像您這樣玩金融，一定搞砸！

　　杜麗虹/文

　　參股以至控股一些金融機構，像個(gè)好主意，這在國內企業(yè)中已成為一種時(shí)尚。然而，如果你認為這是賺錢(qián)的好機會(huì )，其實(shí)風(fēng)險很大；如果你認為這樣可以像通用電氣、UPS這些公司一樣，建立“產(chǎn)業(yè)與金融結合的模式”，那就要了解這種商業(yè)模式的本質(zhì)。本文研究了卡特彼勒、UPS、沃爾瑪、通用電氣四個(gè)案例，發(fā)現這種商業(yè)模式的關(guān)鍵，在于其產(chǎn)業(yè)部門(mén)能夠降低金融部門(mén)的某項成本！而國內企業(yè)顯然很少有人注意到這一點(diǎn)！為什么這么說(shuō)呢？

　　近年來(lái)，許多中國企業(yè)都效仿以通用電氣(GE)為標榜的“產(chǎn)融結合模式”。幾乎所有大型多元化集團、壟斷行業(yè)的龍頭企業(yè)都涉足了金融領(lǐng)域，尤其是在保險行業(yè)，幾乎聚集了所有的石油、電力巨頭。

　　如，中石油在經(jīng)營(yíng)石油業(yè)務(wù)的同時(shí)發(fā)起設立了中意人壽，并擬收購珠海商業(yè)銀行；中海油合資成立了?？等藟?；中石化發(fā)起設立了陽(yáng)光財險、安邦財險；國家電網(wǎng)發(fā)起成立了英大泰和保險；南方電網(wǎng)發(fā)起成立了鼎和財險；華能集團發(fā)起成立了永誠財險；大唐發(fā)電發(fā)起成立了大地保險；此外，首都機場(chǎng)合資成立中美大都會(huì )人壽；五礦集團控股了五礦證券，合資成立金盛人壽。中航集團則控股多家證券公司、期貨公司。等等。

　　即使是那些競爭性產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，也紛紛效仿。

　　如，海爾控股青島商業(yè)銀行、長(cháng)江證券，并合資成立海爾紐約人壽；上海汽車(chē)成為安邦保險第一大股東；聯(lián)想集團參與國民人壽發(fā)起；首鋼成為生命人壽發(fā)起股東；萬(wàn)向集團成為民生壽險第一大股東；就連產(chǎn)品處于高投入期的上廣電也與外方合資成立了廣電日生人壽。

　　但由于不了解產(chǎn)融戰略的內在原理，很多企業(yè)在選擇金融業(yè)務(wù)時(shí)通常是隨意的、機會(huì )導向型的。

　　但研究表明，簡(jiǎn)單的股權滲透并不能夠創(chuàng )造增值，甚至可能由于金融部門(mén)的高杠桿風(fēng)險而拖累產(chǎn)業(yè)部門(mén)。

　　舉個(gè)例子看，2007年，在持續虧損壓力下，陜電力掛牌轉讓了旗下永安財險的股權；而首都機場(chǎng)在與美國大都會(huì )合資三年后，也最終選擇全面撤資。

　　顯然，產(chǎn)融戰略并不總能創(chuàng )造增值收益，機會(huì )導向型的產(chǎn)融戰略更蘊藏著(zhù)巨大風(fēng)險。

　　那么，產(chǎn)融戰略的核心是什么？在什么情況下能夠創(chuàng )造增值？如何創(chuàng )造增值？在什么情況下產(chǎn)融戰略的負效應會(huì )大于正收益？

　　為了回答上述問(wèn)題，本文研究了卡特彼勒、UPS、沃爾瑪、通用電氣四個(gè)產(chǎn)融結合的案例。

　　研究表明，產(chǎn)融戰略的核心在于：產(chǎn)業(yè)部門(mén)能夠降低金融部門(mén)的某項成本。

　　在卡特彼勒的案例中，設備制造部門(mén)的二手設備認證體系，降低了設備金融部門(mén)的余值風(fēng)險；在UPS的案例中，物流部門(mén)的存貨掌控，降低了供應鏈金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制成本；在沃爾瑪的案例中，零售部門(mén)的客戶(hù)渠道和支付系統，降低了消費信貸的管理成本。

