文/劉新華

　　什么才是真正的問(wèn)題？

　　經(jīng)營(yíng)企業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)資源左支右絀不是問(wèn)題，區域發(fā)展參差不齊不是問(wèn)題，產(chǎn)品組合魚(yú)龍混雜不是問(wèn)題，競爭對手強大威猛不是問(wèn)題....。.如果你懂得凸透鏡原理，集中公司資源去撬動(dòng)基地市場(chǎng)的話(huà)，上述問(wèn)題都不是問(wèn)題。

　　但如果你在戰略上對基地市場(chǎng)不屑一顧，動(dòng)輒要“紅旗插滿(mǎn)全中國”，戰術(shù)操作也像撒胡椒面，這才是企業(yè)發(fā)展的真正問(wèn)題。

　　來(lái)自中國臺灣的某大型知名食品公司P公司，就一度飽嘗忽視基地市場(chǎng)建設的苦果。上世紀90年代，P公司在大陸食品飲料界叱咤風(fēng)云，跑馬圈地，何等風(fēng)光?？上У氖?，盡管市場(chǎng)覆蓋大江南北，但幾乎每個(gè)省區市場(chǎng)都處于老二、老三的位置。待到這幾年競爭加劇，雖然市場(chǎng)自然增長(cháng)幅度很大，但P公司卻沒(méi)有水漲船高，很多薄弱市場(chǎng)反而被對手一打就丟，一沖就散。

　　公司高層夢(mèng)寐以求的100億元銷(xiāo)售大關(guān)，成了魔咒數字，連續5年沖擊未果。

　　“搞活一批” 須先 “搞死一批”

　　幸運的是，P公司大陸區新掌門(mén)人是一個(gè)知行合一的人。P公司自2008年開(kāi)始，掀起了一場(chǎng)轟轟烈烈的“六面紅旗”運動(dòng)。

　　“六面紅旗”，說(shuō)白了就是要打造6個(gè)基地市場(chǎng)。

　　如何選擇這6個(gè)基地呢？

　　步驟 1

　　采用CPM矩陣(競爭態(tài)勢矩陣)，逐一計算大陸地區所有省/市/自治區，主要競爭者與本公司相對競爭態(tài)勢的加權分數，高于次要競爭對手但與主要競爭對手相差小于0.3分的市場(chǎng)入圍。

　　步驟 2

　　結合入圍市場(chǎng)的GDP和人口數量等因素綜合考量，最終選擇四川、湖北、江蘇、上海、廣東、河南6個(gè)基地市場(chǎng)。這個(gè)步驟不需要特別的工具，更不需要天才的智慧，只需要常識和一本統計年鑒就足矣。

　　公司內部曾有人擔心其余27個(gè)市場(chǎng)會(huì )不會(huì )被搞死，質(zhì)疑這種策略是偏安主義，是“以空間換取時(shí)間”的投降主義。

　　該公司領(lǐng)導人不無(wú)風(fēng)趣地說(shuō)：要“搞活”一批，就得忍痛先“搞死”一批。正如瓜農忍痛摘花一樣，即使一根西瓜藤上開(kāi)了好幾朵花，瓜農們也只會(huì )選擇保留一朵，因為瓜農知道一個(gè)非常簡(jiǎn)單的道理：“一根藤、一朵花、一個(gè)瓜”的總收益遠遠大于“一根藤、幾朵花、幾個(gè)瓜”。

　　責任細分再細分

　　針對這6個(gè)基地市場(chǎng)，P公司將每個(gè)省(市)再細分成幾個(gè)小區域。以江蘇為例，原先是一個(gè)銷(xiāo)售公司，負責旗下所有食品飲料的銷(xiāo)售?，F在一分為五：蘇北、蘇南兩個(gè)食品銷(xiāo)售公司，以及蘇北、蘇中、蘇南三個(gè)飲料銷(xiāo)售公司。

　　每個(gè)小區域都從全國范圍內公選年富力強、敢打善打的優(yōu)秀年輕干部擔任銷(xiāo)售公司總經(jīng)理。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的切分也體現了集中精神，因為每個(gè)負責人的區域更小，從而有更多的精力做精做透。

　　至于其他27個(gè)銷(xiāo)售公司，P公司則采取相反的做法，關(guān)停并轉了甘肅、寧夏、內蒙、青海、海南、廣西和西藏公司等銷(xiāo)售規模不大的銷(xiāo)售公司。

