這是一個(gè)很有趣的現象。

　　繼搜狐宣布分拆暢游獨立上市之后，盛大等數家中國公司也在醞釀把自己旗下的一部分業(yè)務(wù)分拆上市。

　　相比之下，美國有那么多大公司，我們卻從來(lái)沒(méi)有看到微軟把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)分拆上市、亞馬遜把數字閱讀業(yè)務(wù)分拆上市、沃爾瑪把物流和倉儲業(yè)務(wù)分拆上市、迪士尼把主題公園業(yè)務(wù)分拆上市，甚至連最多元化發(fā)展的企業(yè)集團通用電氣也沒(méi)有試圖把旗下任何一個(gè)早就足夠分拆上市的業(yè)務(wù)分拆出去。

　　與那些喜歡把一張餅越攤越大(于是就有了pizza)的歐美同行相比，亞洲的企業(yè)好像更愿意在一個(gè)大盤(pán)子里堆滿(mǎn)一個(gè)個(gè)黃燦燦的餡餅。在香港，一家上市的母公司分拆旗下一部分業(yè)務(wù)再次獨立上市或者一家控股公司實(shí)際控制多家上市公司的情況屢見(jiàn)不鮮。譬如華潤、長(cháng)江實(shí)業(yè)，你可能已經(jīng)記不清它下面到底有多少家上市公司。

　　一切只為把人留??？

　　“公司內創(chuàng )業(yè)”并不是一個(gè)新鮮的名詞。為何卻在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上變得蓬勃興起，緣由何在？為此，我們和不少做企業(yè)和做投資的朋友聊到過(guò)這個(gè)話(huà)題。

　　觀(guān)點(diǎn)一：

　　企業(yè)分拆有利于旗下高增長(cháng)業(yè)務(wù)獲得更高的估值。這種說(shuō)法表面看不無(wú)道理，可是仔細一想卻不盡然。因為你把高市盈率的業(yè)務(wù)分拆出去，勢必意味著(zhù)你把低市盈率的業(yè)務(wù)留了下來(lái)，因此資本市場(chǎng)在給你分拆出來(lái)的業(yè)務(wù)更高市盈率的同時(shí)，也會(huì )適度降低剩余業(yè)務(wù)的市盈率。其實(shí)，理性的投資人在你沒(méi)有分拆的時(shí)候應該就已經(jīng)把公司不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)分別估值再去相加匯總了(也就是我們常說(shuō)的“部分之和”的辦法)。因此，假定資本市場(chǎng)是信息對稱(chēng)的、理性的和高效率的，分拆完成后作為一個(gè)整體公司在估值上應該不會(huì )有太大的價(jià)差空間。

　　觀(guān)點(diǎn)二：

　　把企業(yè)分拆上市是把雞蛋裝進(jìn)不同的籃子，有利于分散風(fēng)險，形成有效的隔離墻。按照這個(gè)邏輯，通用電氣早就應該至少分拆成四五家公司；同樣按照這個(gè)邏輯，貝爾斯登和雷曼兄弟如果當初把證券交易業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)分拆出去，可能也不至于走到今天。事實(shí)上，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)不是業(yè)務(wù)分拆到多細才可以有效地抵御風(fēng)險，而是公司的整體內控是否足夠到位和有力。

　　觀(guān)點(diǎn)三：

　　多個(gè)上市公司可以拓寬融資渠道。這種理由更站不住腳。十個(gè)小水管流出來(lái)的水未必有一個(gè)大水管流出來(lái)的多。就資本市場(chǎng)渠道而言，融資平臺的數量完全不重要，其暢通程度和吞吐量才是最重要的(至于那些為了左兜裝右兜、關(guān)聯(lián)來(lái)關(guān)聯(lián)去有意把集團組織結構圖做得如《變形金剛》中不可識別的外星符號一般的企業(yè)則根本不在我討論的范圍內)。

