作者：陳福、唐偉文

　　關(guān)鍵詞：新財富；文具；產(chǎn)業(yè)鏈；模式

　　小產(chǎn)品掘金大產(chǎn)業(yè)

　　文具產(chǎn)業(yè)是典型的“小產(chǎn)品、大產(chǎn)業(yè)”。據Datamonitor發(fā)布的全球文具產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告，2008年，全球文具市場(chǎng)規模約1000億美元，且以每年4-4.5%的速度增長(cháng)。相比之下，國內市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢更驚人。自上世紀80年代末至90年代初從百貨業(yè)分化出來(lái)，經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，文具行業(yè)已成為中國輕工產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速、較為完善的一個(gè)行業(yè)，市場(chǎng)容量突破1000億元，且近幾年的年均增長(cháng)率一直保持在20%左右。隨著(zhù)國內經(jīng)濟的發(fā)展，消費購買(mǎi)力的提高，文具行業(yè)將進(jìn)一步加速發(fā)展。目前，國外大型文具品牌經(jīng)銷(xiāo)商、零售商紛紛搶灘中國市場(chǎng)，正是看中了國內文具消費市場(chǎng)的廣闊前景。

　　從產(chǎn)業(yè)鏈角度看，文具產(chǎn)業(yè)自上而下包括生產(chǎn)、經(jīng)銷(xiāo)和零售環(huán)節，由于銷(xiāo)售渠道日益扁平化，經(jīng)銷(xiāo)領(lǐng)域至今已無(wú)“大佬”，而擁有品牌優(yōu)勢的生產(chǎn)企業(yè)以及擁有渠道優(yōu)勢的零售企業(yè)正日益形成寡頭之勢。從文具產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分布上看，生產(chǎn)環(huán)節占據價(jià)值鏈利潤的30-40%，經(jīng)銷(xiāo)環(huán)節為10-20%、零售環(huán)節50%(圖1)。

　　我們選取了文具產(chǎn)業(yè)鏈中的生產(chǎn)和零售環(huán)節的三家企業(yè)作為研究樣本，試圖理清產(chǎn)業(yè)鏈各公司的成功模式、發(fā)展趨勢。它們分別是生產(chǎn)環(huán)節的齊心文具和晨光文具、零售環(huán)節的史泰博。研究發(fā)現，就生產(chǎn)環(huán)節而言，打造強勢品牌是成功的基礎，在品牌效應的基礎上，集成供應商模式和渠道驅動(dòng)模式，是兩種相對成熟的商業(yè)模式，能夠有效推動(dòng)企業(yè)在極其分散的市場(chǎng)格局中勝出。就零售環(huán)節而言，規模是第一位的，不僅關(guān)乎營(yíng)收，也關(guān)乎抗風(fēng)險能力。另外，文具產(chǎn)業(yè)中出現的新趨勢值得關(guān)注：生產(chǎn)企業(yè)正逐步向下游延伸，而零售企業(yè)正逐漸向上游拓展。?

　　晨光文具： 渠道驅動(dòng)

　　聚焦于學(xué)生市場(chǎng)的晨光文具后來(lái)居上，5年間營(yíng)收規模增長(cháng)超過(guò)20倍，成為國內最大的文具生產(chǎn)商。晨光快速增長(cháng)得益于其渠道驅動(dòng)的商業(yè)模式：通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )意締造強勢品牌后，大力發(fā)展零售終端，通過(guò)高密度的網(wǎng)絡(luò )覆蓋，快速推動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)售。當前，晨光文具正進(jìn)行零售渠道升級，能否成功將決定其今后的發(fā)展空間。

　　成立于2001年5月的上海中韓晨光文具制造有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)晨光文具)后來(lái)居上，公開(kāi)數據顯示，2003年其銷(xiāo)售額僅6500萬(wàn)元，而2007年達到13億元，2008年突破15億元，成為國內最大的文具生產(chǎn)商。