　　與此同時(shí)，借鑒足球聯(lián)賽的辦法，把這些銷(xiāo)售公司按照銷(xiāo)售規模，分為甲A(正部級)、甲B(副部級)和乙級(課級)三級。為激發(fā)內部良性競爭，打破“鐵交椅”，銷(xiāo)售公司總經(jīng)理的薪酬和職務(wù)補助與級別掛鉤，還實(shí)行升降級制度，每年評比一次，每級的前兩名升級，后兩名降級或者淘汰。

　　促銷(xiāo)資源鏟除平均主義

　　2007年年底，公司領(lǐng)導就呼吁各銷(xiāo)售公司要勒緊褲腰帶，因為2008年要打造六面紅旗，需要全民動(dòng)員節衣縮食，有力支援前線(xiàn)戰事。2008年年初，公司領(lǐng)導人要求銷(xiāo)售公司松開(kāi)腰帶，再勒一次。

　　P公司為此實(shí)行嚴格的“預算制度”，總部高度集權。雖然BTL總預算比2007年并沒(méi)有增加(BTL即渠道和消費者促銷(xiāo)費用，BTL通常占銷(xiāo)售額的7%～10%，是銷(xiāo)售費用中最重要的組成部分)，但內部分配上鏟除以前的平均主義，將80%資源集中在6個(gè)基地上。BTL資源如果平分到31個(gè)省，那只不過(guò)是一陣毛毛雨，但將80%的資源砸入6個(gè)市場(chǎng)，絕對是一場(chǎng)暴風(fēng)雨。

　　或曰：如此分配，那“非基地市場(chǎng)”豈不關(guān)門(mén)大吉？

　　各位看官不要誤會(huì )，銷(xiāo)售公司的固定營(yíng)運費用還是一分不少(辦公租金／人事費用等)。

　　又曰：“非基地市場(chǎng)”大量減少BTL投入，銷(xiāo)售會(huì )不會(huì )一落千丈？

　　各位看官不要只看表面，而要洞穿實(shí)質(zhì)。首先，減少BTL，不表示不投入；其次，以前的投入如果是無(wú)效投入，減少又何妨？再次，如果是有效投入，又何需減少？

　　為了有助于說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，且看P公司的具體操作方法：銷(xiāo)售公司預算如果確實(shí)不足，可以提出“貸款申請”，注明營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的5W(即干什么、為何、何時(shí)、何地、誰(shuí)去干)，并且要求營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的邊際收益一定要大于邊際費用，否則一律駁回。公司的營(yíng)運管理部專(zhuān)門(mén)負責事后查核評估效益。

　　舉例說(shuō)明：

　　某銷(xiāo)售公司申請在某大學(xué)開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)，邊際費用為700元(場(chǎng)地費200元，贈品300元，人員費用80元，試吃樣品120元)。假定現場(chǎng)銷(xiāo)售5000元，邊際利潤率為10%，那么邊際收益為500元(忽略廣告的邊際效益)。邊際費用700元大于邊際收益500元，因此，該活動(dòng)不能執行。

　　同樣，要想邊際收益大于邊際費用，有兩個(gè)途徑：第一，銷(xiāo)售量超過(guò)7000元；第二，把邊際費用降低到500元以下(比如充分運用客情或策劃一個(gè)公益主題活動(dòng)，讓校方免收200元場(chǎng)地費)。

　　從管理經(jīng)濟學(xué)的角度看，只要邊際收益大于邊際費用，這樣的花費就叫做“投資”，花費越多公司賺得越多，從這個(gè)意義上說(shuō)，公司的資源是無(wú)限的，你要多少有多少；而那些稀里糊涂、入不敷出的花費才叫“費用”，當然是能省就省，因為公司的資源是有限的。

　　以前，各銷(xiāo)售公司是哭哭啼啼搶資源，至于資源到手后“有沒(méi)有花”、“怎么花”、“有沒(méi)有效果”，完全是個(gè)黑箱。如今，則逼著(zhù)銷(xiāo)售公司由爭奪資源轉變?yōu)殛P(guān)注資源的使用效果。

　　結果是，2008年“非基地市場(chǎng)”BTL預算沒(méi)有超支，業(yè)績(jì)也沒(méi)有下降。

　　在該公司的第一季度總結大會(huì )上，該司總經(jīng)理意味深長(cháng)地說(shuō)：我們無(wú)非是把先前那些見(jiàn)不得光的、大手大腳浪費的資源，找回來(lái)了一部分而已，這項工作還要更深入執行，海綿擠出水不算本事，沙子榨出油那才叫能干！

　　精心配備 “千里馬”

　　民以食為天，食以味為先。對于食品而言，一個(gè)產(chǎn)品是否被消費者接受，產(chǎn)品本身是最關(guān)鍵的成功因素。產(chǎn)品不好，營(yíng)銷(xiāo)能力越強，產(chǎn)品死亡越快；但如果產(chǎn)品力很好，即便營(yíng)銷(xiāo)能力不足，一定也有機會(huì )被消費者慢慢接受。

