再次出現在媒體面前的江南春，更顯成熟卻不失激情，一談起新媒體營(yíng)銷(xiāo)，便無(wú)法止住。

　　二次出山之際，時(shí)勢已大不相同。從江南春第一次卸任CEO到2009年第二次出任分眾CEO，分眾的股價(jià)也經(jīng)歷了劇烈震蕩。

　　斯時(shí)，質(zhì)疑聲也四起，分眾是否能保持高速增長(cháng)？是遇到了天花板？是行業(yè)大勢所致還是公司本身的問(wèn)題？

　　這背后最受煎熬磨礪的，是隱而卻無(wú)法退的分眾創(chuàng )始人江南春。從2009年的大年初一起，重回分眾就任CEO，江南春不得不繼續企業(yè)家之路，如何再造分眾？這一年多的大起落中，他又在思考中得到什么？

　　10月14日、11月6日兩次接受記者采訪(fǎng)，江南春是一臉輕松，因為分眾的股價(jià)已經(jīng)比最低時(shí)期翻了近三倍，而“空中飛人”近期忙于處理的不是去談廣告，而是怎么協(xié)調處處爆滿(mǎn)的廣告訂單。

　　反思“分眾式并購”

　　再次回到分眾CEO的位置上，江南春的計劃里，其中一部分內容是“從教訓中學(xué)習”。從2004年至2007年底的4年內，分眾一共投資、收購了 60多家公司，其中廣為人知的有框架、聚眾、好耶、璽誠等大手筆的項目。但現在回頭看這些并購，江南春坦承，并非個(gè)個(gè)都成功。比如璽誠。江南春稱(chēng)，分眾收購璽誠這個(gè)案子“不太成功”，而恰恰也是這個(gè)“不太成功”的案子，成為后來(lái)分眾與新浪尋求合并的一個(gè)催化劑。

　　記者：分眾并購璽誠這個(gè)案子不太成功。今天回頭看，為什么不成功？

　　江南春：我覺(jué)得可以說(shuō)是自己判斷的不準確。主要是收購過(guò)程中，沒(méi)有做過(guò)一個(gè)恰當的盡職調查，有兩個(gè)原因：第一，它不讓我們做盡職調查，因為我們是競爭對手，它怕我們全部了解了之后不買(mǎi)它。第二，它自己要去上市了，已經(jīng)定價(jià)了，在它上市前的最后一天，我基于定價(jià)買(mǎi)下了它。

　　對于這個(gè)事情，我們有兩個(gè)選擇：要么讓它去上市，要么基于它的定價(jià)買(mǎi)下它。

　　如果上市成功，它當時(shí)可以融到1億多美金，就有更多的時(shí)間跟我打，最后還會(huì )逼著(zhù)我買(mǎi)它。

　　那個(gè)時(shí)候，我必須做一個(gè)選擇，我一直比較喜歡主動(dòng)型的(選擇)。

　　但我覺(jué)得，并不是買(mǎi)掉它這個(gè)方法不對，核心問(wèn)題是我們當時(shí)對收購時(shí)機和當時(shí)宏觀(guān)形勢的判斷不充分。

　　2007年底的時(shí)候資本市場(chǎng)非常熱，我要早知道2008年市場(chǎng)會(huì )這么劇下，就根本不用去買(mǎi)，這個(gè)公司可能自己就消亡了，或者只值3000萬(wàn)美金。

　　但反過(guò)來(lái)說(shuō)，到底什么價(jià)格能買(mǎi)，就很難判斷了，只能是回過(guò)來(lái)看，覺(jué)得買(mǎi)貴了。

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　　記者：是不是后來(lái)整合過(guò)程中也有消化的問(wèn)題？

　　江南春：其實(shí)我們當時(shí)收購沒(méi)有做消化。畢竟這個(gè)業(yè)務(wù)接過(guò)來(lái)以后也會(huì )牽涉很多精力，另外，當時(shí)因為價(jià)格比較高，所以我們要求他們有2年的業(yè)績(jì)承諾。

