關(guān)鍵詞：新財富；咨詢(xún)公司

　　坦率地說(shuō)，筆者直接、間接接觸的咨詢(xún)公司中，貨真價(jià)實(shí)的少，夸夸其談?wù)弑?。咨?xún)公司是一把雙刃劍，迷信它們脫離實(shí)際的建議可能導致公司重大的決策失誤。企業(yè)聘用咨詢(xún)公司時(shí)，先要對癥求醫，對其建議也不能囫圇吞棗，而須去偽存真，結合實(shí)際予以采納。

　　隨著(zhù)改革開(kāi)放和接軌國際，各式各樣的跨國咨詢(xún)公司早已在中國安營(yíng)扎寨，形形色色的本土咨詢(xún)公司也如雨后春筍破土而出，有在國際咨詢(xún)公司干了幾年出來(lái)另立門(mén)戶(hù)的，更有到海外讀了幾本書(shū)連工作都找不到的跛腳“海龜”創(chuàng )業(yè)，讓人眼花繚亂，真假難分。

　　就我接觸到的眾多國內企業(yè)看，決策層大多對咨詢(xún)公司尤其是著(zhù)名跨國咨詢(xún)公司言聽(tīng)計從，有時(shí)甚至病急亂投醫，忘了或是根本就沒(méi)意識到，咨詢(xún)公司是一把雙刃劍(double-edged sword)。在美國商界，人們把聘用咨詢(xún)公司比喻為將手表借給他人，再由對方告訴你幾點(diǎn)。其實(shí)，如果只是這樣，雖然多此一舉，倒也無(wú)傷大雅，但實(shí)際上，咨詢(xún)公司作為雙刃劍，其危害可能大于得到咨詢(xún)給公司帶來(lái)的收益。咨詢(xún)公司傷人的一刃首先是昂貴的咨詢(xún)費，但更可怕的是，很多咨詢(xún)公司對行業(yè)的認知有限，或是會(huì )說(shuō)不會(huì )做，理論脫離實(shí)際，給出的建議難以執行甚至錯誤荒謬，如果企業(yè)盲目地依葫蘆畫(huà)瓢，就會(huì )導致重大決策失誤，遭受巨大的經(jīng)濟損失或是致命的傷害。即使在咨詢(xún)行業(yè)發(fā)達的美國，也不乏類(lèi)似的案例。

　　迷信咨詢(xún)師拖垮老企業(yè)

　　我初次領(lǐng)教咨詢(xún)公司的荒謬是在1997年，當時(shí)我任職的美國連鎖店愛(ài)迪遜兄弟公司(Edison Brothers Stores)面對激烈競爭，業(yè)務(wù)滑坡，領(lǐng)導層痛定思痛，決定大力改革，請了一家著(zhù)名的戰略咨詢(xún)公司出謀劃策。于是公司上上下下忙得不亦樂(lè )乎，又是搞公司的愿景，又是策劃公司的使命和價(jià)值，全是無(wú)懈可擊的大道理，一旦有人質(zhì)疑，就動(dòng)輒冠以保守和反對改革的大帽子，弄得公司雞犬不寧，員工敢怒不敢言。我當時(shí)想，怎么美國大公司里搞改革和我當年經(jīng)歷的文化大革命挺相似??？不過(guò)再看那些咨詢(xún)師的簡(jiǎn)歷，也的確了得，人人都是美國名校的MBA，不是哈佛就是斯坦福。我那時(shí)剛從一家私人公司跳槽過(guò)去沒(méi)多久，初次在上市公司打工，哪里見(jiàn)過(guò)這種陣勢，心想不懂就不裝懂。雖然對咨詢(xún)師們的做派頗為反感，自己卻也拿不出不同的意見(jiàn)，更何況我當時(shí)只是一個(gè)小小的主任，人微言輕，想要阻擋“改革的歷史潮流”也無(wú)異于螳臂擋車(chē)。

　　記得當時(shí)企業(yè)文化改革的一個(gè)核心是加強各部門(mén)之間的交流，咨詢(xún)師們?yōu)榇颂岢隽艘粋€(gè)漂亮的口號：“拆掉我們之間的圍墻”。當時(shí)，公司的確存在各部門(mén)自行其事、不顧大局的弊端，這樣痛下針砭的措施誰(shuí)能說(shuō)不？本來(lái)拆墻要拆的是各部門(mén)之間無(wú)形的“隔閡之墻”，可是為了強調其重要性，公司居然一道令下把所有辦公室的木門(mén)、玻璃墻拆得一干二凈，不僅勞民傷財，員工也怨聲載道。其實(shí)，商品策劃、廣告宣傳、運輸和倉儲管理，哪一樣不比拆墻重要，可是咨詢(xún)師們的建議一出籠就變成公司的最高決策，“理解的要執行，不理解的要在執行中加深理解”。類(lèi)似這樣的笑話(huà)一個(gè)連著(zhù)一個(gè)，沒(méi)多久就把一個(gè)有著(zhù)幾十年歷史的公司弄得元氣大傷，銷(xiāo)售大幅度滑坡，利潤銳減，一年后不得不宣布破產(chǎn)保護。我也為此經(jīng)歷了在美國20多年的唯一一次失業(yè)。

