1月17日，著(zhù)名風(fēng)險投資家，紅杉資本資深合伙人邁克爾·莫瑞茨（Michael Moritz）來(lái)到清華偉倫樓國際報告廳，與創(chuàng )業(yè)者分享了他所總結的創(chuàng )業(yè)者法則。

　　他的演講從清華大學(xué)開(kāi)始，不僅因為他來(lái)到清華，而且紅杉資本中國的很多為同事都畢業(yè)于清華大學(xué)。畢業(yè)于牛津大學(xué)歷史系的莫瑞茨認為，大學(xué)是產(chǎn)生重要思想的地方，許多偉大的企業(yè)都誕生于一些重要的思想，這些思想像血液、DNA一樣融入這些企業(yè)。那些基業(yè)長(cháng)青的公司都擁有一個(gè)長(cháng)期的夢(mèng)想，紅杉資本愿意投資這樣的公司，他們能夠錯存活5年、10年、15年，甚至更長(cháng)久的公司，他們具有以下特點(diǎn)：

　　We want to be owners of our destiny（所有者掌握公司命運）

　　build someting special（與眾不同）

　　different（特立獨行）

　　invest our time and money（投資自己的時(shí)間和金錢(qián)）

　　leave someting that lasts（保持業(yè)務(wù)的持久發(fā)展）

　　風(fēng)險投資是所有權與股權的投資，考量不會(huì )很復雜，和PE不同，我們投資那些能看到以上DNA的公司。他們的創(chuàng )始人往往是移民或者移民的后代，來(lái)自小村鎮。不僅紅杉資本在美國投資的公司要求團隊里有移民后代，甚至包括紅杉資本本身的投資團隊，都要求有多元文化背景的人。他認為，這樣的人渴望獲得知識，愿意在公司中獲得一生最重要的成就。

　　接下來(lái)，莫瑞茨以道瓊斯30種工業(yè)指數中存續時(shí)間比較長(cháng)久的指標股公司為例，講述這些公司創(chuàng )始階段都尊崇了哪些法則。

　　他先以寶潔公司為例，這家公司已經(jīng)存在了三個(gè)世紀，1837年創(chuàng )立的時(shí)候，它是一家生產(chǎn)香皂和蠟燭的公司。它之所以到今天仍然生存的不錯，并且還在成長(cháng)，一個(gè)重要原因是它所在的市場(chǎng)不會(huì )一夜之間消失，并且規模龐大。所以如果你想創(chuàng )造一個(gè)1000億美元市值的公司，你至少要找到一個(gè)2000億美元規模的市場(chǎng)。當然，市場(chǎng)有多大取決于有多少人會(huì )使用這種產(chǎn)品，是否需要某項技術(shù)。

　　Pursue billion dollar possibilities（追尋十億美金的可能性）

　　不像中國有許多女性也會(huì )創(chuàng )立自己的公司，接下來(lái)由男性來(lái)繼承，在美國，公司的創(chuàng )始人基本都是男性，可能由女性來(lái)繼承，沃爾瑪就是個(gè)例子。它現在是一家每天營(yíng)業(yè)額10億美元的公司，創(chuàng )始人山姆。沃爾頓于1962年創(chuàng )立它，在1962～1970的8年時(shí)間里，他開(kāi)設了38家店，這個(gè)速度和今天的規模比起來(lái)不算快，實(shí)際上當時(shí)山姆擴張很謹慎，起初的8年，它主要在搭建公司的框架，為后來(lái)能夠低成本、高效率地運營(yíng)留出了空間。

　　沃爾瑪的法則：

　　expand with care（謹慎擴張）

　　low costs leave room（低成本留出空間）

　　默多克78歲了，50年前，他進(jìn)入傳媒行業(yè)時(shí)候，巨頭是那些電視公司，ABC、NBC等，比他的報紙規模大不知道多少倍，但今天新聞集團超越了他們，能夠隨著(zhù)時(shí)代變化，將自己的發(fā)展成一個(gè)多元化的媒體集團，這主要得意于老默多克經(jīng)常能夠像旁觀(guān)者一樣審視自己的公司。實(shí)際上很多人是固步自封的，不愿意跳出來(lái)審視自己的公司。

　　新聞集團的法則：

　　examine your company as an outsider（像旁觀(guān)者那樣審視你的公司）

　　聯(lián)邦快遞早期階段曾瀕臨破產(chǎn)，那時(shí)候很多人給他忠告，就像通常你在創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，許多人都會(huì )給你忠告一樣，但通常他們是錯的。每一個(gè)偉大的公司成功的過(guò)程中，都有無(wú)數懷疑者說(shuō)，這不可能做成，那也不可能做成，但懷疑者通常錯了，而這些成功企業(yè)的創(chuàng )始人都非常忠于自己的夢(mèng)想。

　　聯(lián)邦快遞的法則：

　　skeptics are often wrong（懷疑者通常是錯的）

　　never bow to setbacks（從不屈服于挫折）

　　capital limtersity sometimes works（集中資本有時(shí)事半功倍）

　　耐克公司的創(chuàng )立就是因為創(chuàng )始人菲爾。奈特認為自己能創(chuàng )造更好的跑鞋，他也沒(méi)什么秘密，他愿意向供應商學(xué)習；并且在別人一開(kāi)始不接受他新設計的鞋的時(shí)候，他沒(méi)有顧及太多，依然堅持做好的鞋，堅持做好的產(chǎn)品本身就勝過(guò)一切了。

