十歲的阿里巴巴集團肯定會(huì )作為最為重要公司與最具價(jià)值平臺的締造者記入中國的公司史。阿里巴巴集團搭建的平臺不僅在引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，還在影響人們的生活方式。

　　現在，對于阿里巴巴來(lái)說(shuō)，不僅僅要思考如何打敗與抑制競爭對手，更要思考如何扮演好整個(gè)商業(yè)生態(tài)的領(lǐng)跑者與維護者的角色；對于自己打造的平臺，也更有責任去約束這個(gè)正在飛速成長(cháng)的巨人，只有維持公開(kāi)、公正、公平，這個(gè)平臺才會(huì )有后續成長(cháng)力。

　　文/本刊記者，胡 浩

　　阿里巴巴集團十年慶的繁華背后，是眾多競爭者的落寞。

　　馬云曾豪言：“望遠鏡里找不到對手”。一語(yǔ)既出，追趕者心有不甘，慧聰的郭凡生就跳起來(lái)說(shuō)馬云的眼睛出了問(wèn)題。

　　然而，阿里巴巴還是絕塵而去。10歲的阿里巴巴集團，僅麾下的B2B上市公司市值就達1000億港元，集團現役員工1.5萬(wàn)，無(wú)論員工人數還是整體理論市值都已是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　阿里巴巴也是中國整體構架最為明晰的公司之一，B2B、支付寶、淘寶、中國雅虎四大業(yè)務(wù)板塊布局完整，形成合力。

　　迄今為止，阿里集團還沒(méi)有偏離馬云幫助中小企業(yè)發(fā)展的初衷，阿里巴巴控制產(chǎn)業(yè)鏈條的不是資本，而是核心業(yè)務(wù)，想象空間無(wú)限——潛在的規模和價(jià)值堪比eBay + PayPal + Amazon。整個(gè)阿里巴巴平臺不僅引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，還在影響人們的生活方式，阿里巴巴已經(jīng)深深嵌入我們整個(gè)商業(yè)、文化、生活之中。

　　尋找對手

　　正如馬云所言，傳統的企業(yè)與市場(chǎng)的邊界在不斷模糊，一個(gè)無(wú)邊界交易的空間悄然而生。阿里巴巴不斷升級，不斷跨界，同時(shí)不斷地修繕盈利邏輯，就自然而然地成為了“全民公敵”——追趕冠軍被行業(yè)內企業(yè)視為己任，醒悟的大鱷與涉世的小魚(yú)都會(huì )跳起來(lái)與冠軍掰一掰手腕。

　　阿里巴巴的總參謀長(cháng)曾鳴教授在分析淘寶戰勝eBay時(shí)，曾說(shuō)了這么一個(gè)道理：淘寶誕生時(shí)，eBay是看不到這樣的對手的；當淘寶嶄露頭角時(shí)，eBay又看不起這樣的對手；而當淘寶風(fēng)生水起要趕上eBay時(shí)，eBay又看不懂淘寶；直到現在，eBay變成了跟不上淘寶。

　　阿里巴巴不能犯eBay的錯誤，看不懂跟不上對手是無(wú)奈的，而看不到看不起對手是危險的。商業(yè)的國度里經(jīng)常在重演強者沒(méi)落新興力量崛起的故事。來(lái)自各個(gè)領(lǐng)域，當量不一的眾多對手正試圖以各自的方式憾動(dòng)阿里巴巴。

　　B2B業(yè)務(wù)：生意寶式蠶食

　　阿里系的老大當屬B2B，這也是整個(gè)集團真正的盈利點(diǎn)與現金牛。在阿里巴巴B2B公司背后，有一大堆追趕的身影——慧聰、環(huán)球資源、來(lái)自中東的特佳易、義烏的小商品網(wǎng)等等?！耙恢北桓S，從未被超越”，阿里巴巴B2B公司習慣了領(lǐng)跑。

