策劃／鮑曉玉 何玉梅

　　執行／孫堅 郭洪業(yè) 王法艇

　　中聯(lián)重科17年的沉潛厚蓄，可謂是一部極具典型意義的民族機械企業(yè)的創(chuàng )業(yè)史，砥礪并引領(lǐng)了中國工程機械行業(yè)的創(chuàng )新與發(fā)展。中聯(lián)重科，每一次淬煉和嬗變的背后都彰顯出高瞻遠矚的戰略思想，從體制創(chuàng )新到完善公司治理，從戰略轉型到經(jīng)營(yíng)結構進(jìn)化，都是思想與時(shí)俱進(jìn)，不斷演繹的結果。

　　詹純新： 超越抽象的理念

　　工程機械是中國較早進(jìn)行市場(chǎng)化改革的行業(yè)，詹純新則是這個(gè)行業(yè)里從工程師向企業(yè)家成功轉型的典型人物，他的企業(yè)管治理念深深影響了中聯(lián)重科每一步的發(fā)展，他用實(shí)踐證明有高度、有遠見(jiàn)的思想并不抽象

　　在中國企業(yè)的發(fā)展史上，有一個(gè)獨特的企業(yè)群落，它們最初是從科研院所內部創(chuàng )立或者分離出來(lái)的，其創(chuàng )始人通常是高級工程師、資深研究員甚至是科學(xué)家，其中IT業(yè)最具代表性的人物是聯(lián)想的柳傳志，而工程機械行業(yè)則當屬詹純新了。

　　從研究院的高級工程師兼副院長(cháng)到院長(cháng)，直至上市公司的董事長(cháng)，從表面上看仿佛是咫尺之遙，但對一個(gè)在傳統體制下深受工程師式思維模式影響的知識分子而言，這個(gè)身份的轉變是顛覆性的，就像要求一個(gè)研究武器制造的專(zhuān)家突然學(xué)會(huì )帶兵打仗一樣。研究院和公司是兩個(gè)截然不同的世界，事業(yè)制和企業(yè)制、計劃經(jīng)濟和市場(chǎng)經(jīng)濟、技術(shù)思維和管理思維的矛盾與沖突在詹純新的頭腦中從來(lái)就沒(méi)有停止，但正是這種思想“角力”形成的企業(yè)管理和公司治理理念幫助中聯(lián)重科有驚無(wú)險地度過(guò)了每一次的艱難轉型。

　　詹純新把他的管理智慧和治理理念歸結為“思想構筑未來(lái)”，“這來(lái)源于中聯(lián)17年發(fā)展的歷史，是對中聯(lián)品牌和發(fā)展智慧的提煉”，這位出身技術(shù)專(zhuān)家的董事長(cháng)毫不掩飾自己對這一理念的推崇。

　　規范在改制之初

　　在十幾年前的中國，公司的概念對于詹純新和大多數國有企事業(yè)單位的領(lǐng)導而言是陌生而惶恐的，尤其是這個(gè)概念在中國的確立意味著(zhù)要打破傳統的體制框架和固有的利益結構，其挑戰性可想而知。

　　也許是湖南人特有的魄力，抑或是工程師鉆研目標的執著(zhù)和韌性，詹純新主動(dòng)接受了這個(gè)挑戰。從1992年探索科研和產(chǎn)業(yè)相結合的路子，以50萬(wàn)元借款創(chuàng )立中聯(lián)建設機械產(chǎn)業(yè)公司開(kāi)始，到完成股份制改造、建立現代公司治理結構，其間的曲折折射出詹純新的思想和精神操守。

　　“大家看到現在中聯(lián)的精彩，看到中聯(lián)成功向國際化轉變，其間如何不斷深化體制創(chuàng )新的艱難是沒(méi)有人可以想見(jiàn)的?！闭布冃碌莱隽四嵌螝v史的艱辛。

　　1996年的中聯(lián)重科仍然依托長(cháng)沙建機院，雖然發(fā)展勢頭良好，但是走產(chǎn)業(yè)化的路子依然沒(méi)有明確，改制已經(jīng)迫在眉睫。剛剛擔任院長(cháng)的詹純新深有同感：“不能少了一個(gè)傳統的科研院所，多了一個(gè)傳統國企，必須要全面進(jìn)行企業(yè)化運作和股份制改造?！?/p>

　　當時(shí)有兩條路徑：一是中聯(lián)從建機院里脫離出來(lái)，另起爐灶；二是采取一套人馬、兩塊牌子的辦法，對中聯(lián)進(jìn)行改制。詹純新既是中聯(lián)的經(jīng)理，又是建機院的院長(cháng)，“手心手背都是肉”，所以比較自然地選擇了第二條路徑。在此過(guò)程中，其他院辦企業(yè)逐漸沒(méi)落辦不下去了，而人員逐步并入了中聯(lián)。

　　“更艱難的還在后面?！敝新?lián)重科的元老、高級總裁張建國和詹純新有著(zhù)同樣的認識，由“科研院所的事業(yè)單位身份向企業(yè)身份轉變，由國有企業(yè)向股份制企業(yè)轉化，對科研人員和職工來(lái)說(shuō)是件天大的事。他們會(huì )想，‘我今天還是干部、是國家的人，怎么明天一下子就成了那種身份’——想不通是正常的，想得通也是正常的。那個(gè)時(shí)候我們必須在工作之余，負責任地做好思想工作。像一名老職工，我們和他溝通了至少十天，讓他和其他人看到前景，得到好處，水到渠成之后身份的轉變才能順利”。

　　中聯(lián)重科迅速發(fā)展的勢頭促使建機院的科研力量整體并入，而年輕企業(yè)與年長(cháng)的研究機構間出現了許多碰撞，“研究院式的人事和分配制度顯然不適應市場(chǎng)經(jīng)濟，對企業(yè)的消極作用日益明顯”。為了理順從研究院到企業(yè)的科研人員的管理體制，中聯(lián)重科曾進(jìn)行多次人事和分配制度改革，包括“全員下崗、競爭上崗、評聘分開(kāi)、末位淘汰”的用人機制，“薪隨崗走，定崗定薪，薪酬向科研和市場(chǎng)傾斜”的分配機制。

　　也許是源于工程師式近乎苛刻的嚴謹、較真的行事風(fēng)格，當時(shí)包括分配制度創(chuàng )新在內的多項預見(jiàn)性改革，現在看來(lái)完全是符合市場(chǎng)經(jīng)濟要求的先見(jiàn)之明，盡管那樣做也一度給公司帶來(lái)了問(wèn)題?！按蠹叶紱](méi)有按規范去做的時(shí)候，中聯(lián)重科這一做法甚至導致了一些人才的流失。但如果中聯(lián)不提前規范起來(lái)，將來(lái)肯定會(huì )有更多的問(wèn)題?！?/p>

　　“中聯(lián)重科現在規范了，可能行業(yè)還沒(méi)有規范，但是我們寧肯在當時(shí)犧牲一些發(fā)展的速度，也不能在規范上打折扣，這等于對未來(lái)下了賭注。事實(shí)證明，中國的市場(chǎng)經(jīng)濟越來(lái)越規范，從這個(gè)層面上說(shuō)，我們是思想和行為上先人一步的?！闭布冃抡J為。