　　據不完全統計，國內制筆企業(yè)從1978年的不足200家發(fā)展到2007年的3000多家，而晨光文具能夠后發(fā)先至，憑借的是渠道驅動(dòng)的商業(yè)模式。研究顯示，處于文具產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)環(huán)節的晨光文具，在不斷豐富新創(chuàng )意的基礎上，打造了“晨光”學(xué)生文具的強勢品牌形象，同時(shí)，大力發(fā)展和深耕細作零售終端，建立了覆蓋全國的高滲透性營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，由此產(chǎn)生營(yíng)銷(xiāo)的強大驅動(dòng)力。

　　創(chuàng )意打造品牌

　　晨光文具創(chuàng )辦人陳升明出身于普通推銷(xiāo)員。17歲時(shí)，找到的第一份工作就是推銷(xiāo)文具用品，10年后，其服務(wù)的公司在1999年的亞洲金融危機中倒閉。陳升明自起爐灶，開(kāi)設文具廠(chǎng)。晨光文具主攻學(xué)生文具市場(chǎng)，產(chǎn)品領(lǐng)域涵蓋各式筆類(lèi)、書(shū)包、畫(huà)材、橡皮泥、膠水、橡皮、尺類(lèi)、修正工具、抄本等。

　　在文具行業(yè)多年滾打的陳升明，深諳品牌對銷(xiāo)售的意義，不過(guò)，由于文具整體毛利率偏低，行業(yè)內幾無(wú)企業(yè)通過(guò)廣告的形式助推品牌形象，更多是通過(guò)產(chǎn)品的實(shí)體展示，即消費者實(shí)際體驗后的口耳相傳。因此，產(chǎn)品的創(chuàng )意以及流暢的書(shū)寫(xiě)品質(zhì)，是學(xué)生文具銷(xiāo)售的核心競爭力。

　　為了保持產(chǎn)品競爭力，晨光文具在創(chuàng )意設計和產(chǎn)品品質(zhì)上力求做足工夫。公司在全球設有三個(gè)設計研發(fā)中心，擁有一支具國際視野和世界領(lǐng)先水平的跨國設計師團隊，以“亞洲審美觀(guān)”與世界進(jìn)行溝通，針對學(xué)生消費群體設計、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。晨光文具不僅推出國內市場(chǎng)第一款“考試專(zhuān)用筆”，而且根據學(xué)生的需求推出新的產(chǎn)品。比如，動(dòng)漫深受學(xué)生歡迎，公司就圍繞動(dòng)漫開(kāi)發(fā)周邊產(chǎn)品。針對大學(xué)、中學(xué)、小學(xué)每年的假期，將米菲家族、優(yōu)品等系列的新品密集推出。再如，為滿(mǎn)足不同學(xué)生的喜好，推出“孔廟祈?！焙汀吧习裥疫\星”兩大考試筆系列，其中，“祈福筆”迎合廣大考生和家長(cháng)心理需求，一上市就取得不俗業(yè)績(jì)，成為晨光文具銷(xiāo)量最好的幾款筆型之一。

　　“晨光總有新創(chuàng )意”既是公司產(chǎn)品的廣告語(yǔ)，也是其愿景。為此，公司向所有的終端店發(fā)起“每周一，晨光新品到”的活動(dòng)。如今，晨光文具每周推出3款新品，一年推出160多款新品。創(chuàng )意推動(dòng)下，其品牌形象和品牌價(jià)值得到較大提升，不僅成為中國文具行業(yè)唯一一家獲得“超級品牌”稱(chēng)號的制筆企業(yè)、博鰲亞洲論壇指定產(chǎn)品，還被評定為“中國馳名商標”、“中國名牌”、“中國筆十大知名品牌”。2009年 5月，晨光文具榮獲“2009年中國十大行業(yè)隱形冠軍”。

　　通過(guò)創(chuàng )意源源不斷推出新品，晨光文具保持住了市場(chǎng)新鮮度，得以不斷提升產(chǎn)品的競爭力，讓其產(chǎn)品始終處于暢銷(xiāo)狀態(tài)。另外，也為其渠道建設奠定了堅實(shí)基礎，確保了渠道終端在利益維系下正常運轉。

