在一個(gè)變化越來(lái)越快的時(shí)代，企業(yè)需要不斷適應各種難以預料的外界變化，不斷地轉換那些基于競爭優(yōu)勢的戰略定位。一方面要抓住現有機會(huì )，另一方面則需要具備前瞻性，看到潛在的機會(huì )和各種可能性。這對于企業(yè)的持續性成功至關(guān)重要

　　文/謝祖墀

　　索尼愛(ài)立信截至2009年6月30日的第二季度財報顯示，其第二季度銷(xiāo)售額為16.84億歐元，同比下降40%，稅前虧損達到2.83億歐元，這是索尼愛(ài)立信連續第四季度出現虧損。受金融危機影響，索尼愛(ài)立信不得不在今年上半年削減3億歐元開(kāi)支，同時(shí)計劃裁員約2000人。索尼愛(ài)立信市場(chǎng)份額也進(jìn)一步下滑，據Gartner(高德納咨詢(xún)公司)調查，在2009年第一季度，其市場(chǎng)份額已退居第五。甚至，不久前中興通訊執行副總裁何士友宣布，中興手機市場(chǎng)占有率已經(jīng)超過(guò)索尼愛(ài)立信。此外，索尼愛(ài)立信今年以來(lái)還飽受拆分傳聞的困擾。

　　觀(guān)察索尼愛(ài)立信的崛起與低迷，我們發(fā)現，對于眾多企業(yè)而言，在一個(gè)變化越來(lái)越快的時(shí)代，企業(yè)需要不斷適應各種難以預料的外界變化，不斷地轉換那些基于競爭優(yōu)勢的戰略定位。一方面要抓住現有機會(huì )，另一方面則需要具備前瞻性，看到潛在的機會(huì )和各種可能性。這對于企業(yè)的持續性成功至關(guān)重要。

　　成敗皆藍海

　　2001年，消費電子產(chǎn)品巨頭索尼和通信設備提供商巨頭愛(ài)立信各自出資50%，成立了這家新的手機廠(chǎng)商。經(jīng)過(guò)兩年的低迷期，2003年，索尼愛(ài)立信獨辟蹊徑，在眾多手機廠(chǎng)商還在語(yǔ)音通話(huà)和外觀(guān)設計方面追求精益求精時(shí)，推出了攝像手機T618。T618甫一上市，就因其時(shí)尚的外觀(guān)和功能上的突破，迅速風(fēng)靡全球。憑借T618，索尼愛(ài)立信成功地樹(shù)立起高端、娛樂(lè )、時(shí)尚的品牌形象。公司在當年第三季度宣布贏(yíng)利，并在西歐市場(chǎng)取代摩托羅拉成為第三大手機銷(xiāo)售商。

　　繼T618之后，索尼愛(ài)立信于2005年又推出“全球第一款Walkman音樂(lè )手機”W800c，亦大獲成功，引領(lǐng)了當年手機發(fā)展的新潮流，2005年甚至被媒體稱(chēng)為“音樂(lè )手機年”。一部手機就能實(shí)現音樂(lè )欣賞、通話(huà)和拍攝圖片、視頻等多種用途，并且能夠保證高質(zhì)量的通信功能，代表了數碼音樂(lè )播放器的最新發(fā)展方向。不到半年時(shí)間，W800c就實(shí)現了300萬(wàn)臺銷(xiāo)量。

　　Cyber-shot拍照手機和Walkman音樂(lè )手機成功地開(kāi)拓出一片藍海，索尼愛(ài)立信的收入和產(chǎn)品銷(xiāo)售量在2005年之前的三年中翻了一番，其2006年第4季度的手機出貨量激增61%，并且后來(lái)者居上，一舉跨入世界手機廠(chǎng)商的前列，成為全球第四大廠(chǎng)商并直追第三。

　　不難發(fā)現，索尼愛(ài)立信的成功在于除了找準細分市場(chǎng)、另辟蹊徑外，其也能充分整合兩家跨國巨頭的資源優(yōu)勢，實(shí)現了技術(shù)與設計互補、市場(chǎng)與市場(chǎng)互補。將索尼在音樂(lè )、多媒體等娛樂(lè )上的優(yōu)勢與愛(ài)立信在通信技術(shù)上的豐富經(jīng)驗巧妙融合在一起，使得產(chǎn)品時(shí)尚和功能強大成為索尼愛(ài)立信手機的基因，亦形成了獨特的產(chǎn)品競爭力。而且，索尼愛(ài)立信還充分利用索尼在影視、娛樂(lè )、音樂(lè )等方面的資源進(jìn)行品牌推廣。比如，索尼愛(ài)立信通過(guò)在當年的影片《007》、《達芬奇密碼》以及《功夫》中的曝光，大大提升了知名度。

　　然而，其他手機廠(chǎng)商也看準并開(kāi)始大舉進(jìn)入音樂(lè )和攝像手機市場(chǎng)，如諾基亞在2006年開(kāi)始推出多款以音樂(lè )和照相為主打的手機，其5系XpressMusic子品牌下的5300、5200和3250等機型，價(jià)格低廉且具備強大的渠道優(yōu)勢，成功從索尼愛(ài)立信手中搶走了不少市場(chǎng)份額。面對其他手機廠(chǎng)商在這兩個(gè)領(lǐng)域日新月異的技術(shù)發(fā)展和快速的推陳出新，索尼愛(ài)立信漸漸不再占主導優(yōu)勢。

