股權設計對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展與歷史舊賬之間的“度”是最難把握的?？尚械霓k法是由“情理法”的原始設計思想，轉向“法理情”的結構體系設計

　　文/顧衛民

　　難以把握的“度”

　　近幾年來(lái)，隨著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展，一大批企業(yè)不斷成長(cháng)并進(jìn)入了新老交替的階段，筆者在以往的咨詢(xún)服務(wù)過(guò)程中，發(fā)現大量的企業(yè)面臨著(zhù)長(cháng)期激勵的問(wèn)題。這些企業(yè)分布所屬的專(zhuān)業(yè)、歷史背景、資本結構、地域、規模等都不盡相同，其長(cháng)期激勵特別是基于股權安排的長(cháng)期激勵也是千差萬(wàn)別。從我們協(xié)助客戶(hù)進(jìn)行的長(cháng)期激勵和股權激勵案例看，最難的是股權設計對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展與歷史舊賬之間“度”(合理與合適)的把握。常見(jiàn)的按情理法順序形成的股權結構設計，很容易出現工齡優(yōu)先，忠誠次之，職位等級再次之，個(gè)人貢獻最后考慮的現象，分配的原則也出現大鍋飯、大平均的現象。由此形成的問(wèn)題是，被激勵對象難以感到激勵的效果，有拿到股權照樣跑的，有感到不公平辭職的。

　　另外，在股權設計時(shí)，由于結構設計沒(méi)有形成動(dòng)態(tài)機制安排，形成股份逐步稀釋到外部，并最終形成對公司股權結構的潛在威脅的現象。面對這些問(wèn)題，許多公司感到非常困惑，企業(yè)花了大力氣和大投入，結果卻很不盡人意。

　　激勵對象須系統分析

　　我們熟悉的長(cháng)期激勵手段包括股權激勵、長(cháng)期服務(wù)激勵、退休金計劃、期權、期股、虛擬股票、混合激勵等多種。股權激勵設計是需要考慮到理和情兩個(gè)因素的，兩個(gè)因素的平衡需要的是法，即股權激勵的原則和方法。

　　股權激勵體系設計的核心是對價(jià)值創(chuàng )造的傾向性激勵，核心重點(diǎn)在于對員工價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)和成果的激勵。價(jià)值可以進(jìn)一步分解成歷史價(jià)值貢獻和未來(lái)價(jià)值貢獻。由此，股權激勵的設計安排就必須從這兩個(gè)方向給以考慮，并由“情理法”的原始設計思想，轉向“法理情”的結構體系設計。本文將根據我們服務(wù)過(guò)的一些企業(yè)案例，從多個(gè)角度，對目前股權設計中的合理性與合適性問(wèn)題進(jìn)行分析，并指出股權激勵設計中應該堅持的幾個(gè)原則。

　　首先，需要系統地分析激勵對象，對員工的價(jià)值創(chuàng )造進(jìn)行一個(gè)梳理。員工對于企業(yè)的貢獻可以從歷史貢獻積累和未來(lái)價(jià)值創(chuàng )造兩個(gè)維度進(jìn)行分析。通過(guò)價(jià)值創(chuàng )造的分析，我們可以理清激勵對象，并對不同的對象給以不同的激勵措施。

　　在對員工價(jià)值創(chuàng )造分析后，股權激勵政策需要有所傾斜。我們可以比較清晰地看出，激勵的重點(diǎn)在于A(yíng)區，即歷史貢獻大和未來(lái)潛在的價(jià)值貢獻也高的員工。B區也是一個(gè)激勵的重點(diǎn)，因為這關(guān)乎企業(yè)的未來(lái)；而C區則是需要從情的角度出發(fā)，給以關(guān)注；D區則是一個(gè)適應區，即本區域員工激勵體系設計基本是隨著(zhù)時(shí)間的推移，向ABC類(lèi)區域靠攏即可。

　　A區往往指向公司的核心骨干，他們的特點(diǎn)一般是隨企業(yè)成長(cháng)而成長(cháng)，年富力強，目前在公司肩負著(zhù)重要的職責并位高權重，無(wú)疑這是一個(gè)激勵的重點(diǎn)。要讓這群人能夠切身感受到激勵的分量，并促使其在未來(lái)持續地為公司創(chuàng )造價(jià)值。因而，這類(lèi)員工的激勵手段則有股權激勵、期權期股等手段。其中股權激勵一般考慮設置為實(shí)股結合期權的模式。