　　渠道驅動(dòng)力

　　10年推銷(xiāo)經(jīng)歷，陳升明對文具渠道的特點(diǎn)和操作手法相當熟悉，他認為，如果沿襲以前聘用眾多銷(xiāo)售員進(jìn)行人海戰術(shù)，不僅開(kāi)支大，效果不見(jiàn)得好，而且很難全面覆蓋全國市場(chǎng)。而文具行業(yè)毛利低，并不會(huì )遵行“多投入就有多回報”的簡(jiǎn)單邏輯。要在較短時(shí)間內以最少的人力取得最好的渠道鋪設效果，必須借力。于是，陳升明將快速消費品的渠道分銷(xiāo)模式引入文具行業(yè)，結合保險行業(yè)的直銷(xiāo)模式，創(chuàng )造性地推出了“快速消費品大流通模式+直銷(xiāo)模式”，構建了一個(gè)伙伴金字塔式的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。

　　2004年9月，晨光文具在行業(yè)內提出了“樣板店”概念，面向全國啟動(dòng)“晨光樣板店工程”。這是一項需要長(cháng)期投入、持續推動(dòng)的系統工程，作為對“伙伴天下”營(yíng)銷(xiāo)戰略的具體實(shí)踐，公司將“樣板店”定位為“伙伴店”、“榜樣店”，這就意味著(zhù)雙方建立的不僅是“買(mǎi)賣(mài)關(guān)系”，而是“伙伴關(guān)系”，因此，提升服務(wù)能力就成為“晨光樣板店工程”的核心。在操作手法上，公司經(jīng)過(guò)研究和實(shí)踐，提煉出一套行之有效的“晨光樣板店工具箱”，從樣板店形象提升、樣板店商品陳列優(yōu)化到樣板店銷(xiāo)售額增長(cháng)、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量提升等方面，對樣板店進(jìn)行全方位指導。

　　如今，晨光文具的樣板店已達3.5萬(wàn)家，全都是零售加盟店。然而，樣板店只能覆蓋城市市場(chǎng)，為了深入到農村市場(chǎng)，晨光文具以“晨光大篷車(chē)”形式幫助合作伙伴進(jìn)行深度分銷(xiāo)。

　　目前，晨光文具擁有28個(gè)省級配送中心，1800多個(gè)二、三級渠道合作伙伴，3.5萬(wàn)個(gè)零售終端。同時(shí)，晨光文具與家樂(lè )福、沃爾瑪、樂(lè )購、易初蓮花、羅森等大型超市與便利店建立了長(cháng)期合作關(guān)系。而強大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )能夠確保產(chǎn)品能夠在7天內抵達中國的每一個(gè)城市。

　　不過(guò)，隨著(zhù)零售終端的數量達到3.5萬(wàn)家(平均每個(gè)行政縣超過(guò)10個(gè)零售終端)，新開(kāi)設零售終端雖然能進(jìn)一步提升銷(xiāo)售規模，但邊際效益無(wú)疑開(kāi)始進(jìn)入遞減狀態(tài)，而且也將增加管理難度，甚至出現單店銷(xiāo)售收入下滑，損害現有零售終端的利益。因此，零售終端的升級迫在眉睫。

　　在3.5萬(wàn)家樣板店的基礎上，晨光文具啟動(dòng)了連鎖零售店計劃。2008年，公司在上海地區開(kāi)設試點(diǎn)店139家，實(shí)現了單店銷(xiāo)售同比增長(cháng)30%。2009年，晨光計劃在北京、上海、廣東、江蘇、浙江、湖北、遼寧等5省2市進(jìn)一步實(shí)施晨光文具連鎖銷(xiāo)售項目。隨后，還計劃在全國300多個(gè)城市拉開(kāi)連鎖零售店序幕，通過(guò)建立完善的服務(wù)體系，對終端提供周期性的服務(wù)，進(jìn)而帶動(dòng)原有的零售樣板店，使得終端更為穩固。公司預計在未來(lái)的5-7年中，建立3萬(wàn)家文具連鎖零售加盟店，以每家平均年銷(xiāo)售額36萬(wàn)元計算，實(shí)現年銷(xiāo)售額100億元的目標。

　　未來(lái)空間取決于對渠道的控制力

　　晨光文具諳熟學(xué)生文具市場(chǎng)特性。與辦公文具相比，學(xué)生文具的購買(mǎi)便利性至關(guān)重要，因而布局零售渠道成為必然。晨光文具通過(guò)高密度控制零售終端，為客戶(hù)購買(mǎi)提供了便利，也帶來(lái)了銷(xiāo)售規模的快速攀升。

