如果中國企業(yè)一定要評出一份最佳雇主榜，那么這幾家并不大的公司應該榜上有名：7天連鎖酒店、海底撈火鍋、潮宏基珠寶。

　　不止員工，它們的客戶(hù)也在獲取最佳體驗。它們的表現有目共睹：7天連鎖，經(jīng)濟型酒店的后來(lái)者，僅用4年時(shí)間和老大“如家”一樣火爆，無(wú)論市場(chǎng)冷暖，平均入住率都保持在90％以上（含新店），成為經(jīng)濟型酒店的“雙引擎”之一；40度高溫的北京夏天，揮汗如雨的人們不計較在室外排著(zhù)長(cháng)隊，等著(zhù)吃一頓更熱更辣的海底撈火鍋；潮宏基拿著(zhù)黃金寶石等貴重物料的工人，可以不經(jīng)任何檢查自由進(jìn)出廠(chǎng)區，松散的管理并未讓偷盜成行，反而有著(zhù)業(yè)內最低的物料損耗。

　　匪夷所思的是，這幾家企業(yè)們的管理者卻比同行清閑。海底撈的張勇每周只工作兩三天，時(shí)不時(shí)跑到四川阿壩森林里“散心”；潮宏基的廖創(chuàng )賓只要不出差，總是悠閑地到食堂吃飯，然后悠閑地回到辦公室喝功夫茶；7天的鄭南雁忙一點(diǎn)，早晨6點(diǎn)就起床看書(shū)，不過(guò)他看的書(shū)和酒店管理絲毫沒(méi)有關(guān)系，都是歷史、政治等“閑書(shū)”，尤其愛(ài)讀老莊。

　　和這幾位管理者談話(huà)有趣而愜意。他們不會(huì )描繪多么宏大的公司使命愿景，也不會(huì )拘泥于枯燥的財務(wù)數字和繁瑣的細節流程。時(shí)而八卦趣聞，時(shí)而坐禪論道，海闊天空，和他們標新立異的管理一樣，看似不著(zhù)邊際，卻統一在一個(gè)更龐大的系統內，讓人幾天之后偶然想起，贊嘆其精妙。

　　7天酒店CEO鄭南雁最有代表性。見(jiàn)到鄭南雁時(shí)，他還沒(méi)從廣東商會(huì )的北歐考察轉過(guò)來(lái)頻道：“見(jiàn)到了非常漂亮的北歐美女；還碰到一個(gè)老外，穿著(zhù)像MIB（電影《黑衣人》），拉著(zhù)我討論老莊好幾個(gè)小時(shí)。”讓他覺(jué)得更好的是北歐寬容的社會(huì )環(huán)境，“發(fā)自?xún)刃牡膶捜?，人人平等。并非儒家?lsquo;水能載舟亦能覆舟’，那是強勢群體對弱勢群體的寬容，前提是水還是要在舟下面。”

　　“每個(gè)人都是平等的，有時(shí)候我們犯錯是因為覺(jué)得自己太重要。”鄭說(shuō)。如同放羊，羊比牧羊人知道哪里水草豐美，偶爾微調羊群的方向，一個(gè)牧羊人能放1000只羊。

　　鄭的“放羊理論”有些老莊“無(wú)為而治”的味道。店長(cháng)有很大的自主權，不用凡事等待總部的命令，總部提供收益、銷(xiāo)售、人事和服務(wù)的四線(xiàn)支持。員工都希望自己能快樂(lè )工作，只要員工和公司目標一致，總部只需要適當調整，管理成本就能大幅度降低。

　　2009年，7天的分店規模已近300家，放羊理論之下，總部參與運營(yíng)管理的人數依然保持在350人左右，“和100家店需要的人數一樣”。“論‘擰毛巾’的能力，我們可能沒(méi)別人強。”鄭說(shuō)，作為服務(wù)行業(yè)的CEO，“我要思考背后應該有什么樣的體系，讓員工不去關(guān)注上級或是公司領(lǐng)導而是關(guān)注客人，讓7天成為客人的朋友。”

　　如何讓員工去跟客人交流無(wú)法靠量化、規定。即便作出“每次微笑露出6到8顆牙齒”這樣的規定也無(wú)法監督實(shí)施。鄭南雁和員工說(shuō)得很直白，要想過(guò)得好就要自己努力，沒(méi)有人是救世主，都是自己的事情。他試圖讓7天的一線(xiàn)員工明白，快樂(lè )的對待客人，客人就能給他快樂(lè )。

