從技術(shù)崗位提升到管理崗位，絕對不是請吃一頓“慶祝飯”那么簡(jiǎn)單。

　　■文/周鵬程，德勤管理咨詢(xún)公司人力資本服務(wù)大中國區高級顧問(wèn)；

　　王 婧，德勤管理咨詢(xún)公司人力資本服務(wù)咨詢(xún)師

　　科技公司的老板們都很清楚，除了個(gè)別管理崗位可以空降以外，對于大多數管理崗位而言，通過(guò)技術(shù)骨干轉崗要比空降更為務(wù)實(shí)。對一個(gè)靠技術(shù)取勝的公司來(lái)說(shuō)，技術(shù)領(lǐng)先始終是保持企業(yè)在行業(yè)中領(lǐng)先的不竭動(dòng)力，空降的職業(yè)經(jīng)理人在實(shí)用性上不及技術(shù)元老。

　　但問(wèn)題的本質(zhì)是，習慣了單兵作戰的技術(shù)人員，如何才能轉身為統觀(guān)全局的管理者呢？

　　轉崗的困難

　　審視一下技術(shù)人員在轉崗為管理崗位時(shí)可能存在的困難，或許就能找出一些解決之道。

　　總的來(lái)說(shuō)，這些困難主要體現在三個(gè)方面：專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的思維模式、工作習慣和能力培養偏向性。

　　思維模式

　　·技術(shù)至上的價(jià)值觀(guān)與不容置疑的技術(shù)權威性

　　工作習慣

　　·更專(zhuān)注個(gè)體事件發(fā)展，而不是從全局出發(fā)思考整體工作

　　·更加喜歡獨立思考，獨立工作、獨立鉆研

　　·更傾向于表達、說(shuō)服他人，而不是傾聽(tīng)、理解和影響他人的行為

　　能力偏重

　　·更加注重在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域縱深的發(fā)展

　　·在決策、組織協(xié)調、資源調動(dòng)和人員激勵等管理能力方面傾注較少

　　首先，局限的專(zhuān)業(yè)思維模式。

　　作為資深的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，多年來(lái)的工作一直要求他們以客觀(guān)事實(shí)為依據，以提供領(lǐng)先的技術(shù)為目標，造就了他們技術(shù)至上的價(jià)值觀(guān)。他們認為只有在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中保持自己的權威，才能確立自己在公司的地位，很少花費時(shí)間思考人與人之間、人與工作之間錯綜復雜的關(guān)系，更不必說(shuō)花精力來(lái)平衡。并且，技術(shù)項目解決方案不需要對整個(gè)流程有太多的了解。但是承擔管理職責以后，必須要從全局出發(fā)，思考整個(gè)工作如何部署、調動(dòng)什么資源、怎么進(jìn)行計劃組織和授權等，才能更好地提供支持或者解決問(wèn)題。因此，當他們需要180度扭轉思維，輾轉在人員和工作的關(guān)系平衡之間時(shí)，就顯得突兀而迷茫了。

　　其次，親力親為的工作習慣。

　　工作時(shí)，技術(shù)人員更傾向于親力親為，并要求能夠看到具體的數據、產(chǎn)品等實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)出，而管理人員的職責是帶領(lǐng)、協(xié)調整個(gè)團隊工作，利用好各專(zhuān)業(yè)的人才來(lái)為產(chǎn)出負責，強調集體產(chǎn)出成果。另外，有技術(shù)專(zhuān)長(cháng)的技術(shù)員工因為專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的權威而帶來(lái)自信，習慣于單向溝通，不能夠很好地傾聽(tīng)，而管理工作需要聆聽(tīng)不同的聲音，理解各方所需，進(jìn)而說(shuō)服對方采取一定的行動(dòng)。

　　第三，單一的能力培養偏向性。

　　技術(shù)人員更加專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內的新動(dòng)向、研究的實(shí)際成果，在專(zhuān)業(yè)能力的培養和提升方面投入了大量的時(shí)間精力。相對而言，在決策、溝通協(xié)調、戰略思考以及計劃組織能力等方面關(guān)注就比較少。因此，技術(shù)專(zhuān)家在向管理人員轉型的過(guò)程中，能力的培養和提升是他們必須要研修的功課，管理層次越高，管理能力提升要求也越高。我們在多家企業(yè)中的測評實(shí)踐也發(fā)現，技術(shù)人員總體比較聰明、愿意進(jìn)步、與人為善，但容易缺乏人際勇氣，戰略思維、計劃組織能力也相對較弱。

　　轉崗的優(yōu)勢

　　盡管轉型困難重重，但是技術(shù)專(zhuān)家轉崗為管理者的優(yōu)勢還是明顯的：

　　第一，專(zhuān)業(yè)的技術(shù)專(zhuān)家是企業(yè)尤其是高科技企業(yè)距離業(yè)務(wù)最近的人員，相比其他背景的人員，他們對公司業(yè)務(wù)的理解更為深厚，不僅能夠緊密貼合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，還能夠站在行業(yè)前沿，為公司提供戰略發(fā)展建議。