　　“彎道超車(chē)”的戰略思想

　　詹純新堅信領(lǐng)導者應該擁有思想，“沒(méi)有思想也就沒(méi)有核心競爭力，中聯(lián)這些年在發(fā)展模式上體現出來(lái)的內源式聚變和外延式裂變，都是思想演繹的結果”。

　　“裂變—聚變”論述集中體現了董事長(cháng)的戰略構想?！?中聯(lián)重科高級總裁張建國表示，這一戰略構想分為三個(gè)層面，首先是從產(chǎn)品結構單一化走向產(chǎn)品多元化，其次是從多品種經(jīng)營(yíng)向核心領(lǐng)域集中，再次是投放資源由國內向國際寬幅延伸。

　　中聯(lián)重科的做強做大之路，正是秉承“裂變—聚變”戰略一路實(shí)踐的。

　　創(chuàng )業(yè)初期到2003年之前，公司的產(chǎn)品結構還不豐富，當時(shí)開(kāi)拓市場(chǎng)采取的辦法是“單兵種作戰”和“全程化服務(wù)”?！澳菚r(shí)看見(jiàn)市場(chǎng)上需求的巨大潛力，單一產(chǎn)品肯定不能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，也不能使企業(yè)真正強大，所以周密審慎地調研后，決定走豐富產(chǎn)品結構的路子?！闭布冃抡f(shuō)。

　　按照專(zhuān)業(yè)化、集約化進(jìn)而推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的發(fā)展思路，中聯(lián)重科隨后對行業(yè)內的多家優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行了縱向或橫向的基于產(chǎn)業(yè)鏈的重組并購，中標、浦沅、華泰、黃工、湖南車(chē)橋陸續匯集旗下，構建了“一個(gè)集團、多個(gè)品牌”的戰略經(jīng)營(yíng)模式。2003年至今，中聯(lián)重科并購的企業(yè)都在市場(chǎng)競爭中強勢崛起，顯示了內生力量的巨大。

　　作為機械行業(yè)領(lǐng)軍人物之一，詹純新對戰略管理有著(zhù)獨特的理解。戰略管理是個(gè)方向性問(wèn)題，方向正確了，方法才會(huì )有效果?！拔业脑瓌t是行業(yè)不行的不并，團隊不行的不并，行業(yè)發(fā)展前景不好的不做，被并購的企業(yè)基本面不好的不做，中聯(lián)沒(méi)有能力整合被并購企業(yè)資源的也不做，這樣就避免了拓展的盲目性?！?/p>

　　隨著(zhù)企業(yè)的逐漸壯大，詹純新進(jìn)一步提出了“專(zhuān)業(yè)化、股份化、國際化”的思路。中聯(lián)重科的產(chǎn)品開(kāi)始從專(zhuān)業(yè)化過(guò)渡到精細化，從單純追求市場(chǎng)占有率的粗放式經(jīng)營(yíng)轉向注重提升品質(zhì)和利潤率的集約化經(jīng)營(yíng)，尤其是公司利用全球性金融危機的契機并購意大利CIFA，加快資源整合力度，推動(dòng)企業(yè)國際化進(jìn)程。

　　中聯(lián)重科并購擁有70余年歷史的CIFA曾被質(zhì)疑高位接盤(pán)，有些得不償失?！癈IFA最為困難的時(shí)期過(guò)去了，并購時(shí)承諾的歲末那個(gè)月份不出現虧損的目標提前完成。經(jīng)過(guò)一年的磨合，CIFA的優(yōu)勢就迸發(fā)出來(lái)了，無(wú)論在技術(shù)、品牌、還是研發(fā)方面都具有國內同行無(wú)法具備的優(yōu)勢，這就給質(zhì)疑者一個(gè)很好的回應?！敝新?lián)重科高級總裁張建國表示。

　　事實(shí)上，新CIFA的戰略架構和市場(chǎng)布局非常清晰，管理、文化亦有效融合，這個(gè)中國制造業(yè)公司與歐洲行業(yè)龍頭的聯(lián)姻正逐漸被認為是成功的并購范式，進(jìn)而遭到克隆。

　　在成功并購CIFA的基礎上，中聯(lián)重科搭建了跨國事業(yè)部框架，同時(shí)成立了覆蓋俄羅斯、澳大利亞、意大利等國際市場(chǎng)的海外融資租賃公司，實(shí)現團隊、研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)資源國際化，并加強產(chǎn)品的國際認證和海外布點(diǎn)工作。2009年5月底，中聯(lián)重科成功地在布里斯班簽下首份融資租賃合同，掘進(jìn)澳大利亞市場(chǎng)，成為中國企業(yè)以融資租賃方式開(kāi)拓國際市場(chǎng)的第一單。

　　“中國機械工程企業(yè)必須走出去，這是行業(yè)的整體趨勢，在產(chǎn)能過(guò)剩的情況下，只有‘走出去’才能突破瓶頸，才能在有效整合全球資源的前提下完成國際化轉型，實(shí)現“彎道超車(chē)”。否則，不是被國外企業(yè)‘帶出去’，就是在國內有限的市場(chǎng)中像白色家電行業(yè)一樣惡性競爭。國內某知名企業(yè)當初‘走出去’又回來(lái)是很可惜的，如果堅持下來(lái)，肯定比現在做得還要好?！闭布冃旅佳厶幜鞒鐾锵?。

　　對于“彎道超車(chē)”后的遠景，詹純新指出，中聯(lián)重科未來(lái)的戰略目標是做好并購企業(yè)的有序整合，鞏固混凝土機械和起重機械在行業(yè)中的全球領(lǐng)先位置，以四大產(chǎn)業(yè)為支柱，布局國際區域重點(diǎn)市場(chǎng)，走國際化高品質(zhì)之路，力求三年內再造一個(gè)高質(zhì)量、高規格、高標準的中聯(lián)重科。

　　完善公司治理和董事會(huì )建設

　　2008年，走過(guò)50多年征程的長(cháng)沙建機院完成了肩負的歷史責任，最終注銷(xiāo)，從形到神完全融入到中聯(lián)重科。隨著(zhù)大股東改造完成，中聯(lián)重科現代企業(yè)制度得以完善，公司治理水平得到根本提升。

　　作為公司的董事長(cháng)兼首席執行官，“思想構筑未來(lái)”也深刻地影響到了中聯(lián)重科的公司治理理念。在詹純新看來(lái)，“董事會(huì )的重要性在于把握戰略，選擇班子和引導監督企業(yè)的規范化運作?！币虼?，構筑完善的治理機制，也成為中聯(lián)重科探索通往未來(lái)之路的重要內容之一。

　　說(shuō)到治理過(guò)程中的許多故事，精通攝影的詹純新對董事會(huì )建設同樣有著(zhù)自己的“審美角度”。很少有企業(yè)設立董事會(huì )像中聯(lián)重科這樣，七名董事會(huì )成員中有四名是獨立董事?！斑@四名董事，不是我選的，當然也不是我的熟人，(他們)都是通過(guò)市場(chǎng)上的獵頭或者尋聘辦公室推薦的，‘正直、專(zhuān)業(yè)、寬廣的胸懷、洞察力和敏銳’是獨立董事的標準，這幾點(diǎn)缺一不可。正直是品質(zhì)，專(zhuān)業(yè)是水平，寬廣的胸懷容易產(chǎn)生遠大抱負，洞察力和敏銳可以發(fā)現問(wèn)題和把脈趨勢?！?/p>

