假如你是一個(gè)風(fēng)險投資人，你應該不會(huì )愿意投資一個(gè)這樣的企業(yè)：傳統產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一、資產(chǎn)偏重。而假如你是一個(gè)價(jià)值投資者，你一定會(huì )對這樣的一個(gè)企業(yè)感興趣：經(jīng)營(yíng)年限超過(guò)30年，管理層經(jīng)驗豐富；主營(yíng)業(yè)務(wù)十幾年都保持市場(chǎng)第一的位置，規模世界前三；技術(shù)和設計能力領(lǐng)先，業(yè)務(wù)具有較好的成長(cháng)性和盈利性。

　　當這些條件重合在同一家公司身上的時(shí)候，也許每個(gè)掙扎在中國制造典型焦慮中的企業(yè)都會(huì )希望知道：它是如何做到這一切的？

　　波司登從創(chuàng )業(yè)開(kāi)始，就一直心懷“世界品牌”的理想，而且正在一步步貼近這個(gè)當初看來(lái)遙不可及的目標。在這個(gè)過(guò)程中，它做出的每一次重要的戰略選擇，都帶有一種很難描述的“拙”的風(fēng)格：波司登總是挑選那些艱難的、滯重的、見(jiàn)效緩慢的路徑，它們是如此痛苦，以至于人人皆知它是正確的，卻始終乏人問(wèn)津。

　　在波司登和它的領(lǐng)導者高德康看來(lái)，在服裝這樣的傳統行業(yè)里，“如何才能成為世界品牌”原本是件再清楚不過(guò)的事：只要按照行業(yè)常識堅持前進(jìn)便會(huì )不斷接近目標。只是那些總想著(zhù)抄近道的聰明人，為自己制造了一個(gè)個(gè)歧途和陷阱。

　　告別舒適區

　　其實(shí)今天中國制造的危機，不過(guò)是一個(gè)“早已發(fā)生的未來(lái)”。造成很多中國制造企業(yè)們陷入品牌溢價(jià)低、利潤被層層盤(pán)剝困境的，既有歷史的重負，亦是大多數公司自己選擇的結果。當OEM的訂單源源不斷地涌來(lái)時(shí)，企業(yè)是否舍得遠離這賺錢(qián)簡(jiǎn)單容易的舒適區，踏上自建品牌的艱難成長(cháng)之路？這是大多數現在仍?huà)暝诶麧櫟幕揪€(xiàn)上的公司，與一個(gè)牢牢地把握了自己將來(lái)的公司之間的區別。

　　1976年自江蘇省常熟市白茆鄉山?jīng)艽?1人7臺縫紉機起家的波司登，算是中國最早的鄉鎮企業(yè)之一，在改革開(kāi)放初期，山?jīng)艽宸b廠(chǎng)為上海天工服裝廠(chǎng)代工生產(chǎn)羽絨服。那是中國羽絨服銷(xiāo)售最輝煌的時(shí)代，即使在上海也要憑票排隊才能買(mǎi)到一件。產(chǎn)品搶手不愁銷(xiāo)路，這曾是大多數經(jīng)歷過(guò)改革開(kāi)放初期市場(chǎng)需求井噴時(shí)代的企業(yè)最美好的回憶。

　　然而，當時(shí)同樣享受市場(chǎng)紅利的波司登集團創(chuàng )始人高德康卻提出：“要視質(zhì)量為企業(yè)立身之本，當質(zhì)量與生產(chǎn)成本產(chǎn)生矛盾時(shí)，寧肯增加成本，絕不降低質(zhì)量”。在當時(shí)市場(chǎng)嚴重供不應求的狀況下，這種質(zhì)量觀(guān)念的“商業(yè)價(jià)值”確實(shí)會(huì )讓人存疑，然而“社會(huì )效果”卻十分顯著(zhù)：山?jīng)芊b廠(chǎng)和天工羽絨服制品廠(chǎng)之間出現了一種奇特的“倒掛”，各地的代理商首先是到山?jīng)軓S(chǎng)來(lái)要貨，供不應求時(shí)才轉到主廠(chǎng)。

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　　雖然高質(zhì)量的產(chǎn)品并沒(méi)有為波司登帶來(lái)更多收入，但是這一現象卻顯示了緊缺時(shí)代的品牌價(jià)值。無(wú)論產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟數據中顯示供給如何不足、需求如何過(guò)剩，消費者仍然會(huì )優(yōu)先選擇產(chǎn)品品質(zhì)一貫表現更好的那家公司。

