“我自己這13年的歷史，就像發(fā)生了一個(gè)光合作用。”廈門(mén)光合作用文化傳播有限公司總經(jīng)理孫池，詮釋著(zhù)她與書(shū)之間那一暖暖的情愫。因為自己姓“Sun”，讀書(shū)時(shí)孫池曾稱(chēng)自己為小太陽(yáng)，第一家店“陽(yáng)光書(shū)坊”便取自這個(gè)意思。“光合作用”的結果是制造氧氣，書(shū)店要為人的精神造氧，倡導“在書(shū)與非書(shū)之間，閱讀延伸世界”的品牌理念。

　　歷經(jīng)十三年，孫池正是秉著(zhù)這樣的理念，從廈門(mén)到北京到上海，把光合作用從一家門(mén)店發(fā)展到十幾家連鎖店，并先后在沃爾瑪開(kāi)設二十多家圖書(shū)賣(mài)場(chǎng)，構建了以“中心旗艦店輻射城市周邊社區店”的城市連鎖書(shū)店布局模式，使光合作用的品牌在全國范圍內不斷蔓延。

　　用創(chuàng )業(yè)的心態(tài)開(kāi)每一家店

　　從五道口到大望路，從望京嘉茂到西單崇光百貨，短短兩年間，光合作用書(shū)房便在北京一口氣開(kāi)了11家連鎖店，北京店面總數由此達到13家，已超過(guò)它在老家廈門(mén)13年來(lái)的積累。

　　從打造藝術(shù)生活到回歸家庭和回歸自然，最后回歸人本身，孫池希望通過(guò)這樣一種方式，讓讀者感受到一種氛圍。同時(shí)，她把整個(gè)書(shū)店當作一種產(chǎn)品，書(shū)只是其中的一種元素。人、書(shū)、音樂(lè )、空間、氛圍、氣味、聲音這些不同元素共同構成了一種獨特的生活方式。

　　正是因為這種獨特的生活方式，在網(wǎng)絡(luò )購書(shū)如火如荼的今天，孫池并不擔心這種模式會(huì )沖擊到自己的書(shū)店。她認為手摸到書(shū)的感覺(jué)跟手摸到鍵盤(pán)的感覺(jué)是不一樣的，人在不同的時(shí)間有不同的需求。

　　也許你已經(jīng)能感覺(jué)到光合作用越來(lái)越像它所在商圈里的偉大鄰居們了——肯德基、星巴克、阿迪達斯。“這樣的感覺(jué)就對了。”孫池一再強調，“光合作用走的就是星巴克、7-Eleven這樣的零售連鎖和品牌營(yíng)銷(xiāo)之路。”

　　目前，受金融危機的影響，國外很多賺錢(qián)的餐飲、服裝行業(yè)的實(shí)體店面都大幅縮水，或關(guān)店，或轉戰亞洲市場(chǎng)，尤其是中國，星巴克、麥當勞、肯德基在本國內實(shí)體店面幾乎面臨全轉移的現狀。

　　而一貫在國內不算景氣的書(shū)店業(yè)，在這樣一個(gè)不景氣的壞年景下，卻依舊沒(méi)有放慢他們開(kāi)店的速度，甚至一點(diǎn)影響都沒(méi)有。“反而我們會(huì )在這樣的時(shí)候客觀(guān)地看市場(chǎng)的數據變化和我們的機會(huì )是什么。”孫池信心滿(mǎn)滿(mǎn)地分析，“光合作用卻都是以創(chuàng )業(yè)的心態(tài)來(lái)對待每一年。”并沒(méi)有因為市場(chǎng)的變化，讓他們恍惚或者迷茫。一直到現在為止，她都認為光合作用這樣的愿景是可持續發(fā)展的，也是被社會(huì )和市場(chǎng)所需要的。

　　2009年，很多企業(yè)決定開(kāi)一家新店的指標成本、銷(xiāo)售額、利潤等這些數據上都有一些變化，但光合作用在這些方面沒(méi)有變化，反而對剛建的新店都不做賠錢(qián)階段的培養預期。孫池說(shuō)，在早期創(chuàng )業(yè)階段，為了拿規模，開(kāi)店時(shí)會(huì )想：我們賠上一年，到后來(lái)我們愿意賠上三個(gè)月，最后，可能連一個(gè)月都不想賠?？瓷先サ奶潛p店，預期它的發(fā)展前景會(huì )非常好，或者是品牌效應很好，就愿意這么養著(zhù)它。但是，最近的兩三年，這樣的事情光合作用已經(jīng)不會(huì )再做了。

　　一般一家80多平方米的店，裝修、采購、存貨的投入、周轉金等全部加上，要求投資人有50萬(wàn)元準備金。同樣的數據，會(huì )對參數做調整，在這樣的大環(huán)境下，參數選擇比較保守。北京到現在為止，開(kāi)了三里屯一家店，廈門(mén)開(kāi)了兩家。一般開(kāi)店的黃金期是暑期后。書(shū)店業(yè)第一個(gè)季度通常都是戰略調整期，是內部作業(yè)期；第二季度則是圖書(shū)市場(chǎng)的淡季，如果開(kāi)店的項目計劃好了，那前半年都是在做尋店、評估的工作，為下半年的開(kāi)店做準備。

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　　光合作用的組織體系有拓展部、運營(yíng)部、法務(wù)部、財務(wù)部、高層部門(mén)決策委員會(huì )。今年將原來(lái)的拓展部門(mén)與營(yíng)運部門(mén)合并為一個(gè)部門(mén)。