　　中聯(lián)重科之所以形成了這樣的治理結構，也是不斷選擇、自我進(jìn)化的結果。1997年，中聯(lián)重科開(kāi)始了股份制改造，因為當時(shí)機械行業(yè)沒(méi)有什么先例可循，只有參照國際上先進(jìn)的上市公司做法，提高透明度，設立股東大會(huì )，股東大會(huì )下面設立董事會(huì )和管理班子。詹純新向記者講述了當時(shí)的尷尬局面，“我們是8點(diǎn)鐘開(kāi)董事會(huì )，參會(huì )的是一撥人馬；會(huì )議結束我一出門(mén)就開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì )議，還是這撥人馬，真是前面董事會(huì )，背后(總經(jīng)理)辦公會(huì )。這在創(chuàng )業(yè)時(shí)期還可以應付，但企業(yè)真正做大后，弊端就出來(lái)了?！?/p>

　　“董事會(huì )絕不能成為一個(gè)近親班子，而應是有事業(yè)心的團隊，如果內部人過(guò)多，決策和執行都是一個(gè)班底，無(wú)法保證企業(yè)的方向性和前瞻性，很容易把董事會(huì )拉到日常的經(jīng)營(yíng)管理中去，容易就事論事地看問(wèn)題?！闭布冃抡f(shuō)，“我們需要的是有高度、有遠見(jiàn)的董事會(huì )團隊，能夠跳到中聯(lián)外部來(lái)看中聯(lián)。所以我們一開(kāi)始就明確，獨立董事要多于股東董事，而且董事整體的人數希望少些，因為人數少有助于董事會(huì )更加超脫?！?/p>

　　關(guān)于獨董還有兩件趣事。公司獨立董事全部到位后的第一次會(huì )議是在北京召開(kāi)的，與獨董私人關(guān)系尚不熟絡(luò )的詹純新，首次體驗到他們的“較真”。沒(méi)有客套，沒(méi)有含混，針對問(wèn)題單刀直入，但這并未影響交流、提議和表決。自那之后，詹純新與獨董共事一直很愉快，因為大家所奉行的工作原則是高度一致的。還有一回，在一項有關(guān)企業(yè)戰略資金投向的議案表決中，獨董王育琨始終一言不發(fā)。事后詹純新問(wèn)他為何不表態(tài)，王育琨說(shuō)，“我怎么表態(tài)？我是研究財經(jīng)的，對這件事不了解，不能表決，否則就是不負責任?！?/p>

　　詹純新在講述這兩個(gè)故事時(shí)流露出欣慰的表情，“這好像是與人才有關(guān)，事實(shí)上我要表述的是治理企業(yè)過(guò)程中的一個(gè)片段，就像寫(xiě)散文和攝影一樣，形散而神聚”。

　　這個(gè)“神”是什么？在詹純新看來(lái)，“神”就是一種思想，一種超前的意識?！八枷脒@個(gè)詞對企業(yè)來(lái)說(shuō)看起來(lái)很深奧，但實(shí)際上當你走了十幾或者二十年之后再回頭看的時(shí)候，就不那么深奧了，你會(huì )覺(jué)得那都是自己親身經(jīng)歷的東西，就像我們過(guò)去談人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)。其實(shí)人生觀(guān)每個(gè)人都有，而且會(huì )隨著(zhù)自己成長(cháng)過(guò)程發(fā)生變化，隨著(zhù)人生觀(guān)的變化，價(jià)值觀(guān)也會(huì )發(fā)生變化。有些看似深奧的東西其實(shí)就在自己身邊?！?詹純新這樣闡釋思想的真義。

　　技術(shù)問(wèn)題在企業(yè)初創(chuàng )階段至關(guān)重要，甚至可以直接決定企業(yè)的存亡，但是隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展到一定規模，更多的宏觀(guān)方向上的掌控能力將最終決定企業(yè)的生命力

　　1992年的建設部長(cháng)沙建設機械研究院在內部創(chuàng )生了一家創(chuàng )業(yè)型企業(yè)——中聯(lián)建設機械產(chǎn)業(yè)公司，這是中聯(lián)重科的前身。經(jīng)過(guò)17年的踏荊啟路，中聯(lián)重科如今成為世界上最大的混凝土機械和起重機械生產(chǎn)基地，并顯示了世界級的產(chǎn)業(yè)競爭力，在長(cháng)沙、上海、西安、香港和米蘭等形成了重型機械區域板塊。

　　回顧中聯(lián)重科過(guò)去17年的發(fā)展歷程，可謂是“一躍三跳”，企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力總是在適當的時(shí)機迸發(fā)，促進(jìn)著(zhù)變革和轉型，不斷提升公司的核心競爭力和品牌穿透力。

　　從滾雪球到跨躍式發(fā)展

　　1992年，在非常簡(jiǎn)陋的條件下，中聯(lián)重科第一批產(chǎn)品—10臺混凝土輸送泵終于在敲敲打打中誕生，像一只雛鳥(niǎo)，怯生生地邁出了走向市場(chǎng)的第一步。

　　20世紀90年代，正是中國市場(chǎng)上國內外品牌爭奪最激烈的時(shí)候，“國內市場(chǎng)充斥著(zhù)國外品牌的工程機械，其中不乏像卡特彼勒這樣的行業(yè)大鱷。與其相比國內品牌當時(shí)的力量普遍弱小?！敝新?lián)重科品牌部負責人劉小平這樣介紹，“這一點(diǎn)很清楚，我當時(shí)作為用戶(hù)，什么企業(yè)都來(lái)向我推銷(xiāo)產(chǎn)品。中聯(lián)的第一批10臺混凝土輸送泵我們采購了兩臺”。有意思的是，正是這位中聯(lián)重科首批產(chǎn)品用戶(hù)之一的劉小平，后來(lái)成為公司廣東市場(chǎng)的銷(xiāo)售與服務(wù)負責人?！白畛醍a(chǎn)品質(zhì)量不穩定，我們售后服務(wù)人員像消防隊員一樣到處去滅火，有時(shí)客戶(hù)不給好臉色，我們也只能陪著(zhù)笑臉說(shuō)好話(huà)?！?/p>

　　“我們靠什么生存和發(fā)展？靠不斷地研發(fā)更適合市場(chǎng)的產(chǎn)品，以及更靈活便捷的服務(wù)?！眲⑿∑秸f(shuō)。

　　董事長(cháng)詹純新深知培育這個(gè)初生品牌的重要性。1994年，為解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，中聯(lián)重科一度決定停產(chǎn)整頓半年，很快第二批產(chǎn)品就出來(lái)了，可靠性大為提升。

　　質(zhì)量差一些，就靠服務(wù)來(lái)彌補，起步低一點(diǎn)，就依托研發(fā)力量來(lái)補課，關(guān)鍵是誠信與執著(zhù)。就這樣，中聯(lián)重科靠著(zhù)一路小跑迎來(lái)了蓬勃發(fā)展的局面。

　　2000年10月，中聯(lián)重科成功在深交所掛牌上市，以5000萬(wàn)股流通股募集了6.3億元的發(fā)展資金。憑著(zhù)這筆募集資金公司成功運作了9個(gè)項目，實(shí)現了大踏步的發(fā)展，步入企業(yè)發(fā)展歷程中的第二個(gè)階段，也正是在這一時(shí)期，中聯(lián)重科逐漸成為國內工程機械行業(yè)領(lǐng)軍品牌之一。