　　這也給了高德康底氣。在山?jīng)艽宸b廠(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭正旺時(shí)，已經(jīng)成為了上世紀90年代第一批千萬(wàn)富翁的高德康做出了一個(gè)大膽的決定，徹底地與之前貼牌代工的上海天工服裝廠(chǎng)脫鉤，結束了貼牌加工的歷史，全力以赴地推廣自己的品牌——波司登。

　　如果當年高德康的工廠(chǎng)一直心滿(mǎn)意足地為源源不斷的訂單忙碌，今天不可能出現行業(yè)第一的品牌“波司登”。在服裝產(chǎn)業(yè)，很多經(jīng)歷過(guò)代工時(shí)代的企業(yè)，一直將代工業(yè)務(wù)作為毋庸置疑的生存工具，這些企業(yè)其中不少或已經(jīng)消失在激烈的市場(chǎng)競爭中成為歷史，也有一些或是今天仍?huà)暝诜b業(yè)價(jià)值鏈的底層，幾乎被全球經(jīng)濟危機推到了絕望的邊緣。

　　波司登之所以沒(méi)有坐等到轉身為時(shí)已晚才開(kāi)始轉型打造自己的品牌，是因為它從一開(kāi)始便抱著(zhù)“學(xué)徒”心態(tài)在承接代工業(yè)務(wù)，將之作為一個(gè)必要的學(xué)習過(guò)程，等待羽翼豐滿(mǎn)就要獨立開(kāi)創(chuàng )自己的事業(yè)。

　　“揮霍”于創(chuàng )新

　　其實(shí)，同行們的謹慎也不無(wú)道理。畢竟，甩開(kāi)了貼牌的拐杖后，企業(yè)需要在陌生的環(huán)境里打拼，能力上的不足一下子全都暴露了出來(lái)，波司登因此遭遇了歷史上第一次也是最大的一次危機。

　　1994年，剛剛開(kāi)始獨立運作品牌的波司登，就由于產(chǎn)品滯銷(xiāo)，在倉庫里積壓了價(jià)值2000萬(wàn)元的羽絨服。這對于還處于起步階段的波司登，可能是致命的打擊。最后，幸虧北京王府井百貨大樓進(jìn)行夏季大甩賣(mài)活動(dòng)，才一下子幫助波司登將存貨銷(xiāo)售一空，解決了燃眉之急。

　　這次教訓對于波司登來(lái)說(shuō)，其實(shí)是一筆寶貴的財富。1994年的失敗成為了波司登重要的轉折點(diǎn)。在認真地反思了內部問(wèn)題后，波司登對羽絨服進(jìn)行了大膽革新，將含絨量從過(guò)去的50%-60%提高到90%，在衣服更輕薄的同時(shí)提高了保暖性和美觀(guān)度。就這樣，波司登從1995年開(kāi)始，一下子躍升為行業(yè)銷(xiāo)售冠軍。

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　　更重要的是，波司登開(kāi)始意識到獨立運作一個(gè)品牌所必備的能力，而對于運營(yíng)一個(gè)防寒服品牌來(lái)說(shuō)，設計和創(chuàng )新的能力就是其中之一。作為全球產(chǎn)業(yè)鏈上的后來(lái)者，中國服裝企業(yè)在設計能力不足、流行趨勢永遠掌握在全球的時(shí)尚巨頭手中的情況下，中國企業(yè)只能亦步亦趨地緊跟其后。而規模偏小、利潤微薄的中國服裝企業(yè)更是很少在面料等技術(shù)上投入研發(fā)，更多都安于低技術(shù)含量的現狀。

　　波司登卻打破了這些“不可能”的魔咒。它不但扭轉了后來(lái)者的技術(shù)劣勢，更轉變了中國服裝企業(yè)的“抄版”和“代工”的角色，已經(jīng)連續13年成為唯一一家代表中國防寒服向世界發(fā)布流行趨勢的公司。這是因為從1996年開(kāi)始，也就是波司登剛剛成為行業(yè)銷(xiāo)售冠軍的第二年，它就開(kāi)始堅持每年將銷(xiāo)售額的3%-7%投入到設計和研發(fā)中，這個(gè)比例幾乎可以比肩高科技行業(yè)的研發(fā)投入，而中國服裝行業(yè)平均水準只有0.16%、整個(gè)紡織行業(yè)僅達0.3%。

