計的鞋履和手袋系列其在國內店鋪發(fā)售，引發(fā)上海、北京、杭州三地消費者的搶購熱潮，甚至有瘋狂的粉絲半夜就到店門(mén)口排隊。在 H&M遍布全球的門(mén)店里，這樣的場(chǎng)景普遍存在。作為已故戴安娜王妃的御用鞋子設計師，周仰杰因美劇《欲望都市》而名聲大振，同名品牌的高跟鞋平均售價(jià)在500美元以上。而在其為H &M所設計的平價(jià)系列中，最貴的一雙過(guò)膝細跟長(cháng)筒靴為345美元，平均定價(jià)在90-200美元之間，而手袋和飾品的價(jià)格更是只有Jimmy Choo品牌的1/10左右。

　　事實(shí)上，周仰杰已經(jīng)是H &M合作的第七位高端品牌的設計師，香奈爾總監拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)、日本女設計師川久保玲( Comme des Garcons )、設計師羅伯特·卡沃利(Roberto Cavalli)都曾與其牽手，并且同樣獲得了在全球范圍內被哄搶一空的“禮遇”。而另一位曾與其合作過(guò)的麥卡托尼(Stella McCartney)2009年又再度為美國休閑品牌 Gap操刀設計嬰兒及兒童服裝。

　　整體而言，這樣的行為偶爾為之，對設計師所服務(wù)的奢侈品牌來(lái)說(shuō)是場(chǎng)無(wú)傷大雅的“游戲”，不僅短時(shí)間內獲得了極高的曝光率、積攢人氣，并且也極有可能趁勢擄掠一批新的擁躉。事實(shí)上，奢侈品行業(yè)的分析師普遍認為，與奢侈品牌直接推出較為低端的商品相比，和大眾品牌聯(lián)手推出限量的平價(jià)系列對品牌形象的負面影響來(lái)得更小。不過(guò)，細觀(guān)之下不難發(fā)現，與大眾品牌合作的設計師多數時(shí)尚氣息濃重，歐洲老牌奢侈品牌鮮有采取類(lèi)似做法的，對產(chǎn)品品質(zhì)的追求和對品牌文化的尊重依然是他們最為看重的。[page]

　　跑步進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

　　在金融危機的催化下，曾經(jīng)視電子商務(wù)如洪水猛獸的奢侈品牌，仿佛在一夜之間轉變，以異常開(kāi)放的心態(tài)對待互聯(lián)網(wǎng)。連寶詩(shī)龍(Boucheron) 這樣的珠寶商也開(kāi)始在網(wǎng)上“叫賣(mài)”，讓顧客可以足不出戶(hù)地挑選寶石或是進(jìn)行其他個(gè)性化的定制。不過(guò)，2009年，互聯(lián)網(wǎng)對奢侈品牌而言最重要的功能則是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )社區，實(shí)現與消費者的分享與互動(dòng)。LV、Dolce & Gabbana 和Alexander McQueen都把2009年的秋季時(shí)裝秀搬上了網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò )社區 Facebook和微型博客 Twitter上每天充斥著(zhù)有關(guān)各個(gè)品牌的新聞與圖片，而時(shí)尚博主們也受邀坐上了秀場(chǎng)的第一排。奢侈品牌終于放下一直端著(zhù)的架子，跑步進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，開(kāi)始身體力行地拉近與消費者、尤其是年輕消費者之間的距離。

　　一個(gè)最典型的例證就是，這一年里奢侈品牌扎堆涌入了蘋(píng)果手機的應用軟件。香奈爾、Dolce & Gabbana 、Fendi 都相繼推出了應用軟件，消費者不僅可以在蘋(píng)果手機上查閱品牌每家實(shí)體門(mén)店的詳細地址、了解與品牌相關(guān)的時(shí)尚資訊，更可以欣賞最新一季的時(shí)裝發(fā)布、甚至直接向設計師提問(wèn)。香奈爾和 Fendi 都嘗試性地在應用軟件上發(fā)布了時(shí)裝發(fā)布會(huì )后臺準備過(guò)程的片段，以此來(lái)博得消費者的歡心。而另一些品牌的軟件更多是以?shī)蕵?lè )為主，例如 Gucci的應用軟件更像是一款讓消費者自行編曲的小游戲，而珠寶品牌梵克雅寶(Van Cleef and Arpels)的軟件上呈現的則是一段有關(guān)浪漫巴黎的視頻。目前來(lái)看，奢侈品牌的這一招讓消費者頗為受用，時(shí)尚奢侈品購物網(wǎng)Net-a-Porter的應用軟件于2009年7月發(fā)布，不到半年時(shí)候就被來(lái)自65個(gè)國家的蘋(píng)果手機用戶(hù)下載超過(guò)100萬(wàn)次。更重要的是，一款簡(jiǎn)單的應用軟件開(kāi)發(fā)成本僅為10000 美元，而功能較為復雜的不過(guò)25000美元，對奢侈品牌而言絕對是花小錢(qián)干大事的劃算生意，也順應了經(jīng)濟危機下控制成本的需要。