　　今年8月，阿里巴巴推出了小額外貿批發(fā)及零售平臺全球速賣(mài)通。全球速賣(mài)通平臺提供的服務(wù)與eBay以及敦煌網(wǎng)等無(wú)本質(zhì)差別，只在賣(mài)家準入、收費方式、交易流程上有細微差別，曾經(jīng)這是王樹(shù)彤的敦煌網(wǎng)的領(lǐng)域。敦煌網(wǎng)是第一家整合在線(xiàn)交易和供應鏈服務(wù)的B2B電子商務(wù)網(wǎng)站，主要是幫助海外中小買(mǎi)家在中國找到貨源。敦煌網(wǎng)的盈利模式不是向國內賣(mài)家收取會(huì )員費，而是讓買(mǎi)賣(mài)雙方免費注冊使用網(wǎng)站，并在交易完成后向海外買(mǎi)家收費。

　　比馬云小七歲的孫德良希望用“攥緊的拳頭與巨人掰指頭”。生意寶試圖復制中國化工網(wǎng)的成功，密謀“再造100個(gè)化工網(wǎng)”，通過(guò)控股、參股、新設行業(yè)網(wǎng)站等方式，“一橫到邊，一縱到底”，將各門(mén)類(lèi)的行業(yè)網(wǎng)站一網(wǎng)打盡。盡管目前這種復制過(guò)程還是進(jìn)展緩慢，不過(guò)也說(shuō)明阿里巴巴B2B的全行業(yè)模式會(huì )遭遇對手專(zhuān)業(yè)化、低價(jià)位的挑戰。

　　當然短時(shí)間內，阿里巴巴應該無(wú)憂(yōu)，一是占據了絕對優(yōu)勢的市場(chǎng)份額，二是眾多業(yè)務(wù)間的聯(lián)動(dòng)效應是對手無(wú)法辦到的——客戶(hù)不僅僅需要低價(jià)，更需要功能。但是，絕不能忽視其他對手的蠶食。

　　支付寶：國家隊的阻截

　　2008年2700億元的中國網(wǎng)上支付市場(chǎng)引人垂涎。

　　支付寶已經(jīng)占據了網(wǎng)上支付的絕對份額，然而也遠未達到?jīng)]有對手。中國銀聯(lián)正在發(fā)力推廣網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)，專(zhuān)事網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)的子公司CHINAPAY一直在奮起直追。

　　以銀聯(lián)現有的境內外資源、技術(shù)實(shí)力和品牌影響力，有“后發(fā)制人”的可能。目前，銀聯(lián)在國內重點(diǎn)省市均設有分支機構，在境外61個(gè)國家和地區有合作伙伴，這都是CHINAPAY的“重磅籌碼”。就品牌而言，國內絕大多數銀行卡均印有“銀聯(lián)”標識，部分商戶(hù)直接把銀聯(lián)視為高信用度的銀行類(lèi)機構。就政府背景而言，銀聯(lián)總裁許羅德原任中國人民銀行支付結算司司長(cháng)，CHINAPAY董事長(cháng)劉永春原任央行支付科技司副司長(cháng)。

　　支付寶在電子支付領(lǐng)域一路狂奔，跑馬圈地，占據了龍頭地位，但與國際對手PayPal所處的環(huán)境并不一樣，相關(guān)政策是橫亙于前的極大變數。

　　不過(guò)，馬云倒是非常清醒，沒(méi)有想在這片土地上成為類(lèi)金融寡頭。

　　“有人說(shuō)阿里巴巴在做金融行業(yè)，金融就是政治?！瘪R云稱(chēng)做支付寶的壓力很大，“但是我認為，如果我不做，將對國家有害，對行業(yè)有害。正如果有一天國家需要支付寶，我想都不會(huì )想，會(huì )在1秒鐘內把支付寶全部送給國家?！焙芏嗳苏J為，阿里巴巴是對支付寶的國有化作好了準備。支付寶總裁邵曉鋒甚至也笑稱(chēng)：“以前我做公務(wù)員，未來(lái)很可能某一天又變成公務(wù)員?！钡蹠凿h也表示，這樣說(shuō)并不是說(shuō)支付寶期望國有化，而是支付寶今天所擁有的海量數據是對國家安全以及社會(huì )誠信體系建設是非常有用的，這些東西希望能貢獻給國家。