　　“說(shuō)老實(shí)話(huà)上市之前，中聯(lián)重科還是家默默無(wú)聞的企業(yè)，上市讓大家認識到有一家叫中聯(lián)重科的企業(yè)?！闭布冃抡f(shuō)，“第二個(gè)階段我覺(jué)得是改革與發(fā)展的階段，期間我們參與了不少?lài)鴥绕髽I(yè)的改革，例如并購浦沅、湖南機床廠(chǎng)、環(huán)衛機械等。這個(gè)時(shí)候自身產(chǎn)業(yè)也得到迅速發(fā)展，利潤由幾千萬(wàn)元做到了幾個(gè)億，增長(cháng)將近十倍，同時(shí)也完成了內部改造?！?/p>

　　此間中聯(lián)重科的發(fā)展特點(diǎn)可以用跨躍式發(fā)展來(lái)形容?！澳惚仨毮瑹o(wú)聞、扎扎實(shí)實(shí)地去做，才可能實(shí)現跳躍?！闭布冃陆o出了自己對跨躍式發(fā)展的理解。

　　“中聯(lián)重科如果說(shuō)是跳躍的話(huà)，從整個(gè)發(fā)展歷程中看，跳躍靠什么呢？例如重組并購，浦沅、湖機(湖南機床廠(chǎng))和中標三家企業(yè)的盤(pán)子都不是很大，像浦沅的利潤一千多萬(wàn)，湖南機床廠(chǎng)也就是幾百萬(wàn)凈利潤，中標也是一千多萬(wàn)的凈利潤。這個(gè)時(shí)候我們對其進(jìn)行整合，加強管理，配置資源，三年后，也就是在2006年和2007年，整合效應得以釋放，一下就實(shí)現了幾十倍的凈利潤增長(cháng)?！闭布冃抡f(shuō)。

　　專(zhuān)家出身的詹純新對技術(shù)的作用認識很清醒，作為一名企業(yè)家，還需要從更高的戰略層面思考企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng )業(yè)之初，深厚的技術(shù)功底發(fā)揮著(zhù)很重要的作用，這可以幫助管理者深度參與企業(yè)?？梢哉f(shuō)，技術(shù)問(wèn)題在企業(yè)初創(chuàng )階段至關(guān)重要，甚至可以直接決定企業(yè)的存亡，但隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展到一定規模，技術(shù)因素對決策只是一個(gè)參考，影響更大的是企業(yè)宏觀(guān)方向上的掌控能力，這最終決定企業(yè)的生命力。

　　隨著(zhù)上市以后企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，中聯(lián)重科更注重將自身的技術(shù)優(yōu)勢推廣到整個(gè)行業(yè)。

　　事實(shí)上，中聯(lián)重科成立以來(lái)就作為龍頭企業(yè)引領(lǐng)著(zhù)整個(gè)建機行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng )新與技術(shù)進(jìn)步，是我國引進(jìn)國際行業(yè)先進(jìn)技術(shù)的窗口，同時(shí)擔負著(zhù)中國建設機械行業(yè)標準的制定和發(fā)布工作。公司行業(yè)技術(shù)覆蓋率超過(guò)75%，并由此每年產(chǎn)生近200億元的社會(huì )效益。

　　2005年，由中聯(lián)重科起草的《混凝土泵車(chē)》行業(yè)標準經(jīng)國家發(fā)展改革委員會(huì )審批同意發(fā)布，并于2005年4月1日起正式實(shí)施。該標準的成功發(fā)布填補了國內空白，為混凝土機械行業(yè)混凝土泵車(chē)產(chǎn)品的生存與發(fā)展提供了可靠的技術(shù)指引，顯示了中聯(lián)重科強大的科研技術(shù)實(shí)力。

　　正是在此期間，洋品牌逐漸在中國市場(chǎng)感受到了壓力，一些實(shí)力稍弱的洋品牌不得不逐步退出了中國市場(chǎng)。眼下中國的工程機械市場(chǎng)，只剩下為數不多的高端洋品牌?？梢哉f(shuō)，這種局面的出現，與以中聯(lián)重科為代表的中國工程機械企業(yè)的卓越貢獻是分不開(kāi)的。

　　長(cháng)沙成為中國工程機械之都，中聯(lián)重科究竟扮演了什么角色，這是記者所關(guān)注的問(wèn)題?！罢驗楫敵鯂以陂L(cháng)沙設立了一個(gè)國家級的科研院所，才誕生了中聯(lián)重科，進(jìn)而推動(dòng)長(cháng)沙形成了這樣的工程機械產(chǎn)業(yè)環(huán)境?！眲⑿∑饺绱嗽u價(jià)。

　　在實(shí)現上述發(fā)展的同時(shí)，中聯(lián)重科完成了兩大改革：科研體制改革和國有企業(yè)改革。前項改革把一個(gè)完全的部屬研究院，徹底地融進(jìn)了中聯(lián)重科的企業(yè)結構中，產(chǎn)業(yè)實(shí)體蓬勃壯大最終成功吸收整合母體，這在迄今為止的我國科研院所改革中仍是唯一一例；第二項改革是中聯(lián)重科發(fā)展過(guò)程中，橫向并購了一系列老牌國企，完成了這些傳統國企的改制，賦予其新的組織架構和體系，促使其煥發(fā)了新的生機。

　　布局全球化

　　2006年以后，中聯(lián)重科逐漸明確了國際化的戰略思想。

　　此時(shí)占據國內工程機械行業(yè)龍頭位置的徐工，2015年的目標銷(xiāo)售額是1000億元，和中聯(lián)重科的目標幾乎完全重疊；而同處長(cháng)沙的三一重工，更是聲稱(chēng)要在2012年實(shí)現銷(xiāo)售額1000億的目標。國內工程機械三大巨頭不約而同地做出了在大致相同的時(shí)間內實(shí)現千億元戰略部署。種種跡象顯示，國內市場(chǎng)既處于大發(fā)展的突破期，又處于大暗戰的前夜，未來(lái)數年中國工程機械行業(yè)如果不能有效地避免因產(chǎn)能過(guò)剩而出現的價(jià)格戰，中國工程機械行業(yè)不排除重蹈白色家電業(yè)悲劇的可能。

　　引人注目的是，國內市場(chǎng)上逐漸出現不正當競爭的苗頭，企業(yè)之間挖墻腳的事情多了起來(lái)。國內工程機械行業(yè)已進(jìn)入品牌競爭時(shí)代，競爭格局已經(jīng)形成，誰(shuí)能率先有效整合國際市場(chǎng)，誰(shuí)就有機會(huì )贏(yíng)得市場(chǎng)主動(dòng)權和話(huà)語(yǔ)權。詹純新敏銳地意識到，必須走國際化之路。

