王戈宏/文

　　這位總裁在收購醫院的過(guò)程中，大量資金用在醫院物業(yè)上。他問(wèn)我，是否可以做一個(gè)“不動(dòng)產(chǎn)投資基金”買(mǎi)下醫院物業(yè)，然后租給他們？由于醫院有穩定的現金流，物業(yè)投資人可以獲得長(cháng)期穩定回報；而這位總裁也可以集中手上資金，收購醫院、快速擴張。其實(shí)，這種模式，已在美國成功運作，不僅使醫療產(chǎn)業(yè)可以將資本有效地配置在輕資產(chǎn)上，投資人的回報也不錯，年收益率高達9%。

　　最近，筆者參與了一個(gè)正在進(jìn)行的醫院收購案例。

　　國家容許民間資本投資醫療產(chǎn)業(yè)，吸引了大量投資人。一家成立近十年的醫院投資及經(jīng)營(yíng)管理機構(為保護商業(yè)利益，在此不涉及其名稱(chēng))，在成功擁有北京若干醫院后，開(kāi)始將版圖向周邊500公里的城市擴張。

　　在與其總裁聊天過(guò)程中，筆者發(fā)現其運作模式并不復雜。經(jīng)過(guò)多年運作，他們在醫療產(chǎn)業(yè)鏈上，建立了成熟的系統管理模式與隊伍。醫院只是實(shí)現產(chǎn)業(yè)運作的終端。

　　他們的管理模式，其實(shí)有點(diǎn)像酒店管理集團，依托管理品牌來(lái)經(jīng)營(yíng)和擴張。但不同的是，酒店管理集團大多數都是輕資產(chǎn)公司，不擁有酒店的物業(yè)。其與物業(yè)主是授權管理的關(guān)系，收取管理費和分享經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)提成。

　　而這家醫院機構，在輸出管理的同時(shí)，收購了醫院的全部或部分資產(chǎn)，尤其是醫院的不動(dòng)產(chǎn)。

　　這就帶來(lái)一個(gè)矛盾。

　　由于國家規定醫院的土地是醫療用地，不可以轉化成商業(yè)用途，這使得收購過(guò)程中的大量資金，用在了不可直接變現并無(wú)法直接創(chuàng )造效益的不動(dòng)產(chǎn)上。

　　雖然通過(guò)設立藥品、醫療器械等相關(guān)公司可以提高醫院利潤，但沒(méi)有直接效益的巨大不動(dòng)產(chǎn)也使得醫院對投資人的回報率大打折扣。

　　國營(yíng)醫院可以不顧及這一因素，但民營(yíng)醫療機構的發(fā)展離不開(kāi)背后投資機構的支持，“股東利益最大化”就不得不考慮。

　　這位總裁的顧慮是，改制一家醫院所需資金其實(shí)不大，關(guān)鍵是如何評估和處置不動(dòng)產(chǎn)等相關(guān)資產(chǎn)。

　　他問(wèn)筆者，是否可以尋求一個(gè)不動(dòng)產(chǎn)投資基金，專(zhuān)門(mén)買(mǎi)下醫院的物業(yè)，然后租給他們。由于醫院有穩定的現金流，物業(yè)投資人也可以獲得長(cháng)期穩定回報。這樣，管理者減少了資金包袱，同時(shí)也可以將手上的資金用來(lái)加速發(fā)展連鎖醫院，實(shí)現成為中國最大民營(yíng)連鎖醫院機構的夢(mèng)想。

　　其實(shí)在美國就有這類(lèi)健康醫療產(chǎn)業(yè)的REITs基金，他們專(zhuān)注于收購、興建醫療機構的物業(yè)，然后租給醫院或大大小小的醫療機構，過(guò)去10年平均收益率都在9%以上，而且受金融危機影響較小。