　　淘寶：新老對手齊上陣

　　淘寶網(wǎng)被寄予厚望，認為是繼B2B之后，阿里巴巴的下一個(gè)真正核心業(yè)務(wù)。

　　淘寶網(wǎng)今年上半年的交易額達到809億元人民幣，逼近去年全年的水平，淘寶網(wǎng)也在通過(guò)廣告等形式獲取盈利。淘寶CFO張勇表示，今年第四季度淘寶網(wǎng)日均交易額將突破6億元人民幣，并將于年底實(shí)現首次盈利。事實(shí)上，憑借最高每天8億的PV、1.45億用戶(hù)以及中國電子商務(wù)市場(chǎng)七成的交易額，淘寶拿一根竹竿在地上一插，就能冒出油來(lái)。交易費、渠道費、廣告收入、數據營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)等，任何收費模式，都會(huì )將淘寶帶上盈利的康莊大道。

　　當然對手也在不斷跨界，不斷地侵入淘寶的領(lǐng)域。各類(lèi)垂直品類(lèi)的B2C平臺，胃口正在變大，都有可能從消費者和供應商層面分流淘寶的上下游。例如，京東商城一直專(zhuān)注在消費電子、3C產(chǎn)品的銷(xiāo)售，但是現在也開(kāi)始嘗試百貨品類(lèi)的產(chǎn)品線(xiàn)。麥考林沖擊淘寶的家居、服裝領(lǐng)域；紅孩子鎖定母嬰用品、化妝品、日用百貨；VANCL正在由單一的襯衫直銷(xiāo)走向服裝、家居、生活的復合平臺。不過(guò)，淘寶的B2C是平臺性質(zhì)，淘寶也歡迎所有垂直類(lèi)B2C網(wǎng)站在淘寶上開(kāi)店，紅孩子就一直在淘寶上開(kāi)有官方店。卓越亞馬遜同樣是傳統的B2C模式，自己需要倉儲、物流等。而淘寶依托第三方物流，商品的進(jìn)銷(xiāo)存是由各商家自行完成的。來(lái)自IDC的報告顯示，國內有三分之一的宅送快遞來(lái)自淘寶網(wǎng)的交易。卓越亞馬遜擁有強大的IT系統和數據分析能力，這是從美國亞馬遜復制過(guò)來(lái)的競爭利器。對于意欲逐漸將重心從C2C轉移到B2C淘寶商城的淘寶來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)巨大的威脅。淘寶也看到了倉儲物流能力對于B2C平臺的重要性，幫助和推動(dòng)物流業(yè)跟上電子商務(wù)的發(fā)展步伐，也列入了淘寶網(wǎng)重要議程。

　　當然，對于淘寶來(lái)說(shuō)，還有兩個(gè)一直都在的對手——騰訊拍拍和百度有啊，讓淘寶頭痛的是，兩個(gè)大腕都不怕燒錢(qián)，更讓人忌憚的是它們背后強大的體系。但是，隨著(zhù)去年啟動(dòng)的大淘寶戰略，淘寶網(wǎng)的目標是做互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的基礎服務(wù)提供商，淘寶的概念不僅限于Taobao.com內。這樣看來(lái)，上述這兩個(gè)對手似乎已經(jīng)不在一個(gè)量級上了。

　　中國雅虎——戰勝自己

　　中國雅虎一直被阿里系的其他幾個(gè)兄弟的光芒所掩蓋，B2B、支付寶、淘寶都是以清晰的模式、絕對市場(chǎng)占有額在領(lǐng)跑，而中國雅虎卻一直很迷?！偛脫Q了一任又一任，模式變了一次又一次。對于中國雅虎來(lái)說(shuō)，競爭對手不是別人，而是自己，需要盡快找到適應自己的模式。

　　最近，中國雅虎又經(jīng)歷了大變動(dòng)，集團副總裁王帥出任中國雅虎總經(jīng)理，王帥上任之后馬上下了一系列瘦身猛藥：去年6月剛剛納入中國雅虎的口碑網(wǎng)業(yè)務(wù)，再度被剝離出來(lái)注入淘寶網(wǎng)，雅虎關(guān)系和雅虎空間也被關(guān)停。