　　還有一些品牌則走得更遠。阿瑪尼搭建了一個(gè)手機電子商務(wù)平臺，巴寶莉更是推出了專(zhuān)門(mén)的社區網(wǎng)絡(luò )“風(fēng)衣的藝術(shù)(Art of the Trench)”，不僅邀請當下熱門(mén)的街拍大師拍攝世界各地穿著(zhù)自家明星產(chǎn)品風(fēng)衣的時(shí)尚人士，而且消費者還能在網(wǎng)站上“曬”一下自己的風(fēng)衣搭配，并對他人的照片發(fā)表留言、品頭論足一番。巴寶莉希望借由社區網(wǎng)絡(luò )來(lái)維系品牌與已有消費者之間的紐帶，同時(shí)吸引年輕時(shí)尚的潛在消費者。

　　中國：從招攬到討好

　　另一個(gè)讓遭受金融危機沖擊的奢侈品牌不吝砸下巨資的自然還是中國。隨著(zhù)2008年中國以 86億美元的消費成為全球第二大奢侈品市場(chǎng)，中國已經(jīng)完成了從奢侈品亞洲市場(chǎng)支點(diǎn)向全球支點(diǎn)的進(jìn)階。而到了2009年，美歐等成熟市場(chǎng)的奢侈品消費依然困于負增長(cháng)，中國市場(chǎng)卻繼續高奏凱歌，預計仍將保持10%以上的快速增長(cháng)。中國在全球奢侈品市場(chǎng)上地位的提升，促使奢侈品牌對中國消費者的態(tài)度急速轉變。

　　硬幣的另一面則是，越來(lái)越多的歐美奢侈品牌期待在中國市場(chǎng)上淘金，在先期到來(lái)者仍在對消費者進(jìn)行教育與培養時(shí)，市場(chǎng)競爭加劇卻已是不爭的事實(shí)。波士頓咨詢(xún)公司的調查顯示，截至2008年底，內地市場(chǎng)目前的奢侈品銷(xiāo)售點(diǎn)中，有53%都是在2005-2008這三年完成布局的(圖2)，而2009年的步伐更是有所加快。如今，上海和北京兩個(gè)城市人均擁有的奢侈品銷(xiāo)售點(diǎn)數量已經(jīng)與紐約和芝加哥的水平相當，而如果單以鐘表的銷(xiāo)售點(diǎn)來(lái)衡量，國內兩大城市的人均銷(xiāo)售點(diǎn)保有量甚至略高于發(fā)達國家。并且，奢侈品牌的戰火已經(jīng)越來(lái)越呈現向二、三線(xiàn)城市轉移的勢頭。奢侈品牌之間更為激烈的競爭體現在，中國消費者缺少其他市場(chǎng)消費者所共有的品牌忠誠度。因此，奢侈品牌需要更頻繁、更貼合中國消費者的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)不斷提醒消費者自己獨特的品牌形象。

　　兩廂作用之下，奢侈品牌一邊加緊完善在中國的網(wǎng)點(diǎn)布局，一邊調整營(yíng)銷(xiāo)策略。范思哲于2009年10月撤離日本市場(chǎng)，計劃投資5600萬(wàn)美元重新布局亞洲市場(chǎng)，把重心轉移至中國。2009年12月底，LV在中國市場(chǎng)的第24家門(mén)店在長(cháng)沙開(kāi)張，與在19個(gè)城市擁有28家門(mén)店的Gucci一樣，全部為集團直接掌控的直營(yíng)店。LVMH集團的財報顯示，2000-2009上半年，最明顯的兩個(gè)趨勢就是日本市場(chǎng)的逐漸隕落以及由中國領(lǐng)銜的亞洲其他國家和地區的崛起。2009年上半年，只有除日本以外的亞洲國家和地區實(shí)現了店鋪數量與對集團收入貢獻的雙重增長(cháng)，其中，絕大部分的貢獻顯然來(lái)自中國(圖3、4)。如果從服飾皮具類(lèi)商品的收入區域分布來(lái)看，這一趨勢更加明顯(圖5)。