　　國際化的憧憬，詹純新可謂神往已久?！坝腥藛?wèn)我，你怎么看待區域的競爭，怎么看待競爭對手，我說(shuō)我沒(méi)有感覺(jué)。我的目標不是這個(gè)，不是說(shuō)要在長(cháng)沙做第一，也不是在湖南做第一或者在全國做第一，我夢(mèng)想的未來(lái)是站在全球市場(chǎng)的高度，研究市署資本應該怎么調配，市場(chǎng)應該怎么調配，如果能做成那樣，我認為那才是一個(gè)成功的企業(yè)?！鄙鲜幸詠?lái)，中聯(lián)重科不斷取得跨躍式發(fā)展成績(jì)，但董事長(cháng)詹純新卻越來(lái)越?jīng)]有成功感，感覺(jué)也越來(lái)越不輕松，“感覺(jué)離目標仍然還很遙遠。我的目標是，在一個(gè)辦公室，你是撥著(zhù)地球儀的人，就是說(shuō)這個(gè)企業(yè)現在要站在全球視野和平臺的高度整合資源，為企業(yè)的發(fā)展調配人力資源、技術(shù)資源、資本資源、市場(chǎng)資源等。能達到這些要求的話(huà)，我覺(jué)得企業(yè)才能算是比較成功，每天24小時(shí)都有事情做了?！?/p>

　　中國企業(yè)國際化尚缺少成功的先例可循，在這種情況下，中聯(lián)重科拓展之路在何方？ “2006年以后，我們確立了國際化戰略，國際化戰略就是‘裂變+聚變’，實(shí)現全球化。近三年我們一直在往前走，今后還將繼續往前走?！闭布冃抡f(shuō)。

　　所謂裂變，是指2005年后開(kāi)始實(shí)施的事業(yè)部制改革，目前這一改革已大見(jiàn)成效；而聚變則是希望借助于并購后的整合，實(shí)現發(fā)展過(guò)程質(zhì)的飛躍。2008年中聯(lián)重科連續對五家企業(yè)并購后，聚變正悄然發(fā)生，詹純新希望看到 “三年再造一個(gè)中聯(lián)重科”。

　　國際化戰略方針既定，但中聯(lián)重科并未急于大幅邁步，而是選擇了循序漸進(jìn)，就像與意大利著(zhù)名工程機械企業(yè)CIFA的接觸。

　　詹純新對工程機械行業(yè)的發(fā)展有自己的基本看法。他認為中國的工程機械制造業(yè)必須、也一定要走出去。如果不走出去，五年以后會(huì )出現一個(gè)問(wèn)題——產(chǎn)能過(guò)剩，直接導致行業(yè)進(jìn)入更為殘酷的市場(chǎng)競爭。競爭的后果可以預料：可能讓利潤降低，技術(shù)研發(fā)投入減少，產(chǎn)品技術(shù)性能、質(zhì)量無(wú)法提高。對于國際化的風(fēng)險，詹純新堅持的原則是，自己不熟悉的領(lǐng)域絕不會(huì )去碰，甚至自己沒(méi)有涉足的具體產(chǎn)品，也絕不會(huì )通過(guò)國外貼牌來(lái)彌補自身產(chǎn)品線(xiàn)的空白。

　　經(jīng)過(guò)兩年多的醞釀、接觸、溝通、協(xié)商，2008年，中聯(lián)重科一口氣完成了對五家企業(yè)的并購，華泰、黃工、湖南車(chē)橋廠(chǎng)、信誠液壓，甚至還并購了一個(gè)洋品牌——意大利知名工程機械企業(yè)CIFA，震動(dòng)了整個(gè)工程機械行業(yè)。

　　國內工程機械的幾家知名企業(yè)中，徐工借助技術(shù)優(yōu)勢推進(jìn)產(chǎn)品國際化，三一重工采用直接在印度、美國、德國等國家設立工業(yè)園的方式，中聯(lián)重科則采用了更穩健更“討巧”的并購。說(shuō)其穩健，是因為此次并購由中聯(lián)重科攜手高盛、弘毅、曼達林三大風(fēng)險投資機構共同進(jìn)行，三家風(fēng)投出資1.084億歐元，中聯(lián)重科出資1.626億歐元，不僅有效地解決了自有資金不足的問(wèn)題，也實(shí)現了風(fēng)險共擔。

　　詹純新毫不掩飾對并購CIFA的期待，“國內并購的模式現在成熟了，現在中聯(lián)要做全球化的企業(yè)。我希望將整合CIFA的模式，發(fā)展為聚合聚變的全球化模式，一旦跨國事業(yè)部管理理順，就可以拿去再復制?！?/p>

　　就市場(chǎng)對中聯(lián)重科在高價(jià)位并購意大利CIFA和國內其他幾家企業(yè)后帶來(lái)的負債率上升等問(wèn)題，詹純新并無(wú)擔憂(yōu)?！拔覟榻衲晡覀兊臉I(yè)績(jì)感到高興，為什么？今年實(shí)質(zhì)上是中聯(lián)重科扎扎實(shí)實(shí)做事的階段。中聯(lián)重科現在就像一列嘩嘩前行的列車(chē)，一下子四節車(chē)廂往上一掛，它會(huì )往后拽一下，但是現在即使拽一下，中聯(lián)重科仍然沒(méi)有停下來(lái)，還是有十幾個(gè)點(diǎn)的銷(xiāo)售額增長(cháng)，二十幾個(gè)點(diǎn)的利潤增長(cháng)?！?/p>

　　2009年5月，中聯(lián)重科通過(guò)融資租賃的方式，將產(chǎn)品成功地推向了澳大利亞市場(chǎng)，做成了中國企業(yè)在海外第一筆融資租賃業(yè)務(wù)，鳳凰衛視以《中國融資租賃向海外注入流動(dòng)性》為題進(jìn)行了重要報道，融資租賃的營(yíng)銷(xiāo)方式成為中聯(lián)重科國際化的另一個(gè)重要手段。

　　“我期待什么時(shí)候開(kāi)會(huì )就像聯(lián)合國舉行會(huì )議一樣，黃種人、黑人、白人都有，各種語(yǔ)言都有，那時(shí)候中聯(lián)重科的國際化就比較成功了！”詹純新哈哈大笑。談及全球化的具體路線(xiàn)圖，詹純新沒(méi)有介紹太多，只是表示，“2015年，我們希望銷(xiāo)售收入的60%來(lái)自于海外市場(chǎng)?！?/p>

　　千里之行，始于足下，中聯(lián)重科就是這樣一步步走過(guò)來(lái)，并且將一如往常地走下去，這種執著(zhù)的身影，讓我們看到了中國品牌走向世界的希望。

　　中聯(lián)重科通過(guò)實(shí)行基于事業(yè)部制的高效管控，有力推動(dòng)了裂變－聚變戰略的逐步實(shí)現，促進(jìn)了跨越式發(fā)展與可持續發(fā)展的統一，實(shí)現了企業(yè)“又好又快”的增長(cháng)

　　通用汽車(chē)第八任總裁并不知道，在他首創(chuàng )“斯隆模型”管控模式80余年后，憑借著(zhù)博厚東方文化、深邃數理思想的融合與經(jīng)年孜孜探求的努力，事業(yè)部制這一舶來(lái)品在中國中部的上市公司——中聯(lián)重科得以深植、融通與創(chuàng )新。

　　事業(yè)部模式下的“50字”管理方針

　　事業(yè)部制是高層集權下的一種分權管理體制，實(shí)行分級管理、分級核算、自負盈虧，較適用于規模龐大、品種繁多、技術(shù)復雜的大型企業(yè)。2000年上市5年后，中聯(lián)重科的主營(yíng)業(yè)務(wù)以每年近70%的復合增長(cháng)率高速擴展。然而隨著(zhù)以“專(zhuān)業(yè)化、股份化、國際化”為方向的“裂變-聚變”發(fā)展戰略的確立實(shí)施，董事長(cháng)詹純新居安思危，敏銳洞察到企業(yè)既有的管控體系可能難以適應未來(lái)需要，亟待上馬新的架構與流程。

