董事長(cháng)無(wú)奈之下，病急亂投醫，再三邀請筆者幫忙看看銷(xiāo)售方面的癥結所在。接受邀請后，筆者“假模假樣”地通過(guò)求職應聘，到公司銷(xiāo)售部門(mén)干了大半個(gè)月。結果發(fā)現問(wèn)題所在，最終將原有的銷(xiāo)售制度，改造成可自動(dòng)執行的制度。實(shí)施一年后，企業(yè)的年銷(xiāo)售額翻了三倍。

　　道法自然，無(wú)為而治。這個(gè)道，不是故弄玄虛的高談闊論，而是實(shí)實(shí)在在的客觀(guān)規律。

　　現代系統科學(xué)給我們揭示了一條普遍規律：自組織的活力要高于他組織，自管理的效率要高于他管理。

　　無(wú)為而治的理念核心，正是自組織、自管理，因為所有對人的管理，其起點(diǎn)一定是員工的自我管理。

　　沒(méi)有自管理，哪來(lái)的他管理？為什么我們不返璞歸真，首先著(zhù)眼于自管理，而非要舍本逐末，想方設法強化他管理呢？

　　這種自管理，具體到每個(gè)員工身上，則體現為“三自”—自激勵，自約束，自協(xié)同。

　　道理很簡(jiǎn)單，沒(méi)有什么激勵比自己激勵自己更強烈，沒(méi)有什么約束比自己約束自己更牢靠，沒(méi)有什么協(xié)調比自己協(xié)調自己更有效。

　　以下，我們就以天津潤瑞軒餅業(yè)有限公司(應企業(yè)要求，這里采用化名)為例，來(lái)介紹如何運用“三自”原則，將原有的規定改造成可以自動(dòng)執行的制度。

　　這是個(gè)老牌的烘培食品生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品供應本地各大超市及批發(fā)部。但2000至2002年，年銷(xiāo)售額總是徘徊在七八百萬(wàn)元之間，銷(xiāo)售部經(jīng)理?yè)Q了兩任，依然不見(jiàn)任何起色。市場(chǎng)占有率不斷下降，生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)開(kāi)停停，企業(yè)掙扎在虧損與盈利的邊界線(xiàn)上。

　　董事長(cháng)無(wú)奈之下，病急亂投醫，再三邀請筆者幫忙看看銷(xiāo)售方面的癥結所在。

　　接受邀請后，筆者“假模假樣”地通過(guò)求職應聘，到公司銷(xiāo)售部門(mén)干了大半個(gè)月。

　　結果發(fā)現，作為老字號，公司的產(chǎn)品在品牌、質(zhì)量、口味、品種、花色等各方面，都挺受客戶(hù)認可；定價(jià)也隨行就市，向市場(chǎng)看齊。問(wèn)題主要出在銷(xiāo)售部門(mén)，集中體現為三點(diǎn)：

　　一是激勵不足。銷(xiāo)售人員實(shí)行“底薪加利潤提成”制度。資格越老、工齡越長(cháng)，底薪越高(最低1000元，最高4000元)。而提成比率卻是統一的2%，提成比率過(guò)低，業(yè)務(wù)員沒(méi)有太大的積極性去開(kāi)拓市場(chǎng)、發(fā)展客戶(hù)。

　　二是約束過(guò)軟。公司內部普遍缺乏成本意識，諸如招待費、禮品費、差旅費，只要有發(fā)票，就能報銷(xiāo)。銷(xiāo)售部門(mén)尤為突出，以手機話(huà)費為例，每個(gè)業(yè)務(wù)員每月有400元補貼，無(wú)論業(yè)績(jì)好壞，照補不誤。

　　三是協(xié)作匱乏。往重了說(shuō)，業(yè)務(wù)員之間壓根不存在什么協(xié)作，彼此不搶單、不拆臺就算不錯了。公司雖然推行“一帶一”的政策，可師傅帶出來(lái)的徒弟，除了學(xué)會(huì )端茶倒水，業(yè)務(wù)上得不到任何指導。老業(yè)務(wù)員掌握客戶(hù)聯(lián)系的半壁江山，坐地為王，動(dòng)輒以離職跳槽、帶走客戶(hù)相威脅，公司也不敢嚴加管束。

　　針對以上問(wèn)題，結合企業(yè)實(shí)際及行業(yè)特點(diǎn)，考慮到多數銷(xiāo)售人員對經(jīng)濟利益看得相對較重，筆者在與管理層多次會(huì )商后，在現有利益分配格局的基礎上，根據“自激勵、自約束、自協(xié)同”原則，對現行銷(xiāo)售制度進(jìn)行了合理改造，使之具有了可自動(dòng)執行的屬性。

　　自激勵機制

　　國內企業(yè)在銷(xiāo)售激勵方面，采取的大多是“底薪加銷(xiāo)售提成”或“底薪加凈利潤提成”，但在底薪和提成的設置上，卻往往照搬行業(yè)慣例，而不是根據企業(yè)的具體情況作具體分析，導致企業(yè)與員工、員工與員工之間分配失衡，銷(xiāo)售激勵反而起不到激勵銷(xiāo)售的作用。

　　到底選擇高底薪還是高提成？提成方式和比率又該如何設定？這個(gè)話(huà)題爭論多年，迄今并無(wú)定論。

　　我們從潤瑞軒公司的具體實(shí)際出發(fā)(刨去銷(xiāo)售提成，銷(xiāo)售利潤率約為20%，兩個(gè)老業(yè)務(wù)員月銷(xiāo)售額穩定在10-15萬(wàn)元，普通業(yè)務(wù)員約5-6萬(wàn)元，新業(yè)務(wù)員為1-3萬(wàn)元)，根據自激勵原則，設計出一套銷(xiāo)售人員可自選提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，將激勵方式的選擇權交給銷(xiāo)售人員，由他們根據自己的實(shí)際情況，每年自行選擇一次。