　　手機的發(fā)展日新月異，音樂(lè )、照相功能已漸漸成為標準配置，索尼愛(ài)立信無(wú)法再憑借其形成自己獨特的競爭優(yōu)勢，此時(shí)，諾基亞、摩托羅拉等其他手機廠(chǎng)商卻紛紛開(kāi)辟新的藍海，智能手機漸成為新的主流。據Gartner調查，2009年全球手機第一季度銷(xiāo)售比去年同期下滑9.4%，是手機產(chǎn)業(yè)的首次萎縮，但智能手機銷(xiāo)售仍逆勢增長(cháng)12.7%。比如，諾基亞由于N97等智能手機的推出，2009年第二季度市場(chǎng)份額環(huán)比微增到38%以上；后來(lái)居上的蘋(píng)果iPhone和黑莓也分去一杯羹，其生產(chǎn)商2008年只占據了全球手機總銷(xiāo)量的3%，卻獲得了市場(chǎng)總運營(yíng)利潤的35%。

　　索尼愛(ài)立信的成功更加依賴(lài)于成熟市場(chǎng)，相對于諾基亞、LG來(lái)說(shuō)，其進(jìn)入新興市場(chǎng)的態(tài)度似乎沒(méi)那么堅決。2006年，索尼愛(ài)立信也曾宣稱(chēng)要大舉進(jìn)軍中低端市場(chǎng)，但其低端手機的平均售價(jià)為191美元，為全球五大手機廠(chǎng)商中價(jià)格最高的，無(wú)法形成價(jià)格上的優(yōu)勢。最終，全球金融危機使得歐美市場(chǎng)的中高端產(chǎn)品需求首先受到打壓，受此影響，索尼愛(ài)立信2008年全年凈虧7300萬(wàn)歐元。

　　韌力：企業(yè)的常青之道

　　在一個(gè)變化越來(lái)越快的時(shí)代，執行既定的戰略規劃變得更加困難，企業(yè)必須不斷適應各種難以預料的外界變化，隨時(shí)自我調整，甚至在一個(gè)戰略展開(kāi)不久的時(shí)候，就需要進(jìn)行新的轉型，形成新的戰略思想。面對市場(chǎng)日益加快的變化速度，企業(yè)不斷根據戰略因素的變動(dòng)調整自己的定位，在組織內部建立持續的對外部環(huán)境的適應力，這種內在能力使企業(yè)獲得獨特的競爭優(yōu)勢。我們不妨把這種在保持遠景戰略目標的前提下，適應連續、間歇性的變化(Continual，Discontinuous Change)能力稱(chēng)作“韌力(resilience)”，這是優(yōu)秀企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢和前進(jìn)趨勢的內在原因。如通用電氣、寶潔、可口可樂(lè )、IBM等公司都是不斷適應各種難以預料的外界變化，隨時(shí)自我調整而成長(cháng)為今日的優(yōu)秀企業(yè)。

　　企業(yè)的韌力建立在一套健康的組織DNA基礎之上，并需要有好的價(jià)值觀(guān)的統領(lǐng)。

　　所謂組織DNA，就如生物的DNA一樣，是決定企業(yè)如何組成和如何行動(dòng)的根本。具備韌力的企業(yè)，在決策和行動(dòng)上都富有彈性和可塑性，這種彈性和可塑性根植于企業(yè)內部的文化和體系里，進(jìn)而體現在企業(yè)的戰略和運營(yíng)上。就像組成人類(lèi)DNA的四種核苷酸一樣，任何組織的DNA也存在四種基本構成單元：決策權、信息、激勵機制和組織架構。如何組合這種構成單元大體決定了組織行為以及組織運作是否能取得預期成果。

　　韌力所帶來(lái)的靈活性，源自于企業(yè)創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)、文化、理念、商業(yè)文明等精神特質(zhì)，但這些愿景和思維模式，如果沒(méi)有相應的組織架構、決策權、信息和激勵機制的支持，則不可能超越個(gè)人的框框并內化在組織的運行中，使韌力從個(gè)人或管理層的精神轉化為整個(gè)企業(yè)的核心能力，使韌力滲透在企業(yè)內部各部門(mén)和員工的活動(dòng)里，讓持續創(chuàng )新和改進(jìn)成為企業(yè)的推動(dòng)力。比如，具備韌性的企業(yè)，必須先具備透明的企業(yè)機制，對CEO和董事會(huì )進(jìn)行適當的控制，對合作伙伴進(jìn)行緊密的管理，以防范外延的企業(yè)風(fēng)險。這些具有韌力的舉措能有效抵御價(jià)格大幅浮動(dòng)、供應鏈中斷、突發(fā)市場(chǎng)危機以及其他各種不利經(jīng)濟因素和破壞性事件。

　　我們看到，索尼愛(ài)立信已經(jīng)進(jìn)行了大力度的公司轉型，包括組織結構和管理團隊的轉變，讓公司能夠以一種更加輕裝的方式上陣，加強競爭能力；其品牌也開(kāi)始了向“通信娛樂(lè )”的策略轉變。索尼愛(ài)立信能否塑造其韌力并最終獲得下一輪的成功，讓我們拭目以待。

　　作者為博斯公司大中華區總裁