　　近幾年，制筆行業(yè)競爭日趨激烈，不僅國內企業(yè)出口轉內銷(xiāo)比例越來(lái)越高，而且跨國文具零售巨頭也紛紛進(jìn)入中國市場(chǎng)，比如歐迪辦公并購控股中國最大的文具分銷(xiāo)商亞商，史泰博并購中國第二大文具分銷(xiāo)商O(píng)A365。但由于率先建立了覆蓋全國的渠道網(wǎng)絡(luò )，晨光文具能夠在未來(lái)的一個(gè)時(shí)期內保持競爭優(yōu)勢。

　　不過(guò)，晨光文具的最大風(fēng)險點(diǎn)也在于渠道。由于公司產(chǎn)品熱銷(xiāo)，大批零售商自愿加盟旗下，但這種缺乏股權關(guān)系的合作天生就暗含不穩定因素。倘若公司不能保持持續領(lǐng)先的創(chuàng )新力，或者其他文具生產(chǎn)企業(yè)提出更優(yōu)厚的加盟計劃，現有的3.5萬(wàn)家加盟商很可能“易幟”。這種隱憂(yōu)并非空穴來(lái)風(fēng)，齊心文具就提出建設3萬(wàn)家零售終端的計劃。在當前零售終端升級的背景下，晨光文具能否保證加盟商的利益并加強控制力，關(guān)乎渠道建設的成敗，也關(guān)乎公司未來(lái)發(fā)展空間。

　　史泰博：

　　從渠道商向自有品牌轉型

　　文具零售商能否成為世界500強？史泰博作出了詮釋?？偛吭O在美國波士頓的史泰博是目前全球最大的文具零售商，2008年實(shí)現收入231億美元，凈利潤8億美元，位列世界500強第397位。研究顯示，史泰博成功的奧秘在于，通過(guò)不斷提高有形和無(wú)形營(yíng)銷(xiāo)渠道的覆蓋率以及豐富產(chǎn)品供應線(xiàn)，打造了一站式購物的模式，促進(jìn)了營(yíng)收和利潤的增長(cháng)。近年來(lái)，史泰博開(kāi)始由純零售商向品牌零售商轉型，通過(guò)生產(chǎn)外包、推出自有品牌，不僅提高了盈利能力，而且在產(chǎn)業(yè)鏈競爭格局中提升了話(huà)語(yǔ)權。

　　提高網(wǎng)絡(luò )覆蓋率，打造一站式購物模式

　　1986年在美國馬薩諸塞州開(kāi)設其第一家文具零售門(mén)店的史泰博，23年后成為全球辦公用品零售和分銷(xiāo)行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，在全球范圍內通過(guò)門(mén)店零售、目錄直郵、合約訂購及網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售(電子商務(wù))等多種銷(xiāo)售渠道，為從500強企業(yè)到家庭SOHO辦公族的各類(lèi)客戶(hù)提供一站式辦公文具采購服務(wù)。

　　史泰博的營(yíng)銷(xiāo)渠道覆蓋全球，且分為有形和無(wú)形兩種，分別由北美零售部門(mén)(North American Retail)、北美投遞部門(mén)(North American Delivery)和全球運營(yíng)部門(mén)(International Operations)負責。

　　公司北美零售部門(mén)負責有形渠道，在美國和加拿大共有1835個(gè)不同類(lèi)型的零售門(mén)店。為了便于擴張，史泰博對同一類(lèi)型的店面面積、設計風(fēng)格等都進(jìn)行了統一規劃。以“Dover”店為例，史泰博在全美大約有850家“Dover”門(mén)店，其面積一般達2萬(wàn)平方英尺。為消減成本，近年來(lái)公司放緩了開(kāi)設零售門(mén)店的速度，在北美地區，2007年新開(kāi)門(mén)店120個(gè)，2008年106個(gè)，而2009年只計劃新開(kāi)55個(gè)。