　　具有諷刺意味的是，當時(shí)愛(ài)迪遜兄弟公司的董事長(cháng)和首席執行官均為哈佛大學(xué)的MBA，又是有著(zhù)多年管理經(jīng)驗的連鎖店職業(yè)經(jīng)理人，照理說(shuō)，他們對這些小字輩MBA肚子里有多少真東西應該最有底，不會(huì )對咨詢(xún)師的建議囫圇吞棗，照單全收?，F在回想起來(lái)，這兩個(gè)人雖然有著(zhù)良好的教育和多年的工作經(jīng)驗，但共同特點(diǎn)是只開(kāi)過(guò)順風(fēng)船，遇到狂風(fēng)暴雨和激流險灘就失去了舵手的冷靜和把握。更滑稽的是，公司倒閉后，其中一位居然到美國著(zhù)名的華盛頓大學(xué)當起了教授，主講的課程是為MBA設置的《零售學(xué)》。

　　知名公司也會(huì )夸夸其談

　　在愛(ài)迪遜兄弟公司的經(jīng)歷讓我對咨詢(xún)公司的看法有了很大的改變。那以后我又換了幾次工作，職位越做越高，直接、間接接觸咨詢(xún)公司的機會(huì )越來(lái)越多，坦率地說(shuō)，貨真價(jià)實(shí)的少，夸夸其談?wù)弑?。其中值得一提的還是2007年初加盟邁克爾斯公司后與一家著(zhù)名咨詢(xún)公司針?shù)h相對的斗爭。

　　當時(shí)邁克爾斯公司剛剛被著(zhù)名私募股權投資集團百仕通(Blackstone)和貝恩資本(Bain Capital)聯(lián)手買(mǎi)下，這兩家公司看好邁克爾斯公司前景的理由在于，這家公司大量的貨源產(chǎn)自亞洲，但多年來(lái)一直依靠美國眾多的進(jìn)口商采購，頗多中間環(huán)節，如果大力發(fā)展直接進(jìn)口，勢必大幅降低進(jìn)貨成本，提高利潤。我被聘用為負責戰略貨源的高級副總裁就是他們實(shí)施直接進(jìn)口戰略的步驟之一。但在我到任之前，百仕通和貝恩資本已經(jīng)要求公司聘請了一家以零售業(yè)見(jiàn)長(cháng)的著(zhù)名戰略咨詢(xún)公司先期進(jìn)入，著(zhù)手策劃發(fā)展直接進(jìn)口的戰略和部署。在我正式到邁克爾斯公司報到前，就參加了一個(gè)由咨詢(xún)公司的領(lǐng)隊人布萊恩召集的電話(huà)會(huì )議，這位領(lǐng)隊儼然以權威自居，發(fā)號施令，我雖然是初次打交道，非?？酥?，已經(jīng)和他在電話(huà)里小有交鋒，那種氣氛使我立即聯(lián)想到在愛(ài)迪遜兄弟公司的經(jīng)歷，預感要面臨一場(chǎng)暴風(fēng)雨。

　　正式報到第二天，我就根據接到的通知，和由布萊恩帶隊的一行八人出發(fā)到中國實(shí)地考察。在飛機上，我讀完了公司耗巨資請咨詢(xún)公司做的《大力發(fā)展國際貨源的可行性報告》。這篇報告洋洋灑灑引經(jīng)據典，同時(shí)附有翔盡的數據，各種圖表更是五顏六色，形象生動(dòng)。說(shuō)實(shí)話(huà)，這樣的東西大多數人一看就會(huì )被蒙住，要想反駁談何容易。但此時(shí)的我已在美國商界有整整20年的工作經(jīng)驗，有在加拿大最大的連鎖百貨公司赫德森貝(Hudson’s Bay)和美國歐迪辦公(Office Depot)分別擔任副總裁的閱歷，是業(yè)內公認的國際貨源和自有品牌專(zhuān)家，以我的第一直覺(jué)，這個(gè)報告所建議的戰略和戰術(shù)與實(shí)際嚴重脫節，根本就不可行。與我同行的邁克爾斯公司負責商品策劃的執行副總裁哈維和進(jìn)口部主任艾倫也均流露出對這一戰略的懷疑，但因為怕被指責為保守敢怒不敢言，和當年愛(ài)迪遜兄弟公司的情形如出一轍。我開(kāi)始構思如何燒好新官上任的第一把火。