　　一方面，原有的業(yè)務(wù)單元格局不足以支撐新戰略的實(shí)施。中聯(lián)重科當時(shí)有13大系列產(chǎn)品，每個(gè)業(yè)務(wù)單元是成本中心，整體是利潤中心，這樣一個(gè)全系列產(chǎn)品架構，對內各環(huán)節的成本分配經(jīng)常較難厘清，對外合作時(shí)不易順利對接。另一方面，按照公司十一五規劃制定的三年實(shí)現連環(huán)跳、躍上新臺階的發(fā)展目標要求，必須對組織架構和內部管理進(jìn)行科學(xué)調整。

　　“改變也是應對殘酷競爭的需要?！敝新?lián)重科高級總裁杜幼琪說(shuō)，出于企業(yè)發(fā)展的超前考慮，主動(dòng)求變有助于內部機制更能適應復雜多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)市場(chǎng)響應能力，強化原有競爭優(yōu)勢；同時(shí)提高管理團隊的執行力，降低運行成本，改善管理效率。

　　戰略決定結構，結構傳承戰略?！按蛩榱酥啬?！”三個(gè)月的長(cháng)考之后，詹純新謀定后動(dòng)，審慎決定啟動(dòng)組織結構和流程再造，實(shí)施全新的中聯(lián)重科事業(yè)部運行模式。

　　眾所周知，國際上對事業(yè)部制素有爭議，典型失敗案例的教訓既有資源不能共享協(xié)作，也包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)到一定規模后可能出現“諸侯割據”，導致上層管理被架空。經(jīng)過(guò)集體醞釀研究，中聯(lián)重科最終提煉出“50字”管理方針，于2006年初全面推行以產(chǎn)品及相關(guān)系列產(chǎn)品組團、集中決策、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部制運行模式，并形成了新的組織架構和管理體系。

　　新管控模式的鮮明特色是在自律的前提下，推行信任、分層、制度管理。經(jīng)過(guò)組織再造，中聯(lián)重科形成了清晰的點(diǎn)(CEO)、線(xiàn)(總部各職能管理線(xiàn))、面(若干個(gè)經(jīng)營(yíng)單元)經(jīng)營(yíng)層次，并構建了相應的公司基本憲章、公司基本制度和各事業(yè)部操作細則三個(gè)層次的制度體系，各職能部門(mén)、事業(yè)部按照公司“50 字”管控方針各司其職，達到了管理流程規范高效有序，組織體系講求效率、協(xié)作、和諧。

　　“50字”方針包括三個(gè)層面，其中，公司整體的管控思路是“點(diǎn)控線(xiàn)、線(xiàn)聯(lián)面、線(xiàn)面貫通、點(diǎn)面互動(dòng)”。

　　CEO作為中聯(lián)重科經(jīng)營(yíng)管理的基本點(diǎn)，其上有股東會(huì )、董事會(huì )和監事會(huì )，其下有高級總裁、副總裁、總監和總裁助理組成的高層管理團隊，在CEO統一部署下分管職能部門(mén)，形成明確的經(jīng)營(yíng)管理線(xiàn)條。

　　CEO作為“點(diǎn)”，管理和控制公司運行的各條線(xiàn)，通過(guò)“線(xiàn)”來(lái)加強對每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節的控制力，稱(chēng)為“點(diǎn)控線(xiàn)”；“線(xiàn)聯(lián)面”是指公司各條管理線(xiàn)均直指各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，對其既實(shí)施過(guò)程監控，又協(xié)調服務(wù)；各“線(xiàn)”通過(guò)職能部門(mén)與各經(jīng)營(yíng)單元形成對應的接口，聯(lián)接事業(yè)部高層并延伸到各經(jīng)營(yíng)單位相應的部門(mén)，使線(xiàn)與面之間形成順暢的管控、溝通渠道，從而實(shí)現“線(xiàn)面貫通”；而“線(xiàn)面貫通”使得公司的各項決策，能夠迅速傳達到各個(gè)執行層面，各單元的信息也能夠迅速通過(guò)各條線(xiàn)匯總，上達到CEO這個(gè)基本點(diǎn)，最終實(shí)現“點(diǎn)面互動(dòng)”，使公司的整體執行力、控制力和整合力得到有效的提升。

　　基于整體管控思路，總部職能管控層面按照“整合資源，目標管理，過(guò)程監控，協(xié)調服務(wù)”的思路運行，通過(guò)建立內部控制管理體系，制訂相關(guān)的管理制度，對各經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行有效的計劃、監督、控制和激勵；而經(jīng)營(yíng)單元層面則按照董事會(huì )和總部的發(fā)展戰略，遵循“人、財、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、分配相對獨立；集中決策，自主經(jīng)營(yíng)”的運行規則經(jīng)營(yíng)。

　　“董事長(cháng)強調‘單元突破，整體提升’，要求各經(jīng)營(yíng)單元瞄準細分行業(yè)龍頭‘能跑的快跑’，通過(guò)逐個(gè)擊破的方式獲得整個(gè)公司的提升?！敝新?lián)重科高級總裁杜幼琪介紹。

　　未雨綢繆的新模式的實(shí)施極大地釋放了企業(yè)生產(chǎn)力。中聯(lián)重科2005年營(yíng)業(yè)收入、凈利潤、總資產(chǎn)分別為32.78億元、3.1億元、41.73億元，兩年后即2007年底，公司前述三項指標激躍至89.73億元、13.31億元和85.32億元，營(yíng)收增長(cháng)了2.7倍，凈利潤年復合增長(cháng)率高達107%。目前，公司主要財務(wù)指標呈現全面超越行業(yè)對手的良好態(tài)勢，僅2009年8月，中聯(lián)重科的發(fā)貨額就達18億元，同比增長(cháng)80%。

　　中聯(lián)重科董事會(huì )秘書(shū)李建達表示，實(shí)踐中公司上下愈發(fā)體會(huì )到，這一模式不僅有利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現企業(yè)的內部協(xié)作，而且最大限度挖掘了經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的人力資本價(jià)值，公司已著(zhù)手打造6個(gè)百億元規模的超級事業(yè)部。同時(shí)，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)模擬利潤中心，部門(mén)經(jīng)理承擔利潤責任，也有利于CEO評價(jià)各部門(mén)的績(jì)效。隨著(zhù)整體戰略的深入推進(jìn)，以及產(chǎn)業(yè)鏈的上下延伸，后續再加入新的產(chǎn)品類(lèi)別完全可以按照事業(yè)部方式復制操作，很好地適應了企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)適度多元化要求。

　　回憶當初的抉擇，董事長(cháng)詹純新感言，事業(yè)部制的管控模式，注重了企業(yè)跨越發(fā)展與可持續發(fā)展的統一，讓CE0可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題，是適合中聯(lián)重科現階段發(fā)展的有效模式。