　　海底撈亦然。有時(shí)海底撈服務(wù)周到得讓人瞠目結舌，散著(zhù)頭發(fā)的客人會(huì )得到皮筋，并被善意提醒，“小心頭發(fā)濺油”；戴眼鏡的客人會(huì )得到眼鏡布；有的店面等候區甚至提供免費的美甲服務(wù)。

　　這些細致的主意顯然不是粗枝大葉的創(chuàng )始人張勇能想出來(lái)的。他性格直爽，偶爾強勢，在公司有絕對的權威。有人對海底撈的某項創(chuàng )新服務(wù)贊嘆不已時(shí)，他會(huì )張大嘴“啊，我聽(tīng)你說(shuō)才知道”。

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　　他更關(guān)心員工的生活本身。員工宿舍離工作地點(diǎn)不會(huì )超過(guò)20分鐘，全部為正式住宅小區，且都會(huì )配備空調；有專(zhuān)人負責保潔以及洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……僅是住宿一項，一個(gè)門(mén)店一年就為此花費50萬(wàn)元。

　　“只要讓員工把注意力放在顧客身上，員工就比我們更懂得顧客要什么。”張勇說(shuō)，“海底撈沒(méi)有特別的激勵機制——不過(guò)一位18歲的農民工，從門(mén)童做起，10年就在北京買(mǎi)了房子，難道這不是最好的激勵嗎？”張勇指的是袁華強，現年28歲任北京上海區域負責人。每一位基層員工都能看到，他們的上級是這樣一步一步做出來(lái)的，環(huán)境相對公平，自然有好的服務(wù)。

　　比爾。蓋茨懂得程序員的需要，程序員回報給他一個(gè)微軟。北大光華管理學(xué)院客座教授黃鐵鷹以此做類(lèi)比，張勇懂得農民工需要的公正和公平，員工回報給他相對其它餐飲公司三倍的翻臺率、兩倍利潤。

　　“7天有今天的發(fā)展是個(gè)傳奇，放羊理論的成功實(shí)際上就是‘老莊的無(wú)為而為’的思想在現代企業(yè)管理實(shí)踐中的成功。”人力資源管理專(zhuān)家、系統排列導師石明泉如是評價(jià)。

　　石明泉分析，無(wú)為不等于不為，克制不等于放棄。西方現象學(xué)主張：看待紛繁復雜的系統現象，需要不帶任何主觀(guān)思想，不帶任何企圖，保持克制，才能有機會(huì )看到事物演變過(guò)程中的真相和規律。這類(lèi)似于中國佛家的禪和道家的無(wú)為。

　　這些創(chuàng )新公司的相同之處是，首先都建立了一個(gè)完善的平臺，每個(gè)人都有相應的位置；其次，CEO都承認每個(gè)人的作用是不可替代的，不越俎代庖。公司放權于每個(gè)位置，可以自主發(fā)揮，不過(guò)放權和收權的尺度需要定下原則。

　　“鄭南雁充分尊重每個(gè)人的位置，但其背后強大的IT系統平臺和管控機制是無(wú)為而為的保證。”石明泉說(shuō)。

　　傳統的管理理念中，總是需要強化總部的權力，員工習慣按指令行事。而無(wú)論7天、海底撈還是潮宏基，總部功能是被弱化的，公司架構比同類(lèi)公司更加扁平化。這意味著(zhù)每個(gè)部門(mén)的管理者都承擔著(zhù)更多的責任，當然，他們也得到了更大的授權。張勇說(shuō)：“相關(guān)的事情最好一個(gè)人負責，其實(shí)高管很開(kāi)心的，同一件事管的人越多越糟糕。”

　　鄭南雁說(shuō)：“如果太把自己當回事兒，什么事情都要親力親為，其結果就是什么事情都搞不定。我和7天每一位員工都是平等的，除了我的辦公桌大一點(diǎn)。”

　　他的辦公室常年不鎖門(mén)，每個(gè)部門(mén)都可以隨意使用里面的大會(huì )議桌。有的部門(mén)中午用他的會(huì )議桌討論問(wèn)題，熱火朝天，占滿(mǎn)整間辦公室。鄭看到了，會(huì )笑笑轉身走出去。