　　我們一行抵達香港后的第二天早上開(kāi)了一個(gè)早餐碰頭會(huì )，我對報告中的幾個(gè)重大失誤提出了自己的看法，要求重新調整旅行計劃，制定不同的目標和程序。邁克爾斯的幾個(gè)同事都支持我的意見(jiàn)，可是布萊恩仍固執己見(jiàn)，最后竟然搬出行前報董事會(huì )同意的旅行方案來(lái)壓我，其中明確規定我因為初來(lái)乍到，此行的職責是“觀(guān)察”。我明確告訴他，制定和執行公司的貨源戰略是我的責任，在我與咨詢(xún)公司的做法發(fā)生根本性分歧之時(shí)，讓我繼續“觀(guān)察”是辦不到的?！叭绻覀儼凑召F公司的建議去做，一年或兩年后董事會(huì )會(huì )因為我們在這一重要戰略上的失誤解除我的職務(wù)，可你那時(shí)候早已不見(jiàn)蹤影。我不會(huì )容許任何人這樣損害邁克爾斯公司的利益和我個(gè)人的聲譽(yù)前程！從今天起，你作為一個(gè)咨詢(xún)師應該退居二線(xiàn)，觀(guān)察加建議，但不應該再繼續指揮。如果你不同意我的意見(jiàn)，我們可以馬上打電話(huà)請示董事會(huì )?！蔽艺f(shuō)得斬釘截鐵，布萊恩雖然極不情愿，但考慮到自己咨詢(xún)師的身份，總算是默認了。我當時(shí)的感覺(jué)好像是開(kāi)了一次“遵義會(huì )議”，所不同的是我們防患于未然，制止了一個(gè)戰略錯誤的發(fā)生。

　　但布萊恩并沒(méi)有很好地執行諾言，后面的幾天每到一處總是指手畫(huà)腳，令我們的供應商無(wú)所適從，因為他往往和我的意見(jiàn)不同，且每每遭到我的否決。等到了珠海時(shí)，我實(shí)在忍無(wú)可忍，和哈維商量后決定就地解雇他的職務(wù)，送他回美國，同時(shí)解除這家咨詢(xún)公司所有尚未完成的合同義務(wù)。我雖然知道這樣做有可能引起董事會(huì )的擔心和不滿(mǎn)，但是為了能確保公司戰略計劃的發(fā)展和實(shí)施，只能鋌而走險。

　　新來(lái)的高級副總裁上任不到一周就在路途中把布萊恩給開(kāi)了的消息不脛而走，不但董事會(huì )和高管層立馬知道，公司上下也傳開(kāi)了。所幸的是，董事會(huì )本著(zhù)“用人不疑，疑人不用”的原則，無(wú)保留地支持我。后來(lái)公司戰略獲得巨大成功，證明了他們的選擇是正確的。

　　對癥求醫，

　　對咨詢(xún)建議切勿囫圇吞棗

　　這兩個(gè)故事說(shuō)的都是咨詢(xún)公司作為一把“雙刃劍”可能傷害被咨詢(xún)者的例子。美國著(zhù)名的第一銀行在自己的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念里就明確無(wú)誤地表示：“我們應該最了解自己的生意。我們不需要咨詢(xún)公司班門(mén)弄斧?！碑斎?，像美國第一銀行那樣的企業(yè)畢竟不多，很多企業(yè)在達到這一境界的過(guò)程中可能還需要借助咨詢(xún)公司的力量，我們絕不應完全否認咨詢(xún)公司的價(jià)值，在市場(chǎng)經(jīng)濟中，存在本身就證明價(jià)值。但是，企業(yè)聘用咨詢(xún)公司如同看醫生，首先要弄清楚對方是什么醫生和自己得的什么病，對癥求醫要先于對癥下藥。我常常對同事們說(shuō)的一句話(huà)就是：“拔牙別找魯班！”他雖然手藝高，但不是干這個(gè)的料。其二是對咨詢(xún)公司的建議萬(wàn)萬(wàn)不能囫圇吞棗，言聽(tīng)計從，沒(méi)有人比經(jīng)營(yíng)者更了解自己的企業(yè)，對脫離企業(yè)實(shí)際的建議，經(jīng)營(yíng)者必須做到去偽存真，洋為中用。只要意識到咨詢(xún)公司這把“雙刃劍”的利和弊，一個(gè)企業(yè)還是可以從咨詢(xún)公司那里得到有益的啟發(fā)。