　　1、金牌業(yè)務(wù)員序列：實(shí)行“無(wú)底薪高提成、分段遞增”的銷(xiāo)售激勵制度。

　　具體來(lái)說(shuō)，月銷(xiāo)售額在10萬(wàn)元以?xún)?，提成比率?.5%；10-20萬(wàn)元，提成比率為5%；20-30萬(wàn)元，提成比率為5.5%。依此類(lèi)推，直至120萬(wàn)元以上，統一按10%來(lái)發(fā)放提成。

　　顯然，這一方案適用于那些老業(yè)務(wù)員，他們已穩定擁有較多客戶(hù)資源，并且還有較大潛力。

　　相比之下，在原來(lái)薪酬模式下，月銷(xiāo)售額10萬(wàn)元，收入為4000＋10萬(wàn)×20%×2%＝4400元，月銷(xiāo)售額20萬(wàn)元，收入為4800元。

　　而按照新方案，月銷(xiāo)售額10萬(wàn)元，收入為4500元，達到20萬(wàn)元，月收入1萬(wàn)元；達到30萬(wàn)元，則月收入激增至1.65萬(wàn)元。

　　2、銀牌業(yè)務(wù)員序列：實(shí)行“低底薪高提成、分段遞增”的銷(xiāo)售激勵制度。

　　具體來(lái)說(shuō)，月底薪為1000元。月銷(xiāo)售額在5萬(wàn)元以?xún)?，提成比率?%；5-10萬(wàn)元，提成比率為3.5%；10-20萬(wàn)元，提成比率為4%。依此類(lèi)推，直至120萬(wàn)元為限。

　　顯然，這一方案適用于那些擁有部分客戶(hù)資源和一定經(jīng)驗的普通業(yè)務(wù)員。

　　相比之下，在原來(lái)的模式下，工資2000元，月銷(xiāo)售5萬(wàn)元，收入為2200元；月銷(xiāo)售10萬(wàn)元，收入為2400元。

　　而按照新方案，月銷(xiāo)售額5萬(wàn)元，收入為2500元；達到10萬(wàn)元，則其收入增至4500元。

　　3、銅牌業(yè)務(wù)員序列：實(shí)行“高底薪低提成、分段遞增”的銷(xiāo)售激勵制度。

　　具體來(lái)說(shuō)，月底薪為1500元，月銷(xiāo)售額在2.5萬(wàn)元以?xún)?，提成比率?.5%；2.5-5萬(wàn)元，提成比率為2%；5-10萬(wàn)元，提成比率為2.5%；10-20萬(wàn)元，提成比率為3%；依此類(lèi)推。

　　顯然，這一方案適用于那些擁有少量客戶(hù)資源的新業(yè)務(wù)員。

　　相比之下，在原來(lái)的模式下，工資1000元，月銷(xiāo)售額2.5萬(wàn)元；月收入為1100元；月銷(xiāo)售額5萬(wàn)元，收入為1200元。而按照新方案，月銷(xiāo)售額2.5萬(wàn)元，收入為1875元；達到5萬(wàn)元，則收入變?yōu)?500元。

　　無(wú)底薪、高提成的制度優(yōu)點(diǎn)，是便于企業(yè)成本控制，亦能極大激發(fā)銷(xiāo)售人員的積極性。缺點(diǎn)是新人難招、忠誠度低、流失率高。

　　高底薪、低提成則反之，養著(zhù)人不出活。

　　而新的薪酬套餐制度實(shí)行多種模式并行，由員工自行權衡、自行選擇，并在不同序列間設置了兩個(gè)轉換的關(guān)節點(diǎn)：月銷(xiāo)售5萬(wàn)元和10萬(wàn)元。

　　銅牌和銀牌的轉換關(guān)節點(diǎn)為5萬(wàn)元，在此之前，選銅牌合算，在此之后，選銀牌合算；銀牌和金牌的轉換關(guān)節點(diǎn)為10萬(wàn)元，在此之前，選銀牌合算，在此之后，選金牌合算。

　　這種設計，可以誘導老業(yè)務(wù)員選擇無(wú)底薪高提成，同時(shí)也為新人提供較高生活保障，這樣既有助于激發(fā)老員工的潛力，又有利于新員工的培養。

　　之所以采用線(xiàn)性分段遞增，而不是其他復雜函數，是為了化繁為簡(jiǎn)，讓員工一看便知，省去了許多口舌。

　　由于新的薪酬制度確保了不同序列的業(yè)務(wù)員月收入比原來(lái)只多不少，加之給予新舊模式轉換的緩沖期，因而得以順利實(shí)施。

　　一年后，潤瑞軒的年銷(xiāo)售額迅速增長(cháng)到2200萬(wàn)元，三個(gè)選擇金牌序列的業(yè)務(wù)員，其月收入也分別激升至1.1萬(wàn)元到2.3萬(wàn)元不等。

　　當時(shí)管理層也曾質(zhì)疑：如果業(yè)務(wù)員月銷(xiāo)售額達到120萬(wàn)元，提成最高每月能拿12萬(wàn)，似乎太恐怖了，企業(yè)豈不是給業(yè)務(wù)員打工了？

　　筆者的答復是：公司少賺點(diǎn)，換來(lái)大發(fā)展。要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人傾斜，蛋糕是做不大的。一個(gè)人能干十個(gè)人的活，那就讓他拿十個(gè)人的收入，企業(yè)還少了一大堆的人頭和管理費用。