　　在創(chuàng )新上的“揮霍”給波司登帶來(lái)了顯而易見(jiàn)的商業(yè)收益：面料創(chuàng )新已經(jīng)成為波司登產(chǎn)品的市場(chǎng)吸引力之一。日益挑剔的消費者對羽絨服裝的要求，除了傳統的保暖、透氣和防鉆絨，還期望能夠耐臟、易保養。通過(guò)與杜邦、中國科學(xué)院等機構合作，波司登推出了應用納米技術(shù)，具有拒水、拒油、拒污和自潔功能的羽絨服。

　　而另一方面，設計也成為波司登創(chuàng )造市場(chǎng)增長(cháng)的支撐點(diǎn)。由于注重在設計人才和經(jīng)驗上的積累，現在波司登的設計師已經(jīng)能夠熟練地駕馭羽絨這種特殊材質(zhì)，設計出美感與實(shí)用性并重的產(chǎn)品，波司登每年能夠推出高達400種新款的羽絨服。

　　作為中國制造的代表行業(yè)之一，服裝產(chǎn)業(yè)最深刻地體會(huì )著(zhù)當下中國制造的迷茫與痛楚，很多企業(yè)早早開(kāi)始了自我救贖，開(kāi)展多元化業(yè)務(wù)，努力掙脫服裝業(yè)低利潤和增長(cháng)緩慢的束縛。在它們?yōu)闆](méi)有核心技術(shù)和核心能力而焦慮的時(shí)候，專(zhuān)注于服裝這樣傳統行業(yè)的波司登卻能打破這個(gè)后來(lái)者的宿命，不過(guò)是因為它在研發(fā)和設計上已經(jīng)堅持數十年進(jìn)行高投入。這個(gè)簡(jiǎn)單而無(wú)法取巧的門(mén)檻，在羽絨服行業(yè)卻沒(méi)有多少公司能正面跨過(guò)。

　　“輕”產(chǎn)業(yè)的“重”優(yōu)勢

　　在很多行業(yè)中，都或明或暗地存在著(zhù)一種對中國消費者的成見(jiàn)，即認為比起歐美日本的消費者，中國消費者比較缺乏對產(chǎn)品質(zhì)量的辨識能力，或者即使能辨認品質(zhì)優(yōu)劣，也敵不過(guò)“低價(jià)”這個(gè)殺手锏。所以，管理和品質(zhì)管控能力欠缺的企業(yè)一旦遇到成本壓力，質(zhì)量常常被視為成本的負擔，成為首先削減的對象。

　　幸運的是，與大多數服裝品類(lèi)所不同，羽絨服的功能性更加重要，消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量差異較為敏感。這也是為什么在羽絨服行業(yè)中，也曾經(jīng)出現過(guò)在產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)上各顯神通的競爭者，但是在品質(zhì)上精益求精的波司登，卻差不多占據了國內市場(chǎng)的半壁江山。

　　要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，其實(shí)并不需要什么訣竅，最根本的辦法就是牢牢地掌控住生產(chǎn)線(xiàn)的管理，然而堅持這點(diǎn)并不容易。

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　　服裝行業(yè)是典型的勞動(dòng)力密集型行業(yè)，資產(chǎn)比例偏重一直被不少熱衷資本運作的企業(yè)視為負擔。其實(shí)早在20世紀90年代的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)界就已經(jīng)開(kāi)始流行一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：小工廠(chǎng)、大貿易，品牌發(fā)展到一定程度，就要進(jìn)行“品牌輸出”、虛擬經(jīng)營(yíng)，換言之，就是時(shí)下流行的“輕資產(chǎn)運營(yíng)”。

　　在波司登總部駐地常熟周邊地區以及整個(gè)的蘇南腹地，大大小小的服裝加工廠(chǎng)無(wú)數，波司登若想開(kāi)展“輕資產(chǎn)”運營(yíng)可以說(shuō)輕而易舉。

　　盡管輕資產(chǎn)有助于企業(yè)迅速擴張，但同時(shí)也有其負面效應。資產(chǎn)過(guò)輕不僅會(huì )造成企業(yè)由于空心化而難以抵抗風(fēng)險，還可能因為高速的擴張而喪失對整個(gè)制造鏈條的控制，甚至不顧產(chǎn)業(yè)本身發(fā)展的必然規律，最終造成效率與價(jià)值創(chuàng )造的失衡。