　　整體來(lái)說(shuō)，這個(gè)公司的運營(yíng)能力不夠強。在收購兼并之后，他們的成本控制能力和業(yè)務(wù)增值能力，都不如我們的預期。

　　如果當時(shí)買(mǎi)下來(lái)立刻做整合，可能狀況也不會(huì )很好，但肯定比他們繼續做下去要好。

　　2008年市場(chǎng)也不好，賣(mài)場(chǎng)市場(chǎng)遇到一系列問(wèn)題，比如通脹。很多事情合在一起就導致收購不成功了。

　　記者：除了璽誠，在你看來(lái)，還有哪些并購是不太成功的？

　　江南春：我覺(jué)得分眾無(wú)線(xiàn)也是一個(gè)錯誤的公司，只是錯誤類(lèi)型不一樣而已。

　　無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)非常好，商業(yè)模式是盈利的，最大的問(wèn)題是，在商業(yè)模式思考過(guò)程中，我們不夠謹慎。

　　我們總是從法規角度去評價(jià)，這是我們的常規思路。無(wú)線(xiàn)的模式從法規角度并沒(méi)有什么問(wèn)題，我們就認為是可以做的。

　　但后面的道德風(fēng)險我們沒(méi)有判斷清楚。以后判斷一個(gè)公司的時(shí)候，還要把道德風(fēng)險加進(jìn)去。

　　記者：是“315”之后你才這么認為嗎？是不是也花了一段時(shí)間去消化它？

　　江南春：我覺(jué)得這個(gè)模式道德風(fēng)險是天生存在的。沒(méi)有人，每個(gè)選擇都是對的，錯了我改還不行嘛。我們及時(shí)撇掉了這個(gè)業(yè)務(wù)，對分眾的主體業(yè)務(wù)也沒(méi)構成多大影響。

　　一個(gè)公司總要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程，我相信現在很多看起來(lái)很好的公司，都曾經(jīng)歷過(guò)在一個(gè)甚至幾個(gè)這樣的波折，我覺(jué)得蠻好的，關(guān)鍵是交了學(xué)費，我們還是學(xué)會(huì )了一些東西的。

　　記者：外界也會(huì )說(shuō)，分眾并購的速度太快了，會(huì )影響消化能力。

　　江南春：從整合角度來(lái)說(shuō)，速度快對消化能力會(huì )有一些影響。但速度快并不可怕，我們買(mǎi)聚眾也很快，買(mǎi)框架也很快，關(guān)鍵是東西買(mǎi)得對不對。如果是買(mǎi)對了，整合的快與慢只是時(shí)機問(wèn)題，不會(huì )有本質(zhì)性區別，最大的問(wèn)題是，買(mǎi)的是一個(gè)錯誤的公司。

　　記者：分眾所做的這些并購，最終決策是否主要都在你這邊？你們內部是否有人持不同意見(jiàn)？

　　江南春：我們基本上是管理層要做了判斷之后，再送給董事會(huì )來(lái)投票。

　　分眾的董事會(huì )成員很多人不是廣告行業(yè)的，怎么判斷？我是最了解這個(gè)行業(yè)的專(zhuān)家，以前的判斷又都是對的，很多時(shí)候，大家過(guò)于依賴(lài)我的判斷。但我覺(jué)得做錯了就是我的責任嘛。

　　我們前幾次收購都算比較成功，所以我們在這方面可能有點(diǎn)過(guò)度大膽。很多東西，成功經(jīng)驗你會(huì )認為會(huì )是一個(gè)基本邏輯，這樣去做你就會(huì )自然地覺(jué)得沒(méi)什么風(fēng)險，實(shí)質(zhì)上那些東西都是有很大風(fēng)險的。

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　　商業(yè)模式聚焦

　　樓宇、框架和賣(mài)場(chǎng)三塊是分眾的主營(yíng)，一個(gè)具有挑戰力的現實(shí)是：分眾的商業(yè)模式已經(jīng)很難再出現讓人意外的爆發(fā)式的增長(cháng)，但會(huì )更穩健。江南春稱(chēng)，分眾下一步，在運營(yíng)和效率上要更為精細化，朝“精準化、銷(xiāo)售導向化”發(fā)展。