　　而在通用電氣的案例中，以上三個(gè)案例中的“經(jīng)營(yíng)協(xié)同”被上升到資本層面。通用電氣“產(chǎn)業(yè)組合”的穩定性，為金融部門(mén)提供了3A級的信用支持，降低了資金成本；同時(shí)金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，反過(guò)來(lái)又為產(chǎn)業(yè)部門(mén)增加了一個(gè)“盈利來(lái)源”和競爭手段，以此實(shí)現產(chǎn)融互動(dòng)。

　　卡特彼勒：設備制造+設備金融模式

　　卡特彼勒是全球最大的工程設備制造商。它的金融公司，是典型的“廠(chǎng)商系”設備金融公司。

　　美國的“設備金融公司”分為三類(lèi)：銀行控股的設備金融公司、設備制造企業(yè)控股的設備金融公司和獨立的設備金融公司。我們分別稱(chēng)之為“銀行系”、“廠(chǎng)商系”和“獨立系”。

　　其中“廠(chǎng)商系”約占設備金融公司總數的15%，占市場(chǎng)份額的25%。AT&T、佳能、卡特彼勒、戴爾、惠普、IBM、強生、微軟、豐田、沃爾沃等大型設備制造商，都有自己的設備金融公司。它們以“設備制造+設備金融”的產(chǎn)融模式，降低了余值風(fēng)險和銷(xiāo)售成本，創(chuàng )造了高于“銀行系”和“獨立系”設備金融公司的回報率。

　　卡特彼勒在1981年成立了全資子公司“卡特彼勒金融公司”，1983年開(kāi)始正式提供金融服務(wù)，包括為購買(mǎi)其產(chǎn)品的客戶(hù)提供設備融資服務(wù)(零售金融服務(wù))，以及為卡特彼勒產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)商提供應收款或存貨融資服務(wù)(批發(fā)金融服務(wù))。2008年其新增零售貸款額159億美元，貢獻了30億美元收入和3.85億美元利潤，在全美設備金融公司中排名第四。

　　與傳統“銀行系”或“獨立系”設備金融公司相比，背靠產(chǎn)業(yè)集團的“廠(chǎng)商系”設備金融公司最大優(yōu)勢在于“資產(chǎn)余值”的管理。

　　所謂“資產(chǎn)余值”是設備折舊后剩余的價(jià)值，當它小于融資余額時(shí)，客戶(hù)的違約風(fēng)險就大大增加了。

　　卡特彼勒建立的二手設備認證及交易系統，使卡特彼勒的二手設備成為全球最保值的二手設備！

　　由于買(mǎi)賣(mài)雙方信息不透明，增加了二手交易風(fēng)險，卡特彼勒成立一支專(zhuān)業(yè)的“再分銷(xiāo)服務(wù)團隊”，大力推廣“卡特彼勒二手設備認證”(CCU)，通過(guò)分級評定，為買(mǎi)賣(mài)雙方樹(shù)立了一個(gè)可信的價(jià)值標桿。在此基礎上，通過(guò)全球各地的代理商，開(kāi)拓二手設備市場(chǎng)。

　　如卡特彼勒集團位于荷蘭的專(zhuān)業(yè)二手設備代理商Pon Equipment，專(zhuān)門(mén)負責回購和出售卡特彼勒品牌的建筑施工二手設備。而代理商IIASA，則負責在拉美地區提供二手設備，獲得當地市場(chǎng)的廣泛歡迎。

　　全球每年有1000億美元的二手設備交易，借助這一市場(chǎng)，卡特彼勒不僅能夠充分挖掘設備價(jià)值，還能通過(guò)資產(chǎn)余值管理來(lái)降低違約事件中的信用損失。

　　余值管理的另一個(gè)好處，是延長(cháng)客戶(hù)的“生命周期”，在不增加銷(xiāo)售費用的情況下，從每個(gè)老客戶(hù)身上挖掘更多價(jià)值。

　　美國設備金融與租賃協(xié)會(huì )的調研顯示，銀行系的設備金融公司中，有40－50%的客戶(hù)會(huì )選擇提前還款，僅20%的客戶(hù)會(huì )到期后續租；但廠(chǎng)商系的客戶(hù)，僅有20%會(huì )提前還款，有30%的客戶(hù)到期后續租。