　　而羽絨服行業(yè)由于原料的供給加上消費的模式，都不可能支撐起這樣超速的成長(cháng)，所以，高德康選擇了一種更穩健的規模之路。他堅持認為，“波司登就是要建設世界最大的工廠(chǎng)，這樣才能得到一般企業(yè)得不到的規模效益！”巨大的制造能力，不但將波司登推上了全球防寒服行業(yè)前三的位置，更讓波司登能夠充分地掌控產(chǎn)品的品質(zhì)。2006年，在國家質(zhì)量總局對羽絨服裝的產(chǎn)品質(zhì)量抽查中，行業(yè)平均的抽樣合格率為67.9%。而經(jīng)常受到抽查的波司登產(chǎn)品合格率卻一直能達到100%。

　　波司登從1995年開(kāi)始登上行業(yè)第一的位置后，迄今為止已經(jīng)連續14年保持領(lǐng)先，這是在國內服裝行業(yè)中，任何一個(gè)細分品類(lèi)中，都沒(méi)有出現過(guò)的紀錄。即使在2006年遭遇暖冬，東北地區（羽絨服的重要銷(xiāo)售地區）出現了自1951年以來(lái)最暖的冬天的情況下，波司登也依然表現突出，在國內市場(chǎng)銷(xiāo)售額超過(guò)100億元，比上年提高了45%，庫存率還控制在良性比例之內。

　　保護行業(yè)價(jià)值

　　在中國市場(chǎng)上，價(jià)格戰幾乎成為有些企業(yè)在競爭中的基本動(dòng)作，一些具有規模優(yōu)勢的企業(yè)甚至將價(jià)格戰作為商業(yè)模式的立腳點(diǎn)，通過(guò)低價(jià)摧毀產(chǎn)業(yè)的投資價(jià)值，將競爭對手全數驅逐出境，直到唯我獨大。

　　憑借著(zhù)波司登的規模優(yōu)勢，如果發(fā)動(dòng)價(jià)格戰，行業(yè)中的中小企業(yè)幾乎沒(méi)有活路。但是，對于價(jià)格戰，高德康卻有另一種看法，“這個(gè)行業(yè)里我見(jiàn)過(guò)太多玩著(zhù)玩著(zhù)價(jià)格戰，就不見(jiàn)了的同行，所以我是非常反對價(jià)格戰的”。

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　　他認為只有合理的價(jià)格才能保證產(chǎn)品的品質(zhì)，同時(shí)也能讓企業(yè)得到維持發(fā)展的合理利潤。假如單純以低價(jià)競爭，羽絨服市場(chǎng)可能會(huì )早已變成價(jià)值洼地，企業(yè)由于利潤稀薄艱難維持，無(wú)力顧及產(chǎn)品的質(zhì)量、設計和創(chuàng )新，甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)都可能因為止步不前而被其它的御寒服裝產(chǎn)品所替代，甚至衰落消亡。即使波司登贏(yíng)了價(jià)格戰，它守住的也只是一個(gè)沒(méi)有價(jià)值的孤島。

　　但波司登不主動(dòng)挑起價(jià)格戰，卻并不代表它能夠置身事外，行業(yè)內仍有競爭者試圖利用價(jià)格競爭來(lái)獲得市場(chǎng)。對此，波司登成功地通過(guò)多品牌修筑起了市場(chǎng)工事，堵截了企圖挑起價(jià)格戰的競爭者，維持了整個(gè)防寒服產(chǎn)業(yè)的競爭秩序。

　　當行業(yè)內競爭對手發(fā)動(dòng)價(jià)格戰時(shí)，波司登沒(méi)有選擇運用市場(chǎng)知名度高、口碑好的波司登品牌來(lái)降價(jià)迎戰。這是因為，一個(gè)品牌價(jià)值的積累需要時(shí)間，出于市場(chǎng)競爭的策略性需要而調動(dòng)波司登品牌，將可能對品牌造成巨大的傷害，透支品牌價(jià)值。這也有違高德康創(chuàng )立一個(gè)世界品牌的初衷。寶潔在洗發(fā)水上的品牌戰略，給了高德康啟發(fā)，他認為應該建立更多的品牌服務(wù)不同的細分市場(chǎng)，同時(shí)也能夠對主品牌波司登起到保護作用。