　　把一個(gè)上市公司拆成多個(gè)上市公司(或者倒過(guò)來(lái)，允許多個(gè)上市公司同時(shí)存在而不把它們合成一家上市公司)，如果沒(méi)有更加深層的動(dòng)因，表面算賬一定是不合算的，因為你在業(yè)務(wù)不變的情況下，需要無(wú)端付出更多的維持上市公司地位以及公司治理和審計方面的成本。

　　這個(gè)賬只在一種情況下才能算過(guò)來(lái)——那就是不得不。而“不得不”的原因也只有一個(gè)——就是人。

　　王冉觀(guān)點(diǎn)：針對很多亞洲企業(yè)在資本市場(chǎng)建立多個(gè)平臺這個(gè)現象，唯一比較能夠站得住腳的解釋就是——這是吸引、留用和激勵高管團隊和特殊人才的需要。

　　自立門(mén)戶(hù)的沖動(dòng)

　　好了，假設我們之前的分析是正確的，現在我們還要回答的問(wèn)題就是為什么今天中國公司的老板這么需要內創(chuàng )業(yè)？將歐美公司和我們中國的企業(yè)做個(gè)對比也許就能清楚。

　　歐美的上市公司之所以沒(méi)有動(dòng)力和愿望把公司分拆成多個(gè)上市平臺，是因為這些上市公司基本上都是由董事會(huì )和職業(yè)經(jīng)理人(而不是創(chuàng )始人)所掌控的。出于受托人責任和風(fēng)險規避意識，董事會(huì )總是希望盡可能保持公司的相對穩定。而作為職業(yè)經(jīng)理人，他們天然的取向就是要把公司做大，因為他們的收入、身價(jià)、行業(yè)地位和影響力都和他們所供職的平臺的大小直接相關(guān)。

　　今天中國的情況則不同。

　　首先，我們絕大多數成功的企業(yè)(特別是民營(yíng)企業(yè))都還掌握在第一代企業(yè)家手里。這些企業(yè)家成功地打下了一片江山后有所向披靡的氣勢，有復制自己成功經(jīng)驗的愿望，也有多平臺布局、從實(shí)業(yè)家轉為投資家和平臺締造者的理想。

　　其次，可能也是更重要的一點(diǎn)，我們的職業(yè)經(jīng)理人階層還沒(méi)有形成，上市公司并非普遍由職業(yè)經(jīng)理人掌控，往往是大創(chuàng )業(yè)家套著(zhù)小創(chuàng )業(yè)家，國內很多部門(mén)經(jīng)理和核心技術(shù)人員的血液里都涌動(dòng)著(zhù)自立山頭的沖動(dòng)。在這種情況下，要想成功地留住人才，你就必須多走一公里為他們搭建一個(gè)給他們擁有感和歸屬感的平臺。

　　這就引發(fā)了另外一個(gè)有意思的問(wèn)題：為什么同歐美企業(yè)相比，中國企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人擁有更多自立門(mén)戶(hù)的創(chuàng )業(yè)沖動(dòng)？

　　這可能和我們經(jīng)濟發(fā)展的階段性有關(guān)。歐美的職業(yè)經(jīng)理人作為一個(gè)階層和一個(gè)市場(chǎng)也是經(jīng)歷了近百年的發(fā)展才走向成熟的。他們在職業(yè)經(jīng)理人的位子上已經(jīng)可以讓他們獲得豐厚的待遇和閃亮的光環(huán)，因此并不覺(jué)得非要通過(guò)創(chuàng )業(yè)才能實(shí)現自己的人生價(jià)值。在歐美，真正出來(lái)創(chuàng )業(yè)的人只占很小的比例，而他們之所以出來(lái)創(chuàng )業(yè)，要么是出于對某件事本身的濃厚興趣，要么是不幸被解雇而出于無(wú)奈。

　　相比之下，我們的創(chuàng )業(yè)者中雖然也不乏動(dòng)機單純者，但這樣的人反而是少數。更多的創(chuàng )業(yè)者有意無(wú)意地賦予了創(chuàng )業(yè)很多“不可承受之重”的內涵。在他們眼里，創(chuàng )業(yè)是一條發(fā)家致富的捷徑，是一個(gè)通往成功的跳板，是一枚改變人生際遇的魔方。他們很多人對于創(chuàng )業(yè)的事情本身沒(méi)有那份癡迷，卻更關(guān)心如何忽悠進(jìn)來(lái)投資、紙面上實(shí)現多高的估值以及什么時(shí)候可以上市。