　　耐克公司的法則：learn form supplier（向供應商學(xué)習）

　　create products advances themselves（創(chuàng )新的產(chǎn)品本身已經(jīng)很好）

　　亞馬遜公司的創(chuàng )始人貝索斯是一個(gè)無(wú)論何時(shí)都從未失去激情的人，無(wú)論是今天還是15年前，15年前，亞馬遜的主頁(yè)非常簡(jiǎn)單，和今天相差太大，他沒(méi)有借助什么外部資金，完全依靠自己的力量，并且有非常長(cháng)遠的目標，他會(huì )在經(jīng)濟衰退期繼續投入。[page]

　　亞馬遜公司的法則：

　　Lack of money breeds ingenuity （人窮計長(cháng)）

　　invest during downturns（經(jīng)濟衰退期投資）

　　這些公司的偉大成就證明，一個(gè)人是可以改變世界的，接下來(lái)我就要和大家分享一個(gè)特殊的人，他兩次改變了世界。他就是史蒂夫。喬布斯。紅杉很早就和蘋(píng)果公司有合作，那是1976年，當時(shí)投資了60萬(wàn)美元。

　　后來(lái)我寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，叫《回到小王國──喬布斯如何兩次改變世界》，很榮幸出版社會(huì )前不久再版了這本書(shū)。

　　這里有一個(gè)蘋(píng)果公司的銷(xiāo)售額和時(shí)間變化構成的曲線(xiàn)，1986年喬布斯被董事會(huì )解雇，1996年他回到蘋(píng)果公司，2007年公司的營(yíng)業(yè)額達到248億美元。1986～1996年這10年，我叫它放逐的十年（the wilderness years）曲線(xiàn)是向上的，說(shuō)明銷(xiāo)售額是在增長(cháng)的，但這掩蓋了一些真實(shí)情況。實(shí)際上，那時(shí)候個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展，微軟公司和后來(lái)追趕上蘋(píng)果的IBM公司都有更快的增長(cháng)，在這種情況下，蘋(píng)果公司的市場(chǎng)份額下降了，有限的增長(cháng)來(lái)自于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的增長(cháng)。

　　這10年中，公司里掌權的是一些成年人，John Sculley（1983～1993），Michael Spindler（1993～1996），Glamelid（1996～1997），這些成年人沒(méi)有給公司帶來(lái)成功，當時(shí)流行一種聲音，就是認為初創(chuàng )公司的年輕創(chuàng )始人需要長(cháng)者的教導，我現在不認同這觀(guān)點(diǎn)，年輕的創(chuàng )始人其實(shí)需要不是教導，而應該小心董事會(huì )，提防成人監管。成年職業(yè)經(jīng)理人并沒(méi)有給公司取得好成績(jì)，因為長(cháng)老們通常不理解世界的變化，成年經(jīng)理人無(wú)法成為公司的靈魂人物。成年經(jīng)理人要想做好年輕創(chuàng )始人創(chuàng )立的公司的CEO，需要拓展自己的智慧面。

　　喬布斯回蘋(píng)果的時(shí)候，公司陷入危機，當時(shí)Dell電腦創(chuàng )始人邁克爾。戴爾甚至說(shuō)，如果我執掌蘋(píng)果公司，就把它關(guān)閉，然后把剩下的錢(qián)分給股東。（12年后，蘋(píng)果公司的市值相當于6個(gè)戴爾電腦的市值）。

　　蘋(píng)果公司的經(jīng)驗：

　　1975年～1986年

　　be careful about board（要當心董事會(huì )）

　　be wary of adult supervision（提防成人監管）

　　喬布斯回來(lái)之后，公司做了新的宣傳海報，比如這張用的拳王阿里的照片，左上角有一個(gè)蘋(píng)果公司的小標志。當時(shí)市場(chǎng)部的工作人員認為，廣告語(yǔ)應該寫(xiě)“我們回來(lái)了”，但喬布斯說(shuō)，不，我們應該采用更積極的廣告語(yǔ)，我們要與眾不同！因為當時(shí)的年輕人就是希望有與眾不同的電腦，蘋(píng)果推出一系列電腦滿(mǎn)足了他們。喬布斯的改變可以總結出以下法則，他避免了過(guò)去在蘋(píng)果犯過(guò)的一些錯誤。

　　1996年至今be realistic about situation（面對現實(shí)）

　　communicate clearly（清晰溝通）

　　only do essentials（只做必要之事）

　　better start with small wins（從小處開(kāi)始）

　　一些新的產(chǎn)品開(kāi)始從蘋(píng)果誕生，比如Mp3播放器流行起來(lái)的時(shí)候，喬布斯看到機會(huì )，他的成功源于他做到了下面幾點(diǎn)。

　　iPod在72個(gè)月里成功的秘密：

　　new product born out of （新產(chǎn)品誕生于）

　　fear（恐懼）

　　dissatisfaction（不滿(mǎn)）

　　speed（速度）

　　personal need（個(gè)人需要）

　　新產(chǎn)品成功的法則：Don‘t build useless products（別發(fā)明無(wú)用的產(chǎn)品）

　　When lightening strikes – strike?。▌e讓靈光一閃跑掉?。?/p>

　　Design what you want to use（設計你想用的產(chǎn)品）

　　接下來(lái)莫瑞茨介紹了紅杉在中國投資的一些案例，比如鄉村雞，麥考林、飛鶴、匹克、撕凱網(wǎng)絡(luò )等，他認為中國會(huì )產(chǎn)生大量具有成功的創(chuàng )業(yè)DNA的企業(yè)家。