　　于是，波司登在1998年時(shí)，創(chuàng )立了“雪中飛”品牌，主攻運動(dòng)市場(chǎng)；同時(shí)，這一市場(chǎng)的消費者與波司登品牌的目標市場(chǎng)消費者相比，更具價(jià)格敏感性。因此，雪中飛品牌選擇了略低于波司登品牌的定價(jià)策略。1999年，創(chuàng )立不到一年的“雪中飛”品牌就成功地占據了國內市場(chǎng)銷(xiāo)售第二的位置。

　　之后，波司登重新規劃了自身的品牌戰略，以“康博”品牌主打實(shí)惠的男裝品牌；增加了“冰潔”、“冰飛”（后授權出去）來(lái)滿(mǎn)足以情侶為銷(xiāo)售訴求的客戶(hù)。就這樣，波司登漸漸形成了以定位高端的“波司登”品牌、定位于運動(dòng)型的“雪中飛”，以及定位于大眾市場(chǎng)偏休閑型的“康博”品牌和定位大眾市場(chǎng)偏時(shí)尚的“冰潔”品牌組合成的品牌艦隊。

　　這種構架，不僅僅可以讓主品牌波司登能夠繼續維持自己作為市場(chǎng)領(lǐng)導者的高端定位，更可以讓有“雪中飛”這樣的品牌作為主品牌的護衛艦，占據中端市場(chǎng)，為與主品牌有些重疊的目標客戶(hù)群提供差異化的價(jià)值，并能夠為主品牌輸送一些忠誠客戶(hù)；而康博、冰潔等品牌作為主品牌的驅逐艦，則服務(wù)于更廣泛的大眾市場(chǎng)，保護主品牌不會(huì )因為競爭對手的低價(jià)襲擊，而損失大量的市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售機會(huì )。

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　　這樣“一品多牌”的戰略讓波司登能夠在防寒服市場(chǎng)里深耕，發(fā)揮規模優(yōu)勢，更能夠培養對市場(chǎng)的理解力。

　　根據中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心2008年發(fā)布的報告，波司登集團的總市場(chǎng)份額為47.2%。其中，“波司登”及“雪中飛”分別位居第一位和第二位，市場(chǎng)份額分別達到26.34%和10.05%。“康博”和“冰潔”的排名則分別為第七位和第十一位。最終，波司登的品牌戰略讓波司登能夠在防寒服這一狹窄品類(lèi)市場(chǎng)中，創(chuàng )造了世界級的業(yè)務(wù)規模。

　　波司登在規模發(fā)展的驅動(dòng)下，有效地進(jìn)行了品類(lèi)的延伸，成功地將產(chǎn)品線(xiàn)延長(cháng)到男裝、女裝、童裝等等領(lǐng)域。在國內服裝行業(yè)銷(xiāo)售額和利潤額排名前五位的公司中，只有波司登一家專(zhuān)注于服裝產(chǎn)業(yè)。耐人尋味的是，波司登的銷(xiāo)售收入雖排名第五，但利潤總額卻排名第二。

　　產(chǎn)品單一和業(yè)務(wù)線(xiàn)過(guò)窄，并不一定是企業(yè)增長(cháng)的掣肘。以出售牙膏為主要業(yè)務(wù)的高露潔棕欖公司是世界500強之一，很多時(shí)候的業(yè)績(jì)表現還超過(guò)了華爾街寵兒GE、IBM和可口可樂(lè )這樣的公司。關(guān)鍵是如何發(fā)掘這個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值，特別是當這個(gè)產(chǎn)業(yè)還在高成長(cháng)期的時(shí)候。很多由于低增長(cháng)和低利潤就放棄了深耕服裝行業(yè)的公司，不過(guò)是因為它們沒(méi)有耐心也沒(méi)有能力發(fā)掘出行業(yè)增長(cháng)的源動(dòng)力。而專(zhuān)注于防寒服領(lǐng)域的波司登，不僅僅成功地在這個(gè)細分品類(lèi)中創(chuàng )造了多個(gè)品牌，還通過(guò)這些品牌加深了對不同細分市場(chǎng)消費者的認知，成為其產(chǎn)品線(xiàn)擴張的基石。