　　記者：金融危機讓廣告主變得更謹慎了，要求也變高了。

　　江南春：金融危機之后，廣告主有3點(diǎn)新變化：一是廣告主對精準化要求越來(lái)越高；第二，不僅要求品牌知名度上升，還要看有沒(méi)有推動(dòng)銷(xiāo)售；三是對時(shí)空的獨到性有要求。

　　我們在精準化方面，一方面把框架的精準定位低通FPS升級，可以通過(guò)商圈類(lèi)型、物業(yè)類(lèi)型去分辨客戶(hù)；另外，在樓宇電視方面，我們未來(lái)要鞏固在20－45歲、月收入至少在3000元以上的新富人群市場(chǎng)中。

　　在推動(dòng)銷(xiāo)售這塊，我們和新浪合作推出了品牌專(zhuān)區。

　　記者：與新浪合并未被批準后，現在的主業(yè)為何又要聚焦樓宇、框架和賣(mài)場(chǎng)？

　　江南春： 如果單獨去看“分眾”這個(gè)品牌蘊含的意思，大家說(shuō)到分眾，會(huì )想到樓宇、賣(mài)場(chǎng)和框架，很少有人認為分眾代表互聯(lián)網(wǎng)。所以，什么是分眾的主業(yè)我們是看得非常清晰的。

　　記者：分眾一路走來(lái)，包括上次計劃與新浪合并，一直都有人在質(zhì)疑，認為它的模式是有瓶頸的，已經(jīng)碰到天花板。你怎么看？

　　江南春：沒(méi)有人對這種廣告模式表示懷疑，最大的懷疑是，樓被我們覆蓋完了我們怎么增長(cháng)？大家的懷疑來(lái)自這里。

　　記者：也有一種懷疑是，分眾模式起初讓大家覺(jué)得很新穎，但時(shí)間長(cháng)了，受眾就對它熟視無(wú)睹了。

　　江南春：給你看一個(gè)數據就知道了。我們的屏裝進(jìn)一幢樓之后，在前一個(gè)月，關(guān)注度可能達70%，后面大家慢慢習慣了，關(guān)注度大概在40%。

　　如果有100個(gè)人路過(guò)單純廣告屏，其中40%的人會(huì )看，這個(gè)數據是高還是低了？

　　CTR的研究，看到電視廣告立刻轉臺的人占49%多，真正看到廣告不轉臺連廣告都能往下看的人只有17.76%。

　　世界上沒(méi)人喜歡看廣告。但如果看到廣告，100個(gè)人有40%的人去看，這個(gè)廣告很強勢了。作為一個(gè)廣告，一定要記住這個(gè)邏輯，所以這個(gè)商業(yè)模式不存在天花板。

　　記者：但你只有廣告，別人會(huì )認為是個(gè)劣勢。

　　江南春：我認為這是個(gè)優(yōu)勢。當內容和廣告放在一起的時(shí)候，消費者只會(huì )選擇內容看，比如看電視，他肯定選擇看節目，而且他有遙控器，可以換臺。但在電梯口，當他在廣告和無(wú)聊之間選擇時(shí)，看看廣告也蠻好的，而且我們只有一個(gè)頻道，也不提供遙控器。

　　記者：但人們在賣(mài)場(chǎng)并不無(wú)聊。

　　江南春：賣(mài)場(chǎng)總體來(lái)說(shuō)要比樓宇和框架的關(guān)注度要弱。但賣(mài)場(chǎng)是必爭之地，最后一刻去影響消費者，有臨門(mén)一腳的作用。

　　記者：互聯(lián)網(wǎng)似乎更容易實(shí)現精準化、效果導向化。分眾的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)未來(lái)怎么發(fā)展？你之前似乎對double click模式很推崇。