　　構建團隊推動(dòng)力

　　一般來(lái)說(shuō)，管理層級越少執行力越強，因為每經(jīng)過(guò)一個(gè)層級的執行，決策本身的效能降低約20%，加上國企普遍只重決策忽視執行，往往出現的情形是，高瞻遠矚的宏偉藍圖到達基層時(shí)，可能變成似懂非懂的“畢加索油畫(huà)”。做實(shí)中聯(lián)重科產(chǎn)品事業(yè)部制，提升執行力的關(guān)鍵在哪里？團隊的推動(dòng)力。

　　董事長(cháng)詹純新對團隊推動(dòng)力的解讀形象而精辟。他指出，“推動(dòng)力”是一種執行力，但它是比執行力更主動(dòng)、更積極、也更強烈、更進(jìn)取的一種工作動(dòng)力。這源自中聯(lián)重科企業(yè)文化中有關(guān)員工能力標準的概述“六勤”——“勤學(xué)、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”?！傲凇痹趫F隊全面落實(shí)，在企業(yè)全員落實(shí)，必將使企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力方向一致，而且內耗減少，力量均衡，在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，能夠迅捷反應，既重過(guò)程，又重結果，既心細如發(fā)，又雷厲風(fēng)行。

　　和別的國企不同，中聯(lián)重科高管團隊每年除了經(jīng)營(yíng)工作總結會(huì )議外，還必須參加“思想碰撞會(huì )”。一次性封閉長(cháng)達兩周時(shí)間，每個(gè)人自我剖析意識深處的所思所慮，坦誠交換意見(jiàn)看法。

　　“那是心靈的淬煉?！被貞浟鞒淘僭熘蟮囊淮渭蟹忾]學(xué)習會(huì )議時(shí)，中聯(lián)重科一位高管如是表示。當時(shí)與會(huì )人員圍繞價(jià)值觀(guān)相互間有過(guò)深談，董事長(cháng)要求每位學(xué)員確定自己推崇的企業(yè)家，強調做人做事要有標桿。亦在彼時(shí)，中聯(lián)重科的核心價(jià)值觀(guān)“至誠無(wú)息，博厚悠遠”得以提煉、總結，并在之后陸續歸納出一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品，構筑了獨特的企業(yè)文化體系。而對管理團隊，還特別強調“發(fā)達新能力，構建新秩序”，強化“八不準”在內的作風(fēng)建設。

　　流程再造健全之后，為進(jìn)一步吸引和留住人才，優(yōu)秀企業(yè)文化的“入?！边€需要結合體制機制的完善與創(chuàng )新，這涵蓋了健全科學(xué)的激勵與必要的管理約束平衡。

　　首先，公司明確了高層管理人員崗位職責及權限。中聯(lián)重科對CEO等高管人員的職責分工、權利和義務(wù)、管理權限等做了明確的規定，保證了公司高管依法行使職權，保障股東權益、公司利益和職工的合法權益不受侵犯。

　　其次，健全和完善公司中、高層管理人員的約束、激勵和提升機制，強化責任意識和勤勉盡責精神。公司以目標管理和自我控制為手段，制訂了中、高層管理人員考核辦法、分、子公司團隊成員考核辦法，不斷提升中、高層管理人員的綜合素質(zhì)、管理能力和工作效能。同時(shí)，制訂了員工績(jì)效管理辦法、直屬部門(mén)考核辦法、高層管理人員和員工薪酬體系以及福利體系，以客觀(guān)評價(jià)員工的工作業(yè)績(jì)和行為能力，提升部門(mén)、公司整體業(yè)績(jì)，增強企業(yè)凝聚力和員工滿(mǎn)意度。

　　以考核為例，公司董事會(huì )對高管進(jìn)行日?？己伺c年度考核。日?？己藭r(shí)，高管需每周將工作情況、自身思考總結等信息認真填報CEO；年度考核時(shí)，自評、互評、考核機構評價(jià)和上級評價(jià)相結合，按各自權重打分排名，倒序20%的人要到董事會(huì )述職?！鞍í毝趦鹊娜w董事都會(huì )參加，所有述職者限時(shí)20分鐘，業(yè)績(jì)不行的會(huì )換人，當然確有后續思路的會(huì )另行對待?！?杜幼琪說(shuō)。

　　通過(guò)借鑒國際通行做法并參考國內行業(yè)平均標準，中聯(lián)重科構建了“績(jì)效優(yōu)先、兼顧公平”的科學(xué)薪酬模式。由于采取合理的短、中、長(cháng)期激勵，實(shí)施激勵與風(fēng)險相掛鉤，更強調績(jì)效、敬業(yè)、自律，新機制有力激發(fā)出中高層管理團隊的主觀(guān)能動(dòng)性，增強了凝聚力，拋售持股從未發(fā)生，并在事實(shí)上改變其對短期風(fēng)險追求的行為。

　　詹純新認為，制定好游戲規則，將所有收入都公開(kāi)化、合法化，每個(gè)人就會(huì )安心工作，能有效避免管理人員去做損害企業(yè)的事情。

　　用人機制的創(chuàng )新突破，還體現在中聯(lián)重科的干部遞進(jìn)制度上。

　　2007年的一次內部學(xué)習班上，詹純新董事長(cháng)語(yǔ)重心長(cháng)地告誡高管，隨著(zhù)國際化、股份化、專(zhuān)業(yè)化戰略的深入實(shí)施，企業(yè)對人才專(zhuān)業(yè)化的要求越來(lái)越高，迫切需要引入職業(yè)經(jīng)理人制度，在任在職者要自覺(jué)向職業(yè)經(jīng)理人身份轉化，改變原來(lái)創(chuàng )業(yè)時(shí)期的心態(tài)，否則跟不上企業(yè)發(fā)展必然掉隊。到2012年，根據新形勢的發(fā)展，要求至少2/3的管理團隊成員吐故納新。在這一思路下，中聯(lián)重科高層管理團隊的建設呈現了明顯梯隊架構，正在逐步實(shí)現高級總裁、副總裁(總監)、總裁助理的職務(wù)結構和50年代、60年代和70年代出生的年齡結構形式。

　　既要握指成拳又能出擊有力，不難想象，營(yíng)造高效的團隊推動(dòng)力背后需要何等的全局領(lǐng)導力和控制力。董事長(cháng)詹純新指出，“控制力”是一種收放自如、張馳有度、進(jìn)退有序、取舍得當的均衡力。發(fā)達這樣一種能力的意義在于，“我們將不僅能因此獲得企業(yè)在宏觀(guān)領(lǐng)域的計劃力與微觀(guān)領(lǐng)域的協(xié)調力，而且還可以具備企業(yè)在管理層面的制約力與機制層面的激勵力，確保企業(yè)的創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)能夠長(cháng)期保持兩維的平衡，從而使我們能夠穩步且堅定地實(shí)現時(shí)代賦予中聯(lián)重科的重大歷史使命?！?/p>

　　高效、動(dòng)態(tài)地管控

　　工程機械是強周期的高競爭性行業(yè)，外界經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)業(yè)務(wù)觸角處于動(dòng)態(tài)的快速變化和伸展之中，如何實(shí)現高、效動(dòng)態(tài)地管控，預見(jiàn)并化解運營(yíng)風(fēng)險，穩定執行力，迅速適應變化的外界環(huán)境，是每個(gè)企業(yè)都必須面臨的命題。中聯(lián)重科的應對舉措是過(guò)程監控、持續改進(jìn)、“四強一弱”、橫向協(xié)調。