　　北美投遞部門(mén)負責無(wú)形渠道，即美國及加拿大的產(chǎn)品投遞業(yè)務(wù)。面對SOHO一族以及微型客戶(hù)，史泰博通過(guò)平面媒體廣告等構建品牌認知度后，又建立了網(wǎng)站和直郵產(chǎn)品目錄的虛擬營(yíng)銷(xiāo)渠道。而對于財富1000強以及中型企業(yè)客戶(hù)，因服務(wù)類(lèi)型相對復雜，普通的零售以及郵寄購物目錄無(wú)法滿(mǎn)足其需求，公司增設北美郵寄部門(mén)的合約部門(mén)(Contract)，由專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售人員，為這些大客戶(hù)提供個(gè)性化定制服務(wù)。

　　全球運營(yíng)部門(mén)則負責北美以外地區的運營(yíng)。文具零售技術(shù)含量不高，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )覆蓋率是決定銷(xiāo)售規模的最主要因素。為了提高公司在全球文具零售業(yè)中的地位，史泰博采取合作或并購的方式，進(jìn)入北美以外的區域，進(jìn)而復制成功的經(jīng)驗。在歐洲，史泰博通過(guò)共享管理服務(wù)、提高執行力等方式，與各國不同的供應渠道合作。據透露，公司計劃建立區域管理結構以減少管理費用。

　　在亞洲、南美，史泰博采取各種不同的模式以適應當地市場(chǎng)的特點(diǎn)。比如在阿根廷，其通過(guò)零售店和郵寄服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)；在臺灣地區，與當地第一辦公環(huán)境品牌UB Express各投500萬(wàn)美元，成立史泰博優(yōu)美公司，提供郵寄服務(wù)；在印度，為規避當地法規禁止外資進(jìn)入零售業(yè)的限制，公司與當地的未來(lái)集團(Future Group)合資成立公司，以Staples品牌開(kāi)展加盟連鎖經(jīng)營(yíng)；在中國，公司收購第二大文具分銷(xiāo)商O(píng)A365，布局北京、上海、深圳及廣東等地的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。目前，史泰博在北美以外擁有383家零售門(mén)店。

　　通過(guò)有形和無(wú)形渠道，史泰博搭建了覆蓋全球主要市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，其中零售門(mén)店數量由2004年的1680家增加至2008年的2218家。營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )覆蓋率的提升，也直接推動(dòng)了公司營(yíng)收的增長(cháng)。2002年，史泰博營(yíng)業(yè)收入為116億美元，2008年達到231億美元(表9)。

　　除了提高網(wǎng)絡(luò )覆蓋外，能否給顧客提供便捷度高、選擇性廣、品質(zhì)上乘的一站式服務(wù)，是文具零售企業(yè)成功的關(guān)鍵。史泰博在搭建渠道的同時(shí)，不斷豐富銷(xiāo)售產(chǎn)品的種類(lèi)，力求滿(mǎn)足不同客戶(hù)不同需求的全方位供應。事實(shí)上，通過(guò)豐富產(chǎn)品供應，史泰博經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品已經(jīng)不再局限于文具，而是涵蓋了整個(gè)辦公用品領(lǐng)域。財報顯示，史泰博業(yè)務(wù)包括辦公文具、辦公設備、電腦及其配件和辦公家具(表10)。另外，史泰博提供“送貨上門(mén)”服務(wù)，為客戶(hù)尤其是SOHO一族提供了便利。

　　推出自有品牌，增強盈利與話(huà)語(yǔ)權

　　在新一輪的市場(chǎng)競爭中，產(chǎn)業(yè)邊界日趨模糊，上下游相互滲透日漸頻繁，下游零售企業(yè)向生產(chǎn)領(lǐng)域拓展更成為一種風(fēng)潮。以沃爾瑪為例，依托強大的銷(xiāo)售終端，通過(guò)生產(chǎn)外包推出一系列自有品牌的商品，不僅延伸了產(chǎn)業(yè)鏈，而且提升了整體盈利能力。如今，史泰博也以類(lèi)似的方式進(jìn)軍上游。