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　　鄭南雁也不避諱自己的弱點(diǎn)，公司會(huì )上偶爾發(fā)發(fā)脾氣，甚至怒道“炒掉你算了”。“我得把事情看透，”他強調，“公司有許多我不喜歡的事情在做，我又能怎樣？要么我自己花時(shí)間去改，如果我沒(méi)時(shí)間，當事人又認為應該這樣，就只能允許它們存在，沒(méi)有好的解決辦法。”

　　但是，鄭南雁確信即便犯錯7天也不會(huì )在錯誤的路上走太遠。只要愿意，7天任何一位基層員工都可以按照自己的意愿發(fā)郵件給全體員工，自由、平等的文化已經(jīng)形成，正確或者錯誤的決策都能得到迅速反饋。正確就會(huì )被迅速推動(dòng)，一個(gè)政策錯誤就能迅速體現。

　　自由并沒(méi)引發(fā)混亂。前幾天，一位基層員工在內部郵件中爆出一個(gè)很熱門(mén)的話(huà)題，并發(fā)給全體員工，引發(fā)熱烈討論。導致鄭南雁郵箱幾乎爆掉，一打開(kāi)就有100多封郵件。鄭南雁偷笑，“我忍著(zhù)不說(shuō)，別人肯定也受不了這么多郵件”。果然另有基層員工提出，這樣發(fā)郵件太影響大家的工作，幾番自由大辯論之后，大家自動(dòng)找到了平衡點(diǎn)，除非必要，不會(huì )隨意發(fā)郵件給全體員工。在7天，很多事情都靠類(lèi)似的“自然法則”解決，其公關(guān)總監來(lái)韻竹透露，管理成本低，是因為開(kāi)放郵件組制度打造了一個(gè)更大的監管隊伍，每一位員工都在幫7天監督管理。

　　此外，三家公司的績(jì)效考核都不單純要求財務(wù)數字，盡量在考核中使員工訴求和公司訴求保持一致。

　　7天的績(jì)效考核并非盯著(zhù)單店開(kāi)房率和利潤率，而是四條線(xiàn)分享管理，考量每一家店能給7天整個(gè)網(wǎng)絡(luò )帶來(lái)多少貢獻。例如說(shuō)，客人要住到其他分店去，管理的店長(cháng)必須保證這種轉店渠道的暢通，而不是只以是否對自己的分店帶來(lái)收入為最終目標，這樣對7天的會(huì )員制營(yíng)銷(xiāo)才能帶來(lái)實(shí)際的幫助。

　　海底撈單店甚至沒(méi)有財務(wù)報表，“過(guò)度強調數字會(huì )傷害員工工作積極性和顧客滿(mǎn)意度”。今年夏天，張勇發(fā)現北京某分店的免費西瓜不甜，相關(guān)負責人解釋?zhuān)鞴腺F了，一個(gè)月需要2萬(wàn)多元。“既然2萬(wàn)元都花了，為什么不花3萬(wàn)買(mǎi)更甜的西瓜呢。這么松散的利潤考核已經(jīng)讓基層員工很緊張了?？己艘欢ㄒ己说轿蚁胍膬热?。”張勇說(shuō)。

　　黃鐵鷹評價(jià)，過(guò)分強調數字化評估的管理者通常有兩個(gè)弱點(diǎn)：第一，懶惰或是不自信，只能通過(guò)數字手段量化；第二，試圖營(yíng)造人為的“公平”，用數字說(shuō)話(huà)，而過(guò)分的強調小范圍內的公平反而造成更大范圍內的不公平。

　　有了開(kāi)放的公司平臺，創(chuàng )新與靈感的奔涌變得自然而頻繁。

　　2007年7天分店數達100家的時(shí)候，管理最為繁瑣。鄭南雁也不知道“放羊理論”的邊際在哪里，他不敢發(fā)展加盟商，怕破壞這個(gè)管理系統，甚至考慮過(guò)“如果放羊理論在300家規模時(shí)實(shí)施不下去，7天就改回傳統管理模式”。還不到兩年，鄭南雁已經(jīng)可以大踏步的發(fā)展分店、加盟店。其解決方案特別簡(jiǎn)單，設立“區域執政官”，對加盟商開(kāi)放內部郵件。