　　“過(guò)程監控重在一種機制的保證，各環(huán)節從流程設計開(kāi)始就充分考慮了監控的需要，監控和被監控的雙方，如同‘交警和司機’的關(guān)系，既要確保所有在規則以?xún)冗\行的流程順暢，同時(shí)又能夠對突發(fā)或違反規則的事件實(shí)施監控并及時(shí)處理?！?高級總裁杜幼琪指出。

　　與很多實(shí)施事業(yè)部制的企業(yè)不同，中聯(lián)重科設有一特別的部門(mén)——“持續改進(jìn)室”。事業(yè)部制下，企業(yè)管理流程中存在著(zhù)許多關(guān)鍵點(diǎn)、障礙點(diǎn)和控制點(diǎn)，持續改進(jìn)室的設立目的，就是協(xié)助CEO實(shí)現點(diǎn)控線(xiàn)，通過(guò)循環(huán)往復的項目動(dòng)態(tài)跟進(jìn)機制，對導致流程不暢、效率不高的系統性新問(wèn)題提出措施建議，持續改進(jìn)，直到最終解決。

　　為了更好地推進(jìn)集約管理，中聯(lián)重科現階段正努力實(shí)施“四強一弱”的動(dòng)態(tài)管理模式，即強化總部管理團隊、內控體系、戰略規劃體系、投融資體系和弱化總部營(yíng)運職能，將責權分層，強化事業(yè)部的相對獨立性及利潤中心的定位，實(shí)現責權對等，建立起收放自如，執行高效的運行模式。

　　四強一弱是相對的階段性概念，是在流程再造基礎上的又一次“深入再造”。高級總裁杜幼琪解釋說(shuō)，對于總部而言，需要進(jìn)一步推行信任、分層、分線(xiàn)管理，弱化總部營(yíng)運職能，將具體的經(jīng)營(yíng)層面的操作分層到事業(yè)部去執行，加強總部的整體控制能力；對于經(jīng)營(yíng)單元來(lái)說(shuō)，則要通過(guò)不同經(jīng)營(yíng)目標責任制的考核，全面測評經(jīng)營(yíng)單元的“健康指標”，提高其戰略分步實(shí)施能力。

　　“四強一弱”模式中，內控體系是個(gè)重要環(huán)節。在“整合資源，目標管理，過(guò)程監控，協(xié)調服務(wù)”的過(guò)程中，強化總部這一職能，增強對經(jīng)營(yíng)層面的控制力，有利于實(shí)現四強一弱的管控目標。隨著(zhù)新一輪流程再造的深入推進(jìn)，2008年公司對內控制度進(jìn)行了修訂、完善，形成適應事業(yè)部運行模式的新制度體系。在此基礎上，內控部門(mén)針對公司運營(yíng)中新出現的情況強化職能，將分、子公司經(jīng)營(yíng)中可能存在的風(fēng)險和管理薄弱環(huán)節作為過(guò)程監控重點(diǎn)，及時(shí)有效監控清除清除存在的問(wèn)題和違法違紀現象；加大招標工作的監督力度，對招標過(guò)程進(jìn)行招標前、后的全程監督，有效遏制了招標采購的不規范運作。

　　“董事長(cháng)明確強調，自己一律不批條子，打著(zhù)他旗號辦事的一律不認，兩個(gè)‘一律’從源頭上阻斷了違規現象的發(fā)生，確保了內控部門(mén)獨立、有效地發(fā)揮作用?！?董事會(huì )秘書(shū)李建達表示。

　　動(dòng)態(tài)管控還體現在管理線(xiàn)之間的橫向協(xié)調機制上。目前，中聯(lián)重科CEO辦公會(huì )之下設了包括戰略、投融資、預決算、營(yíng)運、風(fēng)控、信息化等6個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì )。作為管理體系中的一個(gè)層面，這些專(zhuān)門(mén)委員會(huì )在CEO領(lǐng)導下，負責本委員會(huì )跨線(xiàn)共性事務(wù)的議事、協(xié)調、咨詢(xún)和報告，實(shí)現線(xiàn)和線(xiàn)之間的橫向溝通和有效滲透。

　　以風(fēng)控委員會(huì )為例，中聯(lián)重科設有風(fēng)險管理部，通過(guò)制度推行實(shí)施風(fēng)險控制，從經(jīng)營(yíng)、信息、財務(wù)、審計、法務(wù)及合同管理等方面對企業(yè)和員工的行為進(jìn)行規范，形成長(cháng)效的、基礎性的風(fēng)險防范機制；對于突發(fā)性風(fēng)險，公司成立了營(yíng)銷(xiāo)危機管理委員會(huì )，并建立營(yíng)銷(xiāo)危機制度和有效的企業(yè)危機應急機制，對不正當競爭或自身營(yíng)銷(xiāo)管理異常進(jìn)行防范控制；而那些對國家宏觀(guān)經(jīng)濟調控、企業(yè)重組并購等不可預測、不可抗力的風(fēng)險，公司則通過(guò)董事會(huì )、總裁辦公會(huì )及時(shí)研究并調整經(jīng)營(yíng)戰略，盡量減少不可抗力風(fēng)險所帶來(lái)的損失。由于每個(gè)部門(mén)風(fēng)險防控側重不同，整體的防控工作由公司風(fēng)控委員會(huì )統一協(xié)調。

　　“風(fēng)控的關(guān)鍵是構建長(cháng)效機制，只有這樣才能防微杜漸?！倍聲?huì )秘書(shū)李建達表示。

　　為進(jìn)一步對公司整個(gè)體制機制進(jìn)行梳理，對流程動(dòng)態(tài)優(yōu)化，應對全球性經(jīng)濟危機，中聯(lián)重科正按照“穩健經(jīng)營(yíng)，寒冬練兵，提升競爭力”的思路，通過(guò)“新、壓、收、練”實(shí)行精細管理，挖潛增效促增長(cháng)。其中，“新”是指注重創(chuàng )新，加強研發(fā)，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)藝術(shù)和能力；“壓”是指壓縮支出，盤(pán)活資產(chǎn)，實(shí)行全面預算管理，提高運行效率和經(jīng)營(yíng)效益；“收”是指穩健經(jīng)營(yíng)，加大銷(xiāo)售回款率指標考核，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量；“練”是指寒冬練兵，提升能力。啟動(dòng)流程順暢項目，全面實(shí)施6S精益化管理，提升企業(yè)管理水平。

　　可以說(shuō)，高效動(dòng)態(tài)管控的背后其實(shí)突出反映了一個(gè)“變”字，對此董事長(cháng)詹純新強調指出，“最大的不變就是變，變革才會(huì )創(chuàng )新”。

　　在企業(yè)擴張的道路上，時(shí)常會(huì )出現戰略模糊、總部功能虛化弱化、管控模式不盡合理、財務(wù)管理問(wèn)題突出等系列管控癥狀。中聯(lián)重科通過(guò)實(shí)行基于事業(yè)部制的高效管控，有力推動(dòng)了裂變－聚變戰略的逐步實(shí)現，促進(jìn)了跨越發(fā)展與可持續發(fā)展的統一，實(shí)現了企業(yè)“又好又快”的增長(cháng)。中聯(lián)重科成功的管控模式給國內身處競爭性行業(yè)的其他制造業(yè)企業(yè)提供了非常有價(jià)值的借鑒。