　　江南春：以好耶為代表的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，在按照它自己的邏輯在繼續前進(jìn)。它是一個(gè)比較獨立的公司，也不排除未來(lái)以更獨立的方式去經(jīng)營(yíng)。

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　　管理模式變革： “去個(gè)人英雄主義”

　　由于在戶(hù)外新媒體領(lǐng)域的創(chuàng )新，“江南春“這個(gè)名詞已經(jīng)不僅僅是分眾的創(chuàng )始人，而被賦予更多的英雄和傳奇色彩，在分眾內部也被指為“個(gè)人英雄主義”。但從2008年3月起，江南春將CEO位置轉交給譚智，開(kāi)始了分眾從“個(gè)人英雄主義”到職業(yè)經(jīng)理時(shí)代的轉變。而今再任CEO，江南春稱(chēng)，他將繼續努力推進(jìn)分眾的民主進(jìn)程——這也是分眾當下最大挑戰。

　　記者：重新回來(lái)?yè)蜟EO，是不是也是董事會(huì )的要求？

　　江南春：市場(chǎng)已經(jīng)動(dòng)蕩成這個(gè)樣子了，總要出來(lái)干活吧。投資者肯定也是希望創(chuàng )始人能在這個(gè)時(shí)候去承擔更多責任。

　　記者：有必要一定去做CEO嗎？您之前曾評價(jià)譚智，說(shuō)他做CEO可能比你更適合。

　　江南春：如果這個(gè)市場(chǎng)是非常正常的，我并不認為我的管理比譚智好，做決策是需要要看市場(chǎng)的時(shí)點(diǎn)。

　　我為什么選擇2008年去交這個(gè)班，我認為市場(chǎng)會(huì )很好。在一個(gè)非常正常的，處于上升期的市場(chǎng)中，我認為譚智去做管理可以做得很好。但當市場(chǎng)非常動(dòng)蕩時(shí)，需要決策非常迅速的人，我對產(chǎn)業(yè)非常了解，對分眾公司的每個(gè)細節都非常了解，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我出來(lái)做CEO，以便于用更快速、更有效的手段來(lái)應對這樣一種變化。所以我覺(jué)得，在比較危急的時(shí)刻，還是我比較適合。如果市場(chǎng)未來(lái)走了3－5年，又是非常好的市場(chǎng)的話(huà)，譚智可能又繼續帶領(lǐng)分眾，又做出一個(gè)很好的東西來(lái)。

　　記者：但外界一直有報道，說(shuō)譚智離開(kāi)后，分眾遭遇人事地震，高管集體離職。

　　江南春：分眾大的業(yè)務(wù)還是樓宇電視，所以分眾集團的副總裁都來(lái)自于樓宇電視，整個(gè)集團層面上，副總裁都在。

　　主要是框架一個(gè)部門(mén)有動(dòng)蕩吧，里面確實(shí)有人員變動(dòng)。這個(gè)市場(chǎng)有些人就是跟人的嘛，老譚退休了，很多人也跟著(zhù)退休了，而且框架有很多人在收購兼并中也是獲利不少的，有時(shí)候只是因為以前的老板在，所以才繼續干，當以前的老板不在了，他們離開(kāi)也很正常。

　　我在過(guò)去幾年當中沒(méi)有接手框架，一直是老譚在管，收購兼并之后，如果我早接手，也會(huì )經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程，因為每個(gè)人管理風(fēng)格是不一樣的。

　　記者：譚智在擔任CEO期間，哪些方面在您看來(lái)是特別有成效的？

　　江南春：譚智建立了一套很好的IT系統?，F在公司的運營(yíng)中，他的IT系統依舊起著(zhù)非常重要的作用。

　　我的特點(diǎn)是比較憑直覺(jué)經(jīng)驗去看，系統對于我決策而言不產(chǎn)生太多的影響。但直覺(jué)和經(jīng)驗是建立在我對這個(gè)產(chǎn)業(yè)深入了解的基礎上。