　　現在，中國雅虎更換了新首頁(yè)，回歸“雅虎中國”年代。實(shí)際上，雅虎在中國多年的沉淀，門(mén)戶(hù)、資訊的概念已深潛入心，這份資產(chǎn)是非常寶貴的。中國雅虎未來(lái)尚不明朗，是縮回的拳頭準備打人，還是會(huì )成為在四大業(yè)務(wù)中被慢慢削弱？

　　心中無(wú)敵，才能無(wú)敵于天下

　　馬云的初衷是幫助中小企業(yè)，而且他也在不斷地兌現這個(gè)夢(mèng)想。但是馬云要讓整個(gè)阿里巴巴堅定不移地沿著(zhù)這條路往下走，需要抵御許多誘惑，而且要面對許多來(lái)自利益相關(guān)者的壓力——阿里巴巴投資控股公司的第一大股東是美國雅虎，第二大股樂(lè )是日本軟銀。

　　現在看來(lái)，以阿里巴巴的市場(chǎng)占有率以及眾多的有形無(wú)形的優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)，競爭對手很難撼動(dòng)阿里巴巴。但馬云與阿里巴巴要思考的不僅僅是甩開(kāi)對手，而是要思考怎么做好一個(gè)領(lǐng)跑者，怎么樣維護整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統的健康。

　　在eBay決定出手轉讓易趣之時(shí)，阿里巴巴其實(shí)已經(jīng)不希望eBay退出這一市場(chǎng)了，eBay每年在中國投入巨大的費用，培育C2C市場(chǎng)，實(shí)際上，對于淘寶來(lái)說(shuō)是一件好事。商業(yè)生態(tài)中充滿(mǎn)了微妙。

　　美國學(xué)者詹姆士·穆?tīng)柼岢隽似髽I(yè)間“共同進(jìn)化”的概念。因為，在市場(chǎng)經(jīng)濟中，如果信奉達爾文的自然選擇，就那僅僅表現為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟運行的過(guò)程就是驅逐弱者。而共同進(jìn)化就需要打造“商業(yè)生態(tài)系統”。整個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò )是一種有機的生態(tài)系統，而不僅僅是傳統的供應鏈伙伴的聯(lián)合體。無(wú)論是沃爾瑪還是微軟，都不僅僅在思考如何打敗與抑制競爭對手，更要扮演了生態(tài)系統的維護者的角色。

　　這種特性在互聯(lián)網(wǎng)表現得更為明顯，互聯(lián)網(wǎng)本身是一個(gè)絕對開(kāi)放的平臺，一個(gè)作為工具的開(kāi)放平臺天生具有排斥壟斷的基因。

　　阿里巴巴過(guò)去擔當了中國中小企業(yè)走向世界的信息化助推器，是因為與中國中小企業(yè)發(fā)展的潮流共振。

　　而未來(lái)，如果作為一個(gè)商業(yè)機器，阿里巴巴利益最大化與客戶(hù)需求發(fā)生沖突，這應該是與馬云最初的夢(mèng)想相違背的，客戶(hù)需要一個(gè)更為多元化，需要有很多補充的服務(wù)系統。

　　阿里巴巴下一個(gè)十年的一個(gè)偉大使命就是發(fā)揮領(lǐng)軍企業(yè)的作用：整個(gè)生態(tài)系統中其他成員的效率、創(chuàng )新性和生命力，與自身成長(cháng)息息相關(guān)。阿里巴巴不但能使龐大而分散的商業(yè)網(wǎng)絡(luò )與顧客聯(lián)結的難題化繁為簡(jiǎn)，達到“天下不再有難做的生意”，而且通過(guò)為其他企業(yè)提供可資利用的“平臺”，促進(jìn)整個(gè)生態(tài)系統改進(jìn)生產(chǎn)率、增強穩定性，并有效地激發(fā)創(chuàng )新。

　　偉大的公司首先將自己視為活生生的人類(lèi)社群，置身其中而且和諧相處，而不只是產(chǎn)生利潤的機器。而如果用蛋糕比喻利潤的話(huà)，以前是一塊塊吃，現在則是一層層地吃了，阿里巴巴吃他自己那一層，不必全部吃光。

　　的確，馬云的望遠鏡里可以沒(méi)有對手，但只有心中無(wú)敵，才能無(wú)敵于天下。