　　與扎堆涌入中國的情況一樣，早在金融危機之前，奢侈品牌對中國消費者的重視程度已然進(jìn)入上升通道， 金融危機的爆發(fā)只是讓這一趨勢更為明顯。尤其是對許多上世紀90年代初期就進(jìn)入中國市場(chǎng)的奢侈品牌來(lái)說(shuō)，其所面臨的問(wèn)題已經(jīng)不僅僅停留在如何讓中國消費者心甘情愿地埋單，而是如何使中國消費者感覺(jué)到自己備受重視，甚至具有優(yōu)先權，從而持久地為品牌支付高溢價(jià)。

　　進(jìn)入中國市場(chǎng)之初，奢侈品牌大多把品牌在國際上的既有形象和營(yíng)銷(xiāo)策略直接移植到中國，用一個(gè)有關(guān)“很久很久”以前的故事來(lái)介紹自己，以高昂的價(jià)簽和坐落于五星級酒店內的門(mén)店幫助中國消費者樹(shù)立起“奢侈品=金錢(qián)＋地位”的標桿。在未實(shí)現收支平衡之前，這些門(mén)店更多地充當著(zhù)傳遞品牌形象的“櫥窗”作用。

　　如今，奢侈品牌已經(jīng)越來(lái)越花心思“量體裁衣”，不僅深度挖掘各個(gè)區域市場(chǎng)甚至城市間流行趨勢、消費習慣間的差異，也開(kāi)始迎合中國消費者的喜好，從最初的敞開(kāi)大門(mén)、自等客來(lái)到施展渾身解數收買(mǎi)人心。不管是不斷現身的亞洲最大旗艦店和中國限量版手袋，還是與全球同步發(fā)行的最新一季產(chǎn)品都充分體現了這一點(diǎn)。而像保時(shí)捷一樣，把其60年來(lái)首款四門(mén)跑車(chē)全球發(fā)布會(huì )放在中國的品牌更是不勝枚舉，2009年底香奈爾就在上海舉行了一場(chǎng)名為“巴黎－上海”的時(shí)裝發(fā)布會(huì )。與此同時(shí)，奢侈品牌不僅在紙媒上大肆推廣，還把廣告高調地做上了電視甚至互聯(lián)網(wǎng)，2008年，LV誕生150年來(lái)的首個(gè)電視廣告在內地多家電視臺投放。而在奢侈品牌最為拿手的事件營(yíng)銷(xiāo)上，愛(ài)馬仕的“絲綢之路”展覽、 Fendi 在長(cháng)城上舉行的時(shí)裝發(fā)布會(huì )，以及卡地亞在北京故宮博物院舉行的“珍寶藝術(shù)展”，都選擇了把品牌形象通過(guò)與中國歷史和文化相結合的方式傳遞給中國消費者。[page]

　　阿諾特的“奢侈DNA”

　　與賣(mài)出一罐可口可樂(lè )或是推銷(xiāo)一臺蘋(píng)果電腦不同，奢侈品牌營(yíng)銷(xiāo)需要一些與眾不同的催化劑，讓消費者心甘情愿地以5000元的價(jià)格將可以用500元買(mǎi)到、具有同樣遮陽(yáng)效果的太陽(yáng)鏡收入囊中，并使奢侈品的高價(jià)在其受眾眼中變得合理，而且是帶著(zhù)景仰和膜拜之情的合理。

　　對這一點(diǎn)，一手締造了全球第一大奢侈品王國LVMH集團的伯納德·阿諾特自然是個(gè)中高手—通過(guò)挖掘品牌歷史、委任合適設計師、強化質(zhì)量控制和流通渠道以及制造市場(chǎng)熱點(diǎn)等一系列運作來(lái)強勢打造鮮明的品牌DNA。他在奢侈品打造上的長(cháng)袖善舞，不僅讓LV高達45%的經(jīng)營(yíng)利潤率幾乎兩倍于同業(yè)平均水平的25%，更為自己的王國推出了接二連三的明星品牌。在2008-2009年《新財富》“資本圈最推崇的奢侈品牌調查”中，LV連續兩年蟬聯(lián)第一，而在 2010年度的評選中小幅下滑至第二位，僅位于奇貨可居的愛(ài)馬仕之后(附表)。然而，一個(gè)不爭的事實(shí)是，阿諾特通過(guò)將“奢侈DNA”成功復制到中國，讓 LV這個(gè)普通字母的組合在今天的中國儼然成為奢侈品的代名詞。