　　第二，對于以技術(shù)為核心的高科技企業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、設定技術(shù)標準、規范業(yè)務(wù)管理流程、開(kāi)發(fā)員工知識體系等方面工作是企業(yè)可持續發(fā)展的關(guān)鍵，這些工作需要多年專(zhuān)業(yè)工作的沉淀、總結和提煉。并且，技術(shù)專(zhuān)家與從事具體崗位的技術(shù)人員在工作方法、思維邏輯上更加相似，溝通更加順暢。與外行的管理者相比，更容易與一線(xiàn)形成共識，達成協(xié)作。

　　第三，從業(yè)務(wù)一線(xiàn)成長(cháng)起來(lái)的技術(shù)專(zhuān)家，深諳前線(xiàn)業(yè)務(wù)快速可持續發(fā)展最需要開(kāi)展的工作，最需要后臺職能所給予的支持，因此不管是擔任業(yè)務(wù)部門(mén)的管理人員，還是擔任職能部門(mén)的管理人員，技術(shù)專(zhuān)家在快速響應、準確應對上都具有較大優(yōu)勢。

　　因此，現在的問(wèn)題是如何才能充分發(fā)揮技術(shù)人員的優(yōu)勢，同時(shí)避免技術(shù)人員的劣勢？這就需要我們甄別哪些是最有潛力成長(cháng)為管理者的技術(shù)人員，并予以有效培育。

　　轉崗的策略

　　怎樣才能把一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家有效地轉型為管理者？分兩步來(lái)解決。

　　第一步：甄別“松鼠”和“雞”的潛質(zhì)。

　　西方有句諺語(yǔ)：“你也許能教會(huì )一只雞上樹(shù)，但你最好一開(kāi)始就找一只松鼠?！蓖瑯拥牡览?，一個(gè)人是否具有管理潛質(zhì)同樣是可以預先評估的。

　　在物色提拔人選前，老板們心里應該都有評估，哪些人更可能適合成為管理者？

　　目前市場(chǎng)上有一些測評工具，這些工具能夠有效幫助企業(yè)甄別具有什么個(gè)性和能力的人更有潛力成為管理者。當前應用較多的個(gè)性和管理能力測評工具有DISC、PDP等，效果都比較好。除此之外，企業(yè)可以補充如行為面試、公文筐、案例分析、述職報告等其他測評方法，以對員工做出全面的了解。

　　通常，一個(gè)員工整個(gè)測評下來(lái)需要3個(gè)小時(shí)，根據測評內容的不同，時(shí)間有增減。與企業(yè)對員工進(jìn)行不合適晉升導致的損失相比，該項工作的價(jià)值顯而易見(jiàn)，這也是當前國內很多企業(yè)開(kāi)始青睞人才測評的原因。

　　而且，一個(gè)正式的人才測評和職位晉升過(guò)程就像“成年禮”，對于被提升的管理者具有強大的激勵作用。因為在這過(guò)程中，他需要系統梳理自己的經(jīng)驗、專(zhuān)長(cháng)和優(yōu)劣勢，才能在領(lǐng)導和員工面前展現自己最好的一面。絕大多數大型跨國公司，像惠普、IBM等公司，提拔中高層管理者之前，都會(huì )進(jìn)行個(gè)性測試、述職或能力評估，以確定管理者的專(zhuān)長(cháng)、優(yōu)劣勢，并避免可能的風(fēng)險。國內一些市場(chǎng)化較好的大型企業(yè)也會(huì )對管理者進(jìn)行360度測評或民意評估，如華為、聯(lián)想、新浪等都會(huì )對中高層管理者進(jìn)行類(lèi)似的評估，并形成企業(yè)人才庫。

　　第二步：“成年”儀式。

　　好了，如果某位技術(shù)人員有幸從眾多技術(shù)元老中脫穎而出，成為經(jīng)營(yíng)管理者后，他自身與企業(yè)應該做哪些準備和調整呢？這絕對不是請吃一頓“慶祝飯”那么簡(jiǎn)單。

　　通常情況下，技術(shù)專(zhuān)家由于在本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域工作表現突出，對自身能力通常比較自信，較難甚至不愿意公開(kāi)承認自己在管理上的欠缺，這種欠缺可以分為心態(tài)和技能兩種。

　　技術(shù)專(zhuān)家轉崗管理人員需要的素質(zhì)流程

　　心態(tài)轉變

　　心態(tài)的轉變是技術(shù)人員向管理轉型的第一步，正確的角色定位能夠有效指導和改變自身的行為，通常我們可以通過(guò)角色輔導和員工述職幫助員工重新定位。