　　B類(lèi)員工為公司當下的業(yè)務(wù)骨干，是公司的未來(lái)希望所在。對此類(lèi)員工的激勵，應當更多地從成長(cháng)預期出發(fā)，股權激勵的重點(diǎn)在于長(cháng)期結果。一般而言，對此類(lèi)員工的激勵手段包括股權層級設置到其業(yè)務(wù)單元，使其能夠享受到與自身貢獻相匹配的實(shí)在好處。其次，還可以采用股權鎖定期的方式，綁定其股權。再有，可以通過(guò)期權設計和逐年條件行權的方式，使得員工能夠切實(shí)感受到其對公司的貢獻與自身成長(cháng)過(guò)程中公司給以的激勵。

　　C類(lèi)員工往往是公司的老骨干和老員工，是沉默的大多數和公司的民間意見(jiàn)領(lǐng)袖。對這類(lèi)員工，更多應從情的角度出發(fā)，給以關(guān)照。這個(gè)區域往往出現較多的妥協(xié)和所謂公司特點(diǎn)，其實(shí)質(zhì)是如何妥善地處理好情和理的關(guān)系。我們認為，對C類(lèi)員工，公司需要表現出對長(cháng)期服務(wù)的尊重，一般采用一個(gè)持股結構，使得這部分員工通過(guò)這個(gè)持股結構，能夠分享到公司長(cháng)期發(fā)展的好處。

　　D類(lèi)員工，特別是新入公司的員工，是受影響與被感染的一群。需要給以明確的政策指引，這個(gè)政策指引，可以通過(guò)ABC類(lèi)員工的股權激勵安排，給員工以清晰的發(fā)展前景，從而形成公司的業(yè)績(jì)導向文化。

　　莫忘“價(jià)值創(chuàng )造”

　　通過(guò)對員工的分析，我們形成了比較清晰的激勵方向。具體到激勵方案的設計，需要始終關(guān)注價(jià)值創(chuàng )造這一核心，業(yè)界已經(jīng)有了很多成功的方式和成果供我們借鑒。我們在此特別指出需要關(guān)注的一些要點(diǎn)。

　　首先，股權設計合理性應以公司持續發(fā)展為根本。股權設計是為了公司未來(lái)發(fā)展得更好，突破體制、機制的制約，因此未來(lái)能夠給公司帶來(lái)重大貢獻的人才都應該在股權設計中給予重點(diǎn)考慮。至于歷史貢獻人才，更多的以目前利益的兌現為主要激勵方式。

　　其次，股權設計應以公司股東的長(cháng)期利益為出發(fā)點(diǎn)。股權設計不是瓜分歷史利潤，也不是“最后的晚餐”。股權設計更應該考慮未來(lái)競爭激勵情形下合理的股權結構，因為這才最適應那時(shí)競爭的需要。因此股權應更注重于長(cháng)期利益，而不是短暫的利益分配。

　　再次，股權設計應體現設計單位人力資本為重的原則。特別是在當下激烈的人才競爭狀態(tài)下，有人才就有市場(chǎng)競爭力。資本并不是競爭的關(guān)鍵因素。所以，在股權設計時(shí)不僅要考慮現有人才之間股權的合理分配，更要考慮未來(lái)人才的進(jìn)入，未來(lái)人才也應在股權設計中有所考慮。

　　再有，股權激勵設計需要針對正常的員工流動(dòng)留有余地，即形成股權進(jìn)退的機制。對離職員工的股權，要有股份回收機制，這個(gè)機制的安排需要合理合法。股權回購往往是較好的方式。股權回購機制能夠讓員工享受到自身價(jià)值兌現的合理收益，又為未來(lái)的員工留下了合理的空間。這需要公司建立公平、公正的股權激勵系統。

　　最后，股權設計應維護公司職工的安定團結。許多企業(yè)由于歷史舊賬，企業(yè)文化中有較多不適合企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的舊機制，具體包括國有體制或機制的影響、舊有的組織架構、崗位設置和薪酬機制、跟不上形勢的企業(yè)文化等，股權設計繞不開(kāi)這些方面的影響。因此股權設計既要考慮未來(lái)，也要考慮維護公司目前的內部團結。

　　作者為北大縱橫管理咨詢(xún)集團合伙人，華東理工大學(xué)MBA