　　如果有一個(gè)好的系統，提供好的決策數據，即使我不在了，公司的其他人，依舊可以做出一定的決策。比如5－10年之后，如果又有一個(gè)交接班的過(guò)程，對接班的人來(lái)說(shuō)，系統就可能是完全有價(jià)值的東西。

　　記者：您現在還經(jīng)常地去見(jiàn)客戶(hù)嗎？

　　江南春：很少見(jiàn)，有一些客戶(hù)還是會(huì )一起喝茶，聊天。見(jiàn)客戶(hù)有它的好處，為什么我對數字判斷這么準確，就是因為經(jīng)常在一線(xiàn)。

　　我現在公司內部提了幾個(gè)看法，我要做幾個(gè)改變，用很土的話(huà)說(shuō)，就是“少見(jiàn)客戶(hù)多招人，少見(jiàn)客戶(hù)多培訓，少見(jiàn)客戶(hù)多座談，少見(jiàn)客戶(hù)多做marketing，少見(jiàn)客戶(hù)多策劃”。

　　記者：您認為現在分眾的短板在哪里？

　　江南春：分眾的一個(gè)短板，就是決策的民主性不夠。決策不是至下而上的，只是其中有一個(gè)人拍了腦袋，然后做出決策，當然我相信我是這個(gè)行業(yè)中經(jīng)驗最豐富的，至少在新媒體事業(yè)當中，但我也不是每次都拍得對，100次總有那么5次可能會(huì )拍錯。

　　記者：是您太強勢了？

　　江南春：可能是我太強勢了。我基本上是那種決定了就會(huì )一意孤行型的，很難有人能改變我的想法。

　　我相信經(jīng)過(guò)這次調整，我再做決策時(shí)，我希望傾聽(tīng)別人的想法。但再過(guò)3年，我可能又變得很強勢，說(shuō)不定又要重蹈覆轍。

　　但確實(shí)我現在每做一個(gè)選擇的時(shí)候，重大選擇的時(shí)候，都把我們的管理層召集起來(lái)，我先不發(fā)表看法，先請他們各自表達意見(jiàn)，每個(gè)人把理由說(shuō)一說(shuō)。當然，比如有6個(gè)人支持，3個(gè)人反對，我有可能站在這3個(gè)人的位置上，不見(jiàn)得這3個(gè)人的邏輯就是對的。但至少我會(huì )去傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)了。

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　　“類(lèi)分眾”成不了分眾

　　關(guān)于“類(lèi)分眾模式”的泡沫，我認為人家說(shuō)的是有道理的，我很早就說(shuō)過(guò)，這些跟進(jìn)者一定會(huì )出事的。

　　這不是分眾模式的問(wèn)題。

　　跟進(jìn)的人，他們只學(xué)會(huì )了生活圈，他們覺(jué)得生活圈中出現一個(gè)媒體，就可以做一個(gè)，但是他們忘記了一個(gè)道理，那就是，分眾理念的成功，實(shí)際上是多個(gè)要素的成功。

　　第一，這個(gè)媒體是不是有效實(shí)現了細分化。如果這個(gè)媒體是能夠精準細分的，是市場(chǎng)的一個(gè)需求，你滿(mǎn)足了這個(gè)需求。

　　第二，你的媒體在另外一個(gè)生活軌跡中，創(chuàng )造一種溝通的平臺機會(huì )。

　　第三，這個(gè)媒體是不是構成強勢性的收視。

　　這是有一系列要素的。有很多人在很多地方掛個(gè)屏，但是每個(gè)人都匆匆路過(guò)，沒(méi)有停留，沒(méi)有無(wú)聊，不構成強制性，所以他的媒體不夠成功；有些人，沒(méi)有精準細分，或者某些東西走到了一個(gè)過(guò)度細分的位置上，受眾群很小，所以最后做不大，也是一個(gè)問(wèn)題。