　　事實(shí)上，上世紀90年代LV品牌的重新崛起，就得益于阿諾特的“奢侈DNA”，也是迄今最經(jīng)典的案例之一。歷史可以追溯到18世紀中期的LV，盡管保持了一貫的做工精良與高昂售價(jià)，但到了上世紀80年代末，乏善可陳的設計已經(jīng)讓其淪為了“媽媽級”的選擇。

　　轉折發(fā)生在1997年阿諾特聘任來(lái)自紐約的年輕設計師馬克·雅克布斯(Marc Jacobs)開(kāi)始。這位帶著(zhù)上城雅痞和下城街頭藝術(shù)家氣息的設計師把LV的品牌歷史與現代氣息糅合在一起，推出了一系列手袋。打頭炮的“涂鴉”系列和與日本設計師村上隆合作的“白彩”系列，如今都已成為L(cháng)V除卻經(jīng)典的字母Logo之外，最為人所熟知的品牌代表標識。除此以外，與美國著(zhù)名涂鴉大師斯蒂芬· 斯普勞斯(Stephen Sprouse)和流行文化藝術(shù)家理查德·普利斯(Richard Prince)的合作都有異曲同工之妙，把手袋包裝成藝術(shù)品。在脫胎換骨的外表之下，阿諾特一如繼往地堅持對產(chǎn)品品質(zhì)的執著(zhù)，甚至手袋左右兩側的走線(xiàn)針腳都有專(zhuān)人負責點(diǎn)數。

　　顯然，阿諾特并不奉行“酒香不怕巷子深”。在成功打造產(chǎn)品的基礎之上，他綜合運用平面廣告、名人贊助、公關(guān)活動(dòng)與限量販售等營(yíng)銷(xiāo)手段，一面盡可能地增加品牌曝光率，一面維持高端形象。更主要的是，在成為城中熱議話(huà)題的同時(shí)，LV的專(zhuān)賣(mài)店里也迎來(lái)了一批又一批的人潮，營(yíng)業(yè)額從上世紀80年代末的區區5400萬(wàn)美元一路攀升至2008年的192億歐元。

　　在阿諾特的LV“名人錄”上，“拉丁天后”珍妮弗·洛佩茲(Jennifer Lopez)、好萊塢影星烏瑪·瑟曼(Uma Thurman)這樣的娛樂(lè )圈代言人是?？?，同樣也有類(lèi)似前蘇聯(lián)總統戈爾巴喬夫等昔日政界精英，2010春夏系列則由當紅超模勞拉·斯通(Lara Stone)替代歌壇大姐麥當娜。而贊助、支持藝術(shù)展覽、青少年藝術(shù)活動(dòng)更是阿諾特屢屢運用的招數。與此同時(shí)，他總是不惜砸下重金，打造熱門(mén)話(huà)題。在 2004年重新修繕位于巴黎香榭里舍大街的旗艦店時(shí)，花費150萬(wàn)美元制作了兩個(gè)巨大的招牌旅行箱，架在旗艦店的大樓外面，賺足了過(guò)往行人的眼球。這一招在上海衡隆廣場(chǎng)的LV專(zhuān)賣(mài)店被如法炮制，讓尚在裝修中的LV店鋪成為當時(shí)時(shí)髦的談資。

　　不過(guò)，深諳“放長(cháng)線(xiàn)釣大魚(yú)”精髓的阿諾特，在品牌營(yíng)銷(xiāo)上最經(jīng)典的招數當屬每季推出的限量版手袋。定價(jià)高達5550美元、由駝鳥(niǎo)皮和綢緞制成的白彩Theda手袋，最初只在美國第五大街的LV專(zhuān)賣(mài)店發(fā)售，而整個(gè)英國更是限量發(fā)售10只。在該款限量版手袋正式上架的幾個(gè)星期后，倫敦和紐約的專(zhuān)賣(mài)店里都積累了長(cháng)長(cháng)的等候購買(mǎi)者名單。2009年推出的經(jīng)典款改良版“涂鴉”Speedy 30同樣成為了品牌擁躉競相追逐的對象，這一年的情人節里，“我不要真玫瑰，只要一朵印在LV手袋上的假玫瑰”成了MSN上的流行簽名。由于產(chǎn)量嚴格控制，這樣的限量作品顯然不是拿來(lái)賺錢(qián)的，不過(guò)卻是激發(fā)女人嫉妒心的最佳“誘餌”—無(wú)緣抱得其入懷的消費者在失望之余往往會(huì )以其他觸手可及的LV手袋取而代之，哪怕是一條皮帶或是一個(gè)胸針也能稍稍安撫失落的心情。