　　卡特彼勒金融公司借助產(chǎn)業(yè)部門(mén)強大的設備維修、翻新、認證和再分銷(xiāo)服務(wù)能力，減緩資產(chǎn)價(jià)值在使用過(guò)程中的衰減速度，盡可能縮短融資額超過(guò)資產(chǎn)余值的時(shí)間區間，以此管理整個(gè)融資過(guò)程的風(fēng)險。

　　余值管理能力的增強，使卡特彼勒等廠(chǎng)商系設備金融公司敢于接受更高風(fēng)險的融資申請。

　　美國設備金融與租賃協(xié)會(huì )的數據顯示，2006－2007年，各設備金融公司接受融資申請的比例，銀行系和獨立系為65%，而廠(chǎng)商系則約為85%。

　　這高出的20個(gè)百分點(diǎn)，就是產(chǎn)融結合模式下設備金融公司風(fēng)險邊界的拓展，提高了貸款收益率。

　　此外，廠(chǎng)商系設備金融公司的另一大優(yōu)勢，在于共用客戶(hù)渠道下的低銷(xiāo)售費用。銀行系公司交叉銷(xiāo)售的作用并不顯著(zhù)，其他部門(mén)推薦的客戶(hù)僅占兩成，而廠(chǎng)商系則九成以上的客戶(hù)都來(lái)自于集團內部。

　　比較一下三類(lèi)設備金融公司的表現：在2007年，在人均收入方面，銀行系為79萬(wàn)美元、廠(chǎng)商系148萬(wàn)美元；在人均凈利潤方面，銀行系13萬(wàn)美元、廠(chǎng)商系20萬(wàn)美元；在資本回報率方面，廠(chǎng)商系為15%，銀行系和獨立系分別為13%和8%。

　　在產(chǎn)業(yè)部門(mén)的支持下，金融部門(mén)快速成長(cháng)，并反過(guò)來(lái)服務(wù)于產(chǎn)業(yè)部門(mén)。2008年，卡特彼勒金融業(yè)務(wù)為集團整體貢獻了13%、共5.8億美元的營(yíng)業(yè)利潤。而且它還改變了產(chǎn)業(yè)部門(mén)的盈利模式，將傳統的產(chǎn)品銷(xiāo)售模式改為“銷(xiāo)售+服務(wù)模式”，延長(cháng)了服務(wù)期，在獲取增值收益的同時(shí)，還提高了業(yè)績(jì)的穩定性。

　　UPS：“物流+供應鏈金融”模式

　　美國聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS)，一家有著(zhù)百年歷史、全球最大的物流快遞企業(yè)，在新世紀到來(lái)時(shí)，進(jìn)入了一個(gè)全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域—金融服務(wù)。

　　1998年，UPS成立子公司UPS資本(UPS Capital)，2001年又并購美國第一國際銀行，并將它與原來(lái)的UPS資本整合在一起，從而獲得了美國本土的金融業(yè)務(wù)牌照。以此為基礎，UPS開(kāi)始為客戶(hù)提供各種“供應鏈金融服務(wù)”，包括存貨融資、應收款融資等，近年來(lái)也提供信用保險、貨物保險、中小企業(yè)貸款等金融服務(wù)。

　　傳統銀行的“存貨融資”主要是一個(gè)文案處理的工作，由進(jìn)出口部門(mén)的審貸員審查信用證，符合單據的就可以押匯撥款，除非發(fā)現客戶(hù)有問(wèn)題了才會(huì )去海關(guān)查詢(xún)，但那時(shí)可能一切已晚。

　　正是由于銀行對跨境業(yè)務(wù)風(fēng)險難以控制，所以在涉及國際貿易的存貨融資方面一般要求較高，很多中小企業(yè)難以申請到存貨融資或信用證融資。

　　與傳統銀行相比，UPS的優(yōu)勢在于它將物流、信息流和資金流合而為一，降低了信用風(fēng)險控制的成本。

　　因為作為一個(gè)物流企業(yè)，在整個(gè)融資過(guò)程中，抵押物(存貨)始終掌控在UPS手中，從而有效控制了違約時(shí)的風(fēng)險底線(xiàn)。