　　中國地域遼闊，各地飲食風(fēng)味迥異，但P公司過(guò)去習慣于“大一統”行銷(xiāo)模式，口味開(kāi)發(fā)原則都是折中主義，希望能夠兼顧13億人的口味，很少考慮為某個(gè)基地市場(chǎng)量身定做，一直存在口味與市場(chǎng)不匹配的結構性矛盾。

　　更要命的是，P公司旗下產(chǎn)品共計有400多單品，單品越多，分配到的資源就越少，每個(gè)都營(yíng)養不良，缺乏拳頭產(chǎn)品。即便其間混雜幾匹千里馬，雖有千里之能，但食不飽、力不足，最終還是駢死于槽櫪之間，辱沒(méi)于自己人之手。

　　P公司一方面果斷刪減300余個(gè)濫竽充數的單品，每個(gè)基地只保留100余個(gè)精銳產(chǎn)品。另一方面，組織市場(chǎng)研究人員，發(fā)掘6個(gè)基地市場(chǎng)的消費者的不同口味偏好，在此基礎上精心挑選出1～2個(gè)主打產(chǎn)品，并重新調整主打產(chǎn)品的配方。該公司還執行量化口味測試，與當地市場(chǎng)上最熱銷(xiāo)的品牌對比，制定嚴苛的上市標準：正面評價(jià)大于負面評價(jià)20%以上，并要求消費者的偏好度必須大于60%。

　　前后歷經(jīng)3個(gè)月，終于為每個(gè)基地市場(chǎng)調配出符合上市標準的主打產(chǎn)品，比如上海選擇回甘甜潤的冰紅茶，河南選擇清冽香醇的茉莉花茶，湖北則選擇“猶如現泡”的綠茶。

　　事后證明，基地市場(chǎng)的大幅成長(cháng)，均來(lái)自主打產(chǎn)品的“馬力”強大，不但在一線(xiàn)城市攻城略地，拔得頭籌，還徑直輻射二、三級城市乃至農村，為P公司突破百億，立下汗馬功勞。

　　組建特工連

　　為補強基地市場(chǎng)的地面武裝力量，P公司組建了兩支各有30人的特攻隊伍，像蒙古包一樣在6個(gè)基地市場(chǎng)流動(dòng)作業(yè)。特攻隊主要職責是終端活性化。決戰終端的重要性以及如何決戰終端，已經(jīng)普及為業(yè)界常識，不再贅述。

　　非常有意思的是，這60個(gè)人并非新增人力，而是在公司領(lǐng)導的威逼利誘下，各個(gè)銷(xiāo)售公司友情支援1～2人集合而成(人員費用、差旅費用仍然算在原所在的銷(xiāo)售公司頭上)。

　　P公司總經(jīng)理引用了一個(gè)聰明小媳婦持家的故事：有個(gè)大戶(hù)人家新娶一個(gè)小媳婦，負責全家飲食。小媳婦很會(huì )持家，每次下米時(shí)候，按照過(guò)去的定量標準盛好后，總是從里面再抓回一小盅。日積月累，半年光景就節約一大缸米。吃飯的人渾然不覺(jué)，大家少吃一口不覺(jué)餓，多一口不覺(jué)飽。

　　同樣的道理，對于每個(gè)銷(xiāo)售公司而言，增加1～2人不多，抽調1～2人也不傷筋。但如果把這些單個(gè)的人，匯集起來(lái)就是一個(gè)機動(dòng)連，在一兩個(gè)月就可以把兩三個(gè)中心城市的終端搞個(gè)底朝天，這豈不是于無(wú)形中又“創(chuàng )造”出一筆資源！

　　媒體廣告：猛火把水燒開(kāi)

　　廣告投放有一條顛撲不破的真理，那就是門(mén)檻值效應。如果媒體的量沒(méi)有達到一個(gè)基本量，就無(wú)法改變消費者的心智認知，那么，這些投入等于打了水漂。

　　翻看過(guò)一兩本廣告書(shū)的人都明白這個(gè)道理，但理論與企業(yè)的實(shí)際運作往往是兩碼事。

　　P公司媒體預算的方式與存在的問(wèn)題，與多數企業(yè)類(lèi)似：

　　第一，各個(gè)區塊都是獨立的利潤中心，別指望各個(gè)區塊之間會(huì )自發(fā)搞什么“西氣東輸”或“南水北調”；

　　第二，P公司的媒體預算作業(yè)操作系統，是按照銷(xiāo)售金額的固定比例提列，銷(xiāo)售規模大的，預算就多，銷(xiāo)售規模小的，預算就少。這樣一來(lái)，有的地方小金庫金玉滿(mǎn)堂，而有的卻食不果腹。