　　王冉觀(guān)點(diǎn)：全民創(chuàng )業(yè)熱情高漲，是我們經(jīng)濟高速增長(cháng)的動(dòng)力，但同時(shí)可能也是我們未來(lái)出現世界級企業(yè)的阻力。什么時(shí)候上市公司的職業(yè)經(jīng)理人普遍可以獲得足夠的財富和成就感了，什么時(shí)候創(chuàng )業(yè)僅僅是少數人的愛(ài)好和選擇了，什么時(shí)候我們的上市公司再也不用為留住人才而分拆出很多個(gè)上市公司了，中國離誕生世界級的企業(yè)也就更近了。

　　內創(chuàng )業(yè)：雙贏(yíng)機會(huì )？

　　到了這里，我們已經(jīng)梳理出了“公司內創(chuàng )業(yè)”的內因和外因了。對于防微杜漸的老板和野心勃勃的創(chuàng )業(yè)者，內創(chuàng )業(yè)模式是否會(huì )是一個(gè)雙贏(yíng)的機會(huì )呢？

　　首先，我們要說(shuō)，對于現在這些打工者，內創(chuàng )業(yè)也不失為一個(gè)明智的選擇，因為你現在的老板也許正是你最好的天使投資人。

　　與一般個(gè)人創(chuàng )業(yè)做比較，我們會(huì )發(fā)現不管從哪個(gè)角度來(lái)看，內部創(chuàng )業(yè)都要優(yōu)于個(gè)人創(chuàng )業(yè)，成功率也會(huì )更高。因為企業(yè)環(huán)境是創(chuàng )業(yè)者所充分熟悉的，企業(yè)可以提供制造設備、供應商網(wǎng)絡(luò )、技術(shù)資源、各類(lèi)人才、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )甚至企業(yè)品牌。創(chuàng )業(yè)者不必將大量的時(shí)間花費在向外界解釋項目和籌措資金上。

　　但是，這個(gè)成功的前提是你得遇見(jiàn)一個(gè)擁有足夠智慧的眼光，并且在公司的決策上做得了主的好老板。顯然，這樣的老板并不好找。不過(guò)我們要告訴這些老板的是：如果你換個(gè)角度看問(wèn)題，鼓勵內創(chuàng )業(yè)得到的可能遠遠比你失去的多，并且可能在某些方面彌補你戰略的遺漏。

　　1.搶奪資源。改革開(kāi)放已經(jīng)30年，但是對很多人來(lái)說(shuō)依然處在一個(gè)資源搶奪的階段，特別是前20年更多是靠膽子、靠人脈、靠關(guān)系來(lái)打磨自己的核心競爭力去立足于市場(chǎng)。在這種情況下，多平臺有利于他去搶奪資源，特別是資本市場(chǎng)的資源，就是所謂左手倒右手，然后多個(gè)平臺去融資，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易完成這個(gè)資源的轉移。

　　2.規避風(fēng)險。處于市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展初級階段的中國，面臨的各種市場(chǎng)風(fēng)險以及非市場(chǎng)風(fēng)險依然比較多。在這種情況下設立一些隔離墻可能會(huì )起到一定的保護作用。

　　3.多元化訴求。在國外，企業(yè)通常會(huì )立足于在某一個(gè)領(lǐng)域占到足夠的市場(chǎng)份額，但是中國呢？因為競爭激烈，它要不停地思考去上下游拓展或者進(jìn)入其他的行業(yè)。所以更愿意去做這種多元化布局。

　　4. 合理安置老員工。企業(yè)發(fā)展到一定規模之后，如何處置創(chuàng )業(yè)元老是一個(gè)棘手的難題。首先，隨著(zhù)年齡的增長(cháng)，老員工們對企業(yè)創(chuàng )新缺乏動(dòng)力；其次，他們的薪水和職位都積累到了很高水平，如果得不到升遷，就會(huì )打擊他們的工作積極性，而這時(shí)的企業(yè)也不可能有大量的升遷機會(huì )。