　　拓展部是專(zhuān)門(mén)開(kāi)店的部門(mén)，負責從尋店、找項目、洽談到店開(kāi)出來(lái)，然后交給運營(yíng)部門(mén)。運營(yíng)部門(mén)就是專(zhuān)門(mén)負責管理的。之前，拓展部門(mén)，開(kāi)出一家店，就交給營(yíng)運部門(mén)，至于這家店賺不賺錢(qián)，就是營(yíng)運部門(mén)的事情，和拓展部沒(méi)有任何關(guān)系。合并之后，開(kāi)關(guān)店、單店業(yè)績(jì)提升。部門(mén)必須要創(chuàng )造出成效，如果單店的成效不能提升，那可以關(guān)掉這家店，但是，要想辦法開(kāi)出一家店。

　　拓展部將原來(lái)的預估，和營(yíng)運部門(mén)的評估合并，實(shí)際上是想讓營(yíng)運部門(mén)更有壓力，孫池的比喻就是：“自己的飯不夠吃，你還要想辦法去挖一口人家的飯吃。”看上去是精簡(jiǎn)了一些環(huán)節，實(shí)際上是讓評估更科學(xué)一些。

　　當時(shí)市場(chǎng)越不穩定、變化更多的情況下，在某種程度上，更中央集權制，才能更有效、更快速地適應市場(chǎng)的變化。而且垂直型的管理，能夠讓公司的反應速度更快，更能迅速應對市場(chǎng)這種不可預見(jiàn)性。

　　關(guān)店像開(kāi)店一樣高調

　　壞年景下，很多大型連鎖業(yè)都談“關(guān)店”色變，而孫池卻有一套適合光合作用的“高調關(guān)店論”——把關(guān)店做成營(yíng)銷(xiāo)模式和關(guān)店企劃，讓所有顧客都一起快快樂(lè )樂(lè )地關(guān)店。

　　在采訪(fǎng)孫池時(shí)，她表示最近廈門(mén)要關(guān)掉兩個(gè)半店。

　　第一個(gè)是獨立店面。由于整個(gè)店面的社區結構發(fā)生了變化，原來(lái)的地方就已經(jīng)開(kāi)始沒(méi)落了，房東也不再愿意續租。這個(gè)行業(yè)是需要房東照顧的，如購物廣場(chǎng)，很需要這樣一個(gè)文化性的行業(yè)進(jìn)去，來(lái)吸引并帶動(dòng)一個(gè)品牌組合或者產(chǎn)品結構。“所以他們很愿意給更低一點(diǎn)的房租，讓我們進(jìn)去。”孫池坦言。

　　關(guān)店時(shí)，會(huì )調出兩年來(lái)的逐月銷(xiāo)售計劃，甚至統計出去年下半年到現在的一個(gè)數據的變化，參考好幾項數據的變化，看看核心數據是否呈下滑的趨勢。如果是內部數據，可以通過(guò)內部改善，如果是外部數據整體下滑，而且內部都做了調整，這個(gè)落差依然很大的話(huà)，那就證明這個(gè)店整個(gè)周邊的環(huán)境已經(jīng)出現變化了，那就會(huì )放棄這個(gè)店。

　　另外一個(gè)是購物廣場(chǎng)的店——曾經(jīng)非常的紅火。購物廣場(chǎng)店面的選址和獨立店面的選址是完全不一樣的。這里就非?？粗剡\營(yíng)商。如果房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商愿意將運營(yíng)權利轉給一個(gè)專(zhuān)業(yè)的運營(yíng)商，整個(gè)購物廣場(chǎng)就會(huì )被運營(yíng)商越帶越熱，那么房租在越熱的時(shí)候會(huì )越漲，續約的時(shí)候，房租可以再漲。如果這個(gè)時(shí)候，開(kāi)發(fā)商想自己來(lái)做，那就小看了做購物廣場(chǎng)所需要的運營(yíng)的專(zhuān)業(yè)能力了。“我們最害怕購物廣場(chǎng)由沒(méi)有專(zhuān)業(yè)運營(yíng)背景的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商運作，因為他們的醉翁之意，就是想把房子賣(mài)出去，而不是讓購物廣場(chǎng)真正持續地運營(yíng)起來(lái)。”孫池說(shuō)，她看重外部的市場(chǎng)變化和與合作伙伴的相處。

　　如何關(guān)店更有成效？“我認為只要關(guān)得快就是高效率。”孫池毫不猶豫地回答。

　　關(guān)店的評估很謹慎，但是一旦做完決定，速度就很快。

　　首先是房屋契約是否按期履行，這涉及到關(guān)店的成本和違約金。第二就是人力的安置，多年來(lái)光合作用不傾向于裁員，會(huì )傾向于做更有效的配置，把店員配置到更適合發(fā)揮的店面去。第三是存貨問(wèn)題。“很少會(huì )把一家店大量的貨全部退掉，因為有效的貨還是會(huì )分散到其他店去賣(mài)。不能賣(mài)的部分，或者是占用資金比較長(cháng)的部分，如果這段時(shí)間的退貨率費用加高，那就有必要和供應商知會(huì )一下。”第四是道具的問(wèn)題，關(guān)于書(shū)架等如何轉移。

　　“我們大部分關(guān)店的時(shí)間，都正好是開(kāi)店時(shí)間，總是能夠把關(guān)店的道具、存貨及人員迅速地轉戰到另外一個(gè)戰場(chǎng)上。”而且，如果要關(guān)掉一家小社區店，沒(méi)人會(huì )關(guān)注，而且那一點(diǎn)貨影響不到供應商，也影響不到人力資源，如果關(guān)掉一家旗艦店，面積都在500平方米、800平方米以上，而且位置都在黃金地段上，對顧客一定會(huì )高調行銷(xiāo)。畢竟關(guān)了是為了明天更好地開(kāi)。