　　你還千萬(wàn)不要幼稚地批評這種預算系統太原始，更不要冒昧詰問(wèn)上級：有些市場(chǎng)雖然目前規模小，但未來(lái)銷(xiāo)售潛力一定很大，為何不多提撥廣告預算去增援？！同樣意思的這句話(huà)，如果是由下而上提出，往往會(huì )被上層建筑當成一句套取預算的誑語(yǔ)，被無(wú)情扔進(jìn)垃圾簍；但如果這句話(huà)是由上而下，尤其是出自領(lǐng)導人之口，那就別有洞天了。

　　幸運的是，P公司上層說(shuō)到做到：向各個(gè)區域征收3%的“總經(jīng)理策略基金”(相當于國稅)，把這些資源全部砸向基地市場(chǎng)(從CPM矩陣分析看，這是P公司的短板)。不但要求滿(mǎn)足“讓當地60%的目標消費者看到廣告3次以上”的基本門(mén)檻，還要求聲音占有率必須是主要競爭對手的1倍。

　　基地與全局：舍與得的考驗

　　P公司的基地建設運動(dòng)，核心思想就是用計劃經(jīng)濟的手段，集中全公司之大部分資源，形成產(chǎn)品、人員、終端、促銷(xiāo)和廣告等要素的局部?jì)?yōu)勢，從而突破。這是天下兵家之大同思想，想不成功都困難。

　　從2009年年初的獨立研究報告看，河南、上海、湖北、江蘇四個(gè)地區如愿插上紅旗，四川和廣東雖然沒(méi)有插上紅旗，但有30%的同比成長(cháng)，縮短了與老大的距離。公司2008年總盤(pán)點(diǎn)，非基地市場(chǎng)平均保持10%的增幅，與自然增長(cháng)率持平，沒(méi)有掉隊；基地市場(chǎng)則一飛沖天，平均成長(cháng)50%，輕松把P公司送入百億元俱樂(lè )部。

　　當然，P公司突破百億元魔咒數字，是內外環(huán)境要素綜合作用的結果，并非基地市場(chǎng)獨功。其中，有天時(shí)幫忙(金融危機對食品飲料沒(méi)有任何影響)，有地利之便(P公司在這6個(gè)市場(chǎng)有不錯之根基)，還有人和加分(P公司大膽啟用本土干部，激發(fā)內部員工的上進(jìn)心)。但無(wú)論怎樣，重點(diǎn)打造6個(gè)基地市場(chǎng)，是P公司經(jīng)營(yíng)中心，其余所有工作和資源配置，都是圍繞這個(gè)中心展開(kāi)的。因此，從這個(gè)意義上講，基地市場(chǎng)成就了P公司的百億夢(mèng)想，一點(diǎn)也不夸張。

　　至于P公司這幾面紅旗能否永久飄揚，這將取決于競爭中各方的動(dòng)態(tài)博弈。不管怎樣，我們有理由相信，即便再強大的領(lǐng)導品牌，也不可能獨占全部市場(chǎng)。相對弱勢的一方，只要“集中、集中、再集中”，總能夠守住幾個(gè)基地。

　　可口可樂(lè )夠厲害了吧？即便百事可樂(lè )這些年自擺烏龍，但可口可樂(lè )依然無(wú)法剿滅百事可樂(lè )的“重慶基地”！

　　康師傅方便面獨步天下久矣，但在河南望白象興嘆，在河北唯華龍馬首是瞻。

　　P公司下一步是固守既有紅旗區域，還是乘勝追擊，擴大基地建設？這一切，我們不得而知。不過(guò)，基地市場(chǎng)成就了多年未遂的百億元夙愿，公司領(lǐng)導人得意之情溢于言表，以至于在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)，分享了兩點(diǎn)心得，茲抄錄于下，以饗讀者：

　　第一，在一個(gè)13億人口的大市場(chǎng)面前，除非你的資源無(wú)限，可以恣意拓展橫向邊界和縱向邊界，否則，你就得老老實(shí)實(shí)地聚焦，放棄大部分無(wú)法突破的區域，集中優(yōu)勢兵力，在少數市場(chǎng)取得局部競爭優(yōu)勢，從而建立根據地。

　　第二，如果誰(shuí)說(shuō)他同時(shí)能夠做好大陸所有省級市場(chǎng)，那么這個(gè)人要么是一個(gè)乳臭未干的學(xué)生，要么就是一個(gè)“上嘴皮頂天，下嘴皮立地”的江湖吹鼓手！