　　他們認為，掛一個(gè)屏在某一個(gè)建筑物上面，形成一個(gè)類(lèi)別，那就是一種模式，這是個(gè)錯誤。

　　實(shí)際上，在背后，你一定要看，它對廣告主需求的理解是不是(到位)，對消費者生活形態(tài)的理解是不是(到位)。

　　因此，所謂“類(lèi)分眾”，為什么是類(lèi)，是形似而神不似。“類(lèi)分眾”的問(wèn)題是他們沒(méi)有學(xué)到分眾的本質(zhì)，或者說(shuō)他們沒(méi)有模仿到分眾的本質(zhì)。

　　采訪(fǎng)中途，江南春起身接電話(huà)，記者一瞄——還是那款“明”！

　　大約在三年前采訪(fǎng)江南春時(shí)，他用的就是黑色的“明”手機，如今這款“明”，手機表面已有斑駁之色，據說(shuō)連發(fā)短信的功能都不太靈了。

　　說(shuō)來(lái)慚愧，三年前，記者本人也用當時(shí)流行的“明”，現今鄙人的手機已經(jīng)換至E71，相比而言，我終于明白自己為什么成不了富豪。

　　過(guò)去的一年多，對于江南春來(lái)說(shuō)，經(jīng)歷的周折起伏，比以往的任何時(shí)候都要多， 2008年卸任CEO、幾乎要開(kāi)始完美轉身之際，分眾先是經(jīng)歷了“短信門(mén)”事件，之后又遇金融風(fēng)暴，與新浪的合并也終未遂。

　　談到這一段經(jīng)歷，江南春頗為平靜，他自稱(chēng)雖有振蕩、有低潮，但內心并未大起大落，在他看來(lái)，這一系列事件，在外，使得分眾模式受廣告市場(chǎng)大行情的影響加大，而今市場(chǎng)已經(jīng)回暖；對內，員工的士氣受到影響，經(jīng)過(guò)新的期權和激勵計劃后，已大大改觀(guān)。

　　事實(shí)上，江南春所經(jīng)歷的，幾乎是每個(gè)創(chuàng )業(yè)者，在走向企業(yè)家的道路上必經(jīng)的。

　　更大范圍去看，這幾年來(lái)在國際資本市場(chǎng)上的中國上市公司，都經(jīng)歷過(guò)各種挫折：早期的有張朝陽(yáng)的SOHU、丁磊的網(wǎng)易都曾面臨被Nasdaq摘牌的危機；后有李彥宏遇到的“廣告門(mén)”事件；新浪也遭遇過(guò)被惡意收購的危機；游戲類(lèi)公司集體面臨聲譽(yù)的挑戰；太陽(yáng)能公司賽維LDK也遭遇過(guò)“庫存門(mén)”；

　　而對于幾乎所有中國企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這一輪金融危機，更是難忘的集體經(jīng)歷：前輩如柳傳志、張忠謀，在危機前再次出山；光伏業(yè)和新媒體公司在經(jīng)歷市場(chǎng)和股價(jià)大震蕩中尋找新機會(huì )；今日的中國首富許家印，2008年上市未遂之際也不得不打折賣(mài)樓留存現金；

　　事實(shí)上，可怕的并不是危機和挑戰，而是如何應對危機；可喜的也不是處理好了一次危機，而是將教訓變成積累，避免同樣的危機和錯誤再次發(fā)生，減少未來(lái)不必要的損失——從這一點(diǎn)來(lái)看，許多中國公司和中國企業(yè)家，還是讓人可喜的。

　　譬如今日的江南春，可以在記者面前表現輕松自如的一面，從他1月份重新出山擔任CEO之后，分眾的股價(jià)已經(jīng)比最低時(shí)期翻了幾倍；危機已經(jīng)見(jiàn)底，效率至高的他也在“閑”中完成了人生大事。

　　大膽的猜想是，如果沒(méi)有短信門(mén)事件、沒(méi)有金融危機這種大突變，如果市場(chǎng)還是正常地運轉，江南春的下一個(gè)身份，將有可能是推動(dòng)好耶網(wǎng)上市，在扶上馬之后，轉身成為投資人——事實(shí)上，他已經(jīng)在多個(gè)股權投資領(lǐng)域有所斬獲。