　　數據顯示，2008年，史泰博23%的銷(xiāo)量來(lái)自于2000多種自有品牌商品，在其銷(xiāo)量TOP100中，高中低三檔，從一星到五星，OEM產(chǎn)品一個(gè)都不少。自有品牌產(chǎn)品在價(jià)格上比同類(lèi)產(chǎn)品有10-15%的折扣，但仍能貢獻更高的毛利率。因為OEM方式往往可得益于更廉價(jià)的勞動(dòng)力成本，還可以縮短流通環(huán)節，實(shí)現從廠(chǎng)商直接到消費者，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，史泰博既是零售商，同時(shí)也是經(jīng)銷(xiāo)商，于是可以獲得更大的利潤空間。資料顯示，史泰博在全球眾多發(fā)展中國家和地區培育OEM制造商，從而得以及時(shí)地把高質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品配送到全球市場(chǎng)。目前，史泰博在深圳設有辦公室，齊心文具也是其OEM生產(chǎn)商之一。按照規劃，公司擬將自有品牌的銷(xiāo)量提高到銷(xiāo)售收入的30%。

　　通過(guò)推出自有品牌，史泰博實(shí)現了更高的盈利水平。2002-2007年，史泰博毛利率和每股收益穩步上揚，毛利率由25.37%提高至28.65%，每股收益則從0.61美元提高至1.42美元，2008年受金融危機影響雖有所下滑，但仍分別高達27.06%和1.29美元(表11)。同時(shí)，通過(guò)OEM自創(chuàng )品牌，史泰博提升了自身與其他品牌供應商之間的議價(jià)能力，增強了在整體產(chǎn)業(yè)鏈中的話(huà)語(yǔ)權。

　　另外，史泰博經(jīng)營(yíng)狀況穩健，2008年公司自由現金流高達13.08億美元，高于2006年的6.23億美元和2007年的8.91億美元。更為重要的是，行業(yè)低谷成為其業(yè)務(wù)并購的有利時(shí)機。2008年7月，公司斥資28億歐元(約44億美元)現金收購了專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)上領(lǐng)先的企業(yè)快遞公司(Corporate Express)，因其在北美、歐洲、澳洲都有大量的業(yè)務(wù)，收購后其營(yíng)收規模將得到較大提升，其中，北美投遞部門(mén)的收入預計將提升35%，國際運營(yíng)部門(mén)提升70.4%。而這些并購，有利于公司提升整體抗風(fēng)險能力，為下一輪的競爭奠定基礎。

　　專(zhuān)家點(diǎn)評

　　小創(chuàng )新推動(dòng)快流轉

　　如果對同為日化產(chǎn)品的洗衣粉和化妝品做品牌忠誠度比較，我們會(huì )發(fā)現女士們對于化妝品的品牌忠誠度更高，由于化妝品與人體的接觸更為“親密”，使用者對產(chǎn)品的品牌及其所傳達“價(jià)值”的認同就至關(guān)重要。同樣，將辦公用品中的日常辦公用品與筆記本電腦做比較，辦公用品的品牌增值有限，一定程度上可被視為“同質(zhì)產(chǎn)品”。

　　對于同質(zhì)產(chǎn)品而言，銷(xiāo)售通路是產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節。因此相比齊心和晨光，渠道巨頭史泰博依靠其“專(zhuān)業(yè)辦公用品銷(xiāo)售商”的定位，牢牢抓住產(chǎn)業(yè)鏈終端，可以更為容易地向產(chǎn)業(yè)上游伸展。上游企業(yè)如何控制銷(xiāo)售渠道？齊心和晨光采取了截然不同的策略。

　　齊心所采取的策略是通過(guò)品牌帶動(dòng)全系列產(chǎn)品，并通過(guò)外協(xié)等方式擴大產(chǎn)能，在零售商集中度相對分散的條件下，強力推動(dòng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。晨光文具則聚焦學(xué)生市場(chǎng)，通過(guò)“晨光總有新創(chuàng )意”的策略，以極低的創(chuàng )新成本，不斷推出吸引目標消費群眼球的新產(chǎn)品，而產(chǎn)品的熱銷(xiāo)，則為晨光吸引了3.5萬(wàn)個(gè)零售商的加盟。

　　控制渠道的辦法只有一個(gè)，就是讓其獲利。聚焦辦公用品中的“快銷(xiāo)品”品類(lèi)，以小創(chuàng )新推動(dòng)快流轉，從而控制渠道，晨光的經(jīng)營(yíng)模式更為符合辦公用品行業(yè)的本質(zhì)。