“七分管理，三分技術(shù)”，CIO優(yōu)良與否，與技術(shù)出身有關(guān)，更與整體素質(zhì)有關(guān)。目前CIO作為技術(shù)官，其管理角色愈來(lái)愈重要，甚至不少時(shí)候超過(guò)技術(shù)角色。

　　美國心理學(xué)家邁克.利蘭提出人的“素質(zhì)冰山”模型——冰山水面以上的部分是知識和技能，其特點(diǎn)是可易觀(guān)察、可測試和易習得，如專(zhuān)業(yè)知識、管理知識、計算機操作技能、語(yǔ)言表達技能等；冰山水下部分是自我認知、社會(huì )認知、個(gè)性品質(zhì)和動(dòng)機，它們隱藏在行為的背后，但對人的行為以及行為后果卻起著(zhù)更關(guān)鍵的作用。

　　因此邁克?利蘭指出一個(gè)人的職業(yè)成功，主要源于人的動(dòng)機、個(gè)性品質(zhì)及認知，而其知識和技能只是其中重要部分。推而論之，技術(shù)出身的人成為優(yōu)秀管理者的關(guān)鍵不在于專(zhuān)業(yè)多強，而在于其個(gè)人內在的動(dòng)機、認知、品質(zhì)和意志等是否更符合管理者素質(zhì)模型。

　　而國內不少專(zhuān)家也認為，“七分管理，三分技術(shù)”，CIO優(yōu)良與否，與技術(shù)出身有關(guān)，更與整體素質(zhì)有關(guān)。目前CIO作為技術(shù)官，其管理角色愈來(lái)愈重要，甚至不少時(shí)候超過(guò)技術(shù)角色。

　　“七分管理，三分技術(shù)”

　　這就不由讓人想起目前業(yè)界爭論越來(lái)越激烈的“CIO崗位，能否是外行領(lǐng)導內行”的焦點(diǎn)話(huà)題。

　　眾所周知，劉邦能造就西漢王朝的大業(yè)，不是他有多大的戰術(shù)謀略、多強的帶兵之術(shù)，相反他謀略不如張良，用兵不如韓信，但難能可貴的是，劉邦具有很好的組織管理能力，能識別他們的能力和特長(cháng)，能知人善用、愛(ài)惜人才、人盡其才，為我所用，最后成就霸業(yè)。

　　近期，IT巨頭IBM與著(zhù)名商學(xué)院INSEAD聯(lián)合發(fā)布了一份2008年ASEAN(東盟)CIO領(lǐng)導力研究報告，調查報告中顯示，越來(lái)越多的CIO并非來(lái)自技術(shù)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，越來(lái)越多的非IT人員開(kāi)始擔任CIO一職。在美國，150位被調查的CIO中，36%為非IT專(zhuān)業(yè)出身，該數字比以前有所增加。INSEAD商學(xué)院的執行總監Bruno Lanvin也指出，現在有漸多的CIO來(lái)自于非IT崗位，比如銷(xiāo)售和市場(chǎng)部門(mén)、人力資源管理部門(mén)、財務(wù)部門(mén)和工程部門(mén)，而這一趨勢有利于IT與各業(yè)務(wù)部門(mén)的融合。IBM新任CIO Mark Hennessy就是來(lái)自于市場(chǎng)銷(xiāo)售部。

　　而據統計，國內早期在任的CIO，83%是IT技術(shù)類(lèi)專(zhuān)業(yè)出身，包括計算機科學(xué)與技術(shù)、系統工程、軟件工程、通信工程、電子等;有10%是非IT的理工科類(lèi)專(zhuān)業(yè)出身，包括物理學(xué)、數學(xué)等;經(jīng)濟管理類(lèi)出身的CIO則占6%，主要分布在工商管理、信息管理等專(zhuān)業(yè);經(jīng)濟學(xué)科班出身的CIO僅有1%。

　　為何CIO的出身源地會(huì )發(fā)生越來(lái)越明顯朝非IT專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的變化、傾斜?筆者以為，一是CIO的職能正在從技術(shù)規劃和實(shí)施轉向戰略規劃;二是CIO所需資歷正在發(fā)生變化，需要具有技術(shù)/工程和財政、營(yíng)銷(xiāo)及戰略規劃背景;三是CIO將更多地爭取企業(yè)內部的員工和外部的客戶(hù)支持，以順利推進(jìn)IT建設，公關(guān)能力日顯重要;四是CIO需要更多的整合能力、管理能力來(lái)支持越來(lái)越多的企業(yè)重組并購的行為和業(yè)務(wù)，這是形勢需要。而在最新的軟件工程師考試大綱中也可看到，所列出的14項考試要求中，有關(guān)計算機技術(shù)知識的考核項目還不到三分之一，這就凸顯非IT領(lǐng)域的綜合素質(zhì)、復合才能的重要性。

　　總體來(lái)說(shuō)，如今時(shí)代對CIO的素質(zhì)要求更傾向于管理能力、業(yè)務(wù)水平是個(gè)趨勢，證明我們國家和企業(yè)已經(jīng)意識到信息化不僅是技術(shù)知識，還更多涉及到應用層面，涉及到管理層面以及業(yè)務(wù)層面，單一的“跛腳”的CIO是難于立足的。

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　　CIO，英雄不問(wèn)出處

　　民生銀行的董事長(cháng)董文標曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他的CIO甚至可以不懂IT。此另類(lèi)的講話(huà)，在IT引起很大反響，議論紛紛。但細究其本，其實(shí)董文標言下之意就是“不管黑貓、白貓，能抓老鼠就是好貓”。也即不管是正宗IT專(zhuān)業(yè)出身的，還是非IT的理工科類(lèi)、經(jīng)濟管理類(lèi)出身的CIO，只要他能高效經(jīng)濟推動(dòng)企業(yè)信息化進(jìn)程、為企業(yè)帶來(lái)確實(shí)的業(yè)務(wù)成長(cháng)和利潤增長(cháng)，就是好的CIO。正所謂“英雄不問(wèn)出處”。

　　不同