　　區域執政官由店長(cháng)兼任，協(xié)調區域內的分店，統一調配資源。不過(guò)，他們不是由公司指派，而是由區域內員工選舉產(chǎn)生，每半年更換一次。

　　可以想像，加盟商收到總部官方郵件和自由參與討論的感覺(jué)很不一樣。如果不斷地給加盟商下指令、監督并管理，難免有觸動(dòng)眾怒的時(shí)候。當7天和加盟商存在于同一系統，每個(gè)加盟商就相當于7天的一個(gè)股東。鄭南雁說(shuō)：“開(kāi)放郵件系統，我們只需要做自己。加盟商就會(huì )盡快得出判斷，不適合的加盟商會(huì )盡早離開(kāi)。”

　　“太高明了！”石明泉對此做法稱(chēng)贊不已。7天開(kāi)放對加盟商的權限等于請加盟商相互管理監督；員工可以開(kāi)放地發(fā)公司郵件，無(wú)形中要求加盟店和直營(yíng)店看齊。

　　石說(shuō)，“一個(gè)郵件權限就讓加盟商納入了7天的系統，這個(gè)系統還具有自動(dòng)凈化的功能。當加盟商成為7天整體的一部分，訴求就達成一致，不僅現在，未來(lái)的溝通成本更低。”

　　鄭南雁已經(jīng)記不得這兩個(gè)解決公司大問(wèn)題的決策是如何做出的，只是勉強回憶起，開(kāi)放郵件權限之前他看了一本書(shū)《管理大未來(lái)》。以前他想做一個(gè)好的公司，但并不知道什么是好公司，有一天他明白，好公司就是能讓更多人受益的公司。同理，好的決策并非管理者冥思苦想幾個(gè)月憋出來(lái)的，而是要盡量減少主觀(guān)判斷，遵從系統帶給他的“靈感”。

　　或許不久之后，7天一個(gè)更匪夷所思的政策就會(huì )出臺。一個(gè)新的會(huì )議室將建立，里面最好沒(méi)有燈，甚至可能沒(méi)有空調，一旦某個(gè)決策出現爭議，就把相關(guān)管理者都“關(guān)進(jìn)去”，商討出解決方案再出來(lái)，鄭南雁只負責最后簽字就行。“每個(gè)人都從他認為最優(yōu)的角度提出方案，猶如市場(chǎng)規律，他們權衡的結果，就是自然調節的結果。他們不用揣測領(lǐng)導，也避免因為我的個(gè)人喜好影響公司。”鄭南雁說(shuō)。

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　　7天、海底撈、潮宏基，它們都因特立獨行走在了行業(yè)前面?，F在它們面對的共同問(wèn)題是，人本式的“人治”如何進(jìn)行規?；瘡椭?？當這些公司試圖變成大公司，或是百年老店時(shí)，放羊似的松散管理依然奏效嗎？如今的誤差或是損耗是否在未來(lái)會(huì )被無(wú)限放大？

　　張勇在資本面前謹慎前行，“先解決了文化的傳承問(wèn)題再談融資”；鄭南雁不斷想出新辦法，解決公司擴大后出現的新問(wèn)題；廖創(chuàng )賓更強調慢慢來(lái)，許多計劃，一談就要若干年后。

　　石明泉說(shuō)，系統總是動(dòng)態(tài)平衡的，掌舵者的格局和性格決定著(zhù)企業(yè)未來(lái)。就像一臺車(chē)，董事長(cháng)是汽車(chē)的修理工，絕不是開(kāi)車(chē)的人。當公司只是一臺車(chē)，修理工兼做司機當然可以，但當公司成為一個(gè)車(chē)隊，能否轉換成為修理工就取決于管理者的文化底蘊。他們要用更新的觀(guān)點(diǎn)認識公司，依然要尊重每一個(gè)元素，讓每一個(gè)元素充分地發(fā)揮作用。另外，尊重系統的序位，不要朝令夕改，如果一定要改動(dòng)，就要給系統內的每一個(gè)元素找到其達到平衡狀態(tài)的時(shí)間。

　　“如果擔心文化會(huì )在快速擴張中消失，做個(gè)私人公司也是不錯的選擇。就像許多世界知名的公司，到如今也沒(méi)有走向公眾市場(chǎng)。”石明泉說(shuō)。