　　老板，動(dòng)心就行動(dòng)吧

　　好了，如果作為老板，你已經(jīng)開(kāi)始嘗試接受公司內創(chuàng )業(yè)的計劃。那么，現在最重要的工作就是梳理自己的公司業(yè)務(wù)形態(tài)，充分考慮其業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員激勵方式然后對照下面的分類(lèi)做對號入座。

　　在這里，根據新業(yè)務(wù)成長(cháng)的驅動(dòng)因素不同，我們可以將你手下的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，既創(chuàng )新驅動(dòng)型業(yè)務(wù)和資源驅動(dòng)型業(yè)務(wù)。

　　創(chuàng )新驅動(dòng)型：是指新業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵是技術(shù)創(chuàng )新或者商業(yè)模式創(chuàng )新。內部創(chuàng )業(yè)者在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運營(yíng)管理方面都發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵的作用，甚至不可替代，搜狐的暢游游戲業(yè)務(wù)是典型代表。

　　資源驅動(dòng)型：是指新業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵是母公司的行業(yè)地位，以及投入資金、人員、技術(shù)和品牌等資源，新業(yè)務(wù)管理團隊重點(diǎn)是負責運營(yíng)管理。比如，中國移動(dòng)的3G業(yè)務(wù)，中國石油的海外業(yè)務(wù)等。當然，這兩類(lèi)模式并不絕對分離，以3G為例，3G在技術(shù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中是創(chuàng )新驅動(dòng)，運營(yíng)過(guò)程是資源驅動(dòng)。

　　創(chuàng )新驅動(dòng)型新業(yè)務(wù)和資源驅動(dòng)型新業(yè)務(wù)因業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，所以管理重點(diǎn)也不相同。

　　創(chuàng )新驅動(dòng)型新業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng )業(yè)團隊組建、營(yíng)造創(chuàng )新的寬松氛圍，因為創(chuàng )新的本質(zhì)是嘗試、是風(fēng)險、是成功率，新產(chǎn)品的技術(shù)可行性和商業(yè)價(jià)值都需要在探索過(guò)程中去完善、確定。摩托羅拉的“銥星計劃”是一個(gè)經(jīng)典的案例，歷時(shí)7年，耗費50多億美元投資的項目于1999年8月申請破產(chǎn)保護。

　　此外，在創(chuàng )新業(yè)務(wù)中，技術(shù)天才常常主導產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的進(jìn)展，組建一支具有主動(dòng)、冒險、堅韌和靈活性等創(chuàng )業(yè)特質(zhì)的管理團隊決定著(zhù)創(chuàng )新的成敗。“鼓勵創(chuàng )新、寬容失敗”的硅谷文化是其成為世界創(chuàng )新源泉的基石，創(chuàng )新企業(yè)的內部也需要營(yíng)造這樣的氛圍，需要公司高層親自領(lǐng)導，給予足夠的信任和授權，營(yíng)造一個(gè)相對獨立、寬松的范圍，不要急功近利，公司內部的各個(gè)部門(mén)也要充分理解、配合與支持。

　　資源驅動(dòng)型新業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)是機會(huì )評估、項目化管理和風(fēng)險控制。這種類(lèi)型中相關(guān)多元化和延伸型業(yè)務(wù)比較多，大企業(yè)已經(jīng)在行業(yè)占據領(lǐng)先地位，新業(yè)務(wù)的技術(shù)創(chuàng )新主要是產(chǎn)品改進(jìn)和技術(shù)升級。由于資源投入比較大，項目的可行性很關(guān)鍵，項目前期需要集中業(yè)內專(zhuān)家反復論證，項目實(shí)施采用項目化管理，嚴格控制范圍、進(jìn)度和效率，確保項目不失控。