　　另一方面，UPS多年發(fā)展起來(lái)的貨物全球跟蹤系統，使貸款方可以隨時(shí)掌握貨物的動(dòng)向，從工廠(chǎng)、海關(guān)到倉庫，一切盡在掌握，即使借款人出現了問(wèn)題，UPS的處理速度也要比會(huì )計師甚至海關(guān)機構快得多。

　　最后，憑借UPS多年建立的針對外貿企業(yè)的客戶(hù)信息系統，它可以真正了解那些規模不是很大，但資信狀況良好的中小企業(yè)的信息。

　　顯然，UPS做“存貨融資”的風(fēng)險要比傳統銀行低得多，也因此，“供應鏈融資”能提供的抵押融資比例通常比銀行高10個(gè)百分點(diǎn)。

　　“UPS資本”將節約的風(fēng)險控制成本讓渡給客戶(hù)，推動(dòng)了金融服務(wù)的快速成長(cháng)。自1998年成立以來(lái)，“UPS資本”所屬的供應鏈集成部門(mén)的收入額已經(jīng)從7.4億美元增至89億美元，年均增長(cháng)率為28%，遠高于UPS國內包裹部門(mén)年均4.2%的增速，也高于其國際包裹部門(mén)年均13%的增速。

　　不過(guò)，UPS資本的目的并不在于賺取金融服務(wù)的利差收益，它的主要目的，在于用金融服務(wù)來(lái)吸引更多客戶(hù)享受它的全程物流服務(wù)，以賺取更高的物流服務(wù)收益。

　　為了拓展產(chǎn)融模式，UPS在很多地區采取與銀行合作的模式。將利差收益讓渡給銀行。

　　它為銀行推薦客戶(hù)，并提供信用擔保等風(fēng)險控制服務(wù)，由銀行提供貸款并賺取利差收益。UPS則獲取物流增值服務(wù)收益。

　　UPS是美國進(jìn)出口銀行、美國中小企業(yè)協(xié)會(huì )的首選合作機構。在中國也與浦發(fā)、深發(fā)展和招商銀行合作開(kāi)展供應鏈金融服務(wù)。

　　金融服務(wù)成為UPS爭取客戶(hù)的利器。比如，2003年UPS利用金融物流集成方案，解決了沃爾瑪與東南亞供貨商之間由來(lái)已久的資金周轉矛盾，獲得了大批中小企業(yè)客戶(hù)。

　　作為強勢的買(mǎi)方，沃爾瑪通常會(huì )要求出口商墊付全額資金，貨物到岸后才結清貨款，而這個(gè)過(guò)程可能長(cháng)達30－90天。這對中小制造商來(lái)說(shuō)，是一項不小的資金負擔，有些供應商甚至因此不敢與沃爾瑪簽定大單合約。

　　“UPS資本”為解決這一矛盾，提出了一個(gè)系統性方案：由UPS代替沃爾瑪與東南亞地區數以萬(wàn)計的出口商進(jìn)行支付結算，只要他們的貨一交到UPS手中，UPS保證在兩周內把貨款先打給這些出口商，以保證他們的流動(dòng)資金運轉。作為交換條件，這些出口企業(yè)必須把出口清關(guān)、全程貨運業(yè)務(wù)都交給UPS，并支付一筆可觀(guān)的手續費。拿到貨物的UPS，再和沃爾瑪進(jìn)行一對一的結算。

　　在這一過(guò)程中，出口商加速了資金周轉，沃爾瑪避免了和大量出口商的結算麻煩，而UPS則擴大了物流市場(chǎng)份額，賺取了豐厚的物流收益。

　　“UPS資本”的出現改變了傳統物流行業(yè)，2003年3月，UPS推出新標志，去掉盾牌標志上方用絲帶捆扎的包裹圖案，將原來(lái)的平面設計轉化成“三維的設計”，寓意“物流、資金流、信息流真正三流合一”。

　　今天，UPS的模式已被敦豪(DHL)等其他物流企業(yè)效仿，全球最大海運公司馬士基也開(kāi)始從事物流金融服務(wù)。UPS中國區董事總經(jīng)理陳學(xué)淳說(shuō)：“未來(lái)的物流企業(yè)，誰(shuí)能掌握金融服務(wù)，誰(shuí)就能成為最終勝利者?！?/p>