　　技能拓展

　　心態(tài)轉變當然還需要相應的技能予以支持，重點(diǎn)表現在管理能力的提升，公司需要為技術(shù)人員提供相應的管理工具，并開(kāi)展管理能力培訓課程幫助員工武裝自己。

　　實(shí)踐鍛煉

　　實(shí)踐出真知，技術(shù)人員在掌握了一定的管理方法、具備了一定的管理能力之后，需要不斷地在實(shí)踐工作中總結、嘗試、學(xué)習，最終成長(cháng)為一名合格的管理人員。

　　首先，轉崗人員要調整的是心態(tài)。

　　心理學(xué)上講，如果一個(gè)人因為過(guò)去的實(shí)踐經(jīng)驗得到提升，那么這種經(jīng)驗在未來(lái)的工作中會(huì )趨向于進(jìn)一步強化，這是許多技術(shù)專(zhuān)家沿襲原來(lái)崗位的交往和溝通方式，不肯做出改變的根本原因。

　　當然，要求管理經(jīng)驗缺乏的技術(shù)人員能夠準確把握管理者的心態(tài)，這是不切實(shí)際的，因此企業(yè)需要對被提升者進(jìn)行適當的指導。指導方式一般有以下兩種：

　　角色輔導：充分意識到角色的調整，以及新角色的要求。公司指派專(zhuān)人幫助員工發(fā)現并發(fā)揮自己內在的領(lǐng)導力，以及現有行為必須做出的轉變。

　　員工述職：述職不僅是對過(guò)去工作進(jìn)行總結，同時(shí)還需要對未來(lái)工作進(jìn)行展望。管理者需要告訴大家自己未來(lái)的管理目標，公司也會(huì )對管理者提出管理方面的新要求，這些都能促進(jìn)員工對自身角色進(jìn)行調整。

　　不管通過(guò)什么方式，其重點(diǎn)就在于引導被提升者領(lǐng)悟管理者和技術(shù)者的差異，關(guān)注做好“一個(gè)人”的事和帶領(lǐng)“一群人”把事做好的重要區別。

　　其次，管理技能拓展。

　　與心態(tài)轉型相比，技術(shù)人員管理技能缺乏的情況更為嚴重，這導致其管理職責無(wú)法有效行使。這里有兩方面的原因：一方面，技術(shù)人員原來(lái)管理經(jīng)驗不足。更重要的一方面是，技術(shù)人員不知道公司有哪些管理工具可以對他的管理進(jìn)行支持。當前，我們認為國內企業(yè)技術(shù)人員轉型遭遇障礙的原因主要在于后者。大多數企業(yè)沒(méi)有一套完整有效的辦法支持技術(shù)人員轉型，出現技術(shù)人員成為管理者之后對部門(mén)定位、崗位配置、部門(mén)協(xié)作關(guān)系很模糊，所有工作都只能聽(tīng)從領(lǐng)導安排，有一件做一件，沒(méi)有就無(wú)所適從。

　　一個(gè)“成年禮式”的管理者轉型儀式有其必要性，不只是通常所做的吃頓“慶祝飯”?！俺赡陜x式”內容根據職位高低可簡(jiǎn)可繁，然而以下方面必不可少：新的職責和權限、達成共識的績(jì)效目標、新的管理能力要求、員工自己的任職展望。有條件的情況下，企業(yè)可以補充員工個(gè)人能力和優(yōu)劣勢分析報告，這對于員工的自我定位和培訓發(fā)展大有好處。

　　優(yōu)勢能力項

　　團隊協(xié)作能力、計劃能力、資源調配能力、過(guò)程控制能力

　　強化建議：

　　拋開(kāi)固有思維，嘗試站在他人的立場(chǎng)和角度思考問(wèn)題，開(kāi)放地接受不同的意見(jiàn)(傾聽(tīng)和理解)，同時(shí)調整溝通方式，對于比較敏感的對象采取比較緩和的方式進(jìn)行溝通。

　　待改進(jìn)能力項

　　人才培養能力、人員激勵能力、決策能力、溝通能力

　　提升建議：

　　建議克服自己平時(shí)工作時(shí)的不足，積極參加相關(guān)管理學(xué)培訓，利用業(yè)余時(shí)間閱讀關(guān)于管理方面的書(shū)籍，跳出原來(lái)自己很多熟悉的業(yè)務(wù)范疇，以更加開(kāi)放的心態(tài)關(guān)注更多更高層面的信息，比如行業(yè)發(fā)展、企業(yè)變革等。

　　完成心態(tài)轉變和技能拓展工作，轉型后技術(shù)型管理者就能在一個(gè)較高的層面和夯實(shí)的基礎上進(jìn)行管理，剩下的工作就是在實(shí)踐中成長(cháng)?！?/p>