　　考核與激勵是執行的關(guān)鍵。

　　創(chuàng )新驅動(dòng)型業(yè)務(wù)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期與市場(chǎng)投放初期考核應以工作進(jìn)度為重點(diǎn)，這個(gè)階段屬于投入期，沒(méi)有銷(xiāo)售收入或者收入很少，創(chuàng )業(yè)者的壓力很大、風(fēng)險很大，因此，要解決他們的后顧之憂(yōu)，以穩定的工資、獎金為主，根據情況許以長(cháng)期的銷(xiāo)售收入提成或者股權；成長(cháng)期的特征是銷(xiāo)售收入大幅度增長(cháng)，利潤率、增長(cháng)率很好，考核重點(diǎn)是銷(xiāo)售收入、利潤和增長(cháng)率，激勵要與業(yè)績(jì)掛鉤，收入應有較大幅度的增加，根據情況實(shí)施期權、股權激勵。

　　資源驅動(dòng)型新業(yè)務(wù)的考核與激勵則有所不同。項目前期應以工作進(jìn)度為重點(diǎn)，比如，一個(gè)月內召集兩次專(zhuān)家論證會(huì )，考察國內外相關(guān)業(yè)務(wù)狀況等。這類(lèi)工作和大企業(yè)的其他業(yè)務(wù)常規工作類(lèi)似，激勵以工資、獎金為主，進(jìn)入項目成長(cháng)期，資源大量投入，銷(xiāo)售收入和利潤大幅度增長(cháng)，一個(gè)可參考的思路是借鑒EVA(經(jīng)濟增加值)評價(jià)模式。

　　EVA(經(jīng)濟增加值：EconomicValue Added)就是企業(yè)的資本收益與資本成本之間的差額，或更具體地說(shuō)，是指企業(yè)稅后營(yíng)業(yè)凈利潤與全部投入資本之間的差額。同其他企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)指標相比，EVA最大的不同是加入了資金成本這一因素。所謂資金成本就是指企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費用，也可以簡(jiǎn)單稱(chēng)之為是對企業(yè)所用資本收取的租金。從這一點(diǎn)講，EVA能更有助于企業(yè)評價(jià)內部創(chuàng )業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，是個(gè)有效的業(yè)績(jì)評估指標。

　　EVA獎勵制度的基本原則是：按照EVA增加值的一個(gè)固定比例來(lái)計算創(chuàng )業(yè)項目團隊的貨幣獎金激勵與業(yè)績(jì)掛鉤，獎勵上不封頂，下不保底。如果管理團隊貢獻很大，可考慮期權、股權激勵。

　　我們還要提醒讀者注意的一個(gè)事實(shí)是，公司內創(chuàng )業(yè)并不是一個(gè)今天冒出來(lái)的新名詞，1990年代后半期，中國的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了內創(chuàng )業(yè)的嘗試，徐中博士就清楚地記得他作為聯(lián)想投資的顧問(wèn)曾經(jīng)參與設計過(guò)一家名為聯(lián)惠公司的方案，這是一家聯(lián)想和惠普共同出資，主營(yíng)打印機業(yè)務(wù)的公司，而他的工作就是為這家聯(lián)想控股的公司中為聯(lián)想派過(guò)去的四名員工設計10%的股權激勵方案。這也許是我們現在能接觸到的最早的公司內創(chuàng )業(yè)雛形。

　　當然，之后的嘗試就一直沒(méi)有間斷。這其中，我們認為華為和搜狐兩家的案例最具代表性，雖然同為公司內創(chuàng )業(yè)，但無(wú)論操作模式還是最終的結果，兩者都有質(zhì)的區別。拋開(kāi)大環(huán)境的影響，從兩家創(chuàng )始人內心的掙扎中，我們也能看到一家公司想推廣內創(chuàng )業(yè)的不易。這是兩段無(wú)法跳開(kāi)的歷史。

　　解讀兩家公司的故事，對今天試圖做內創(chuàng )業(yè)的企業(yè)來(lái)講很有意義！

　　(作者王冉為易凱資本首席執行官，徐中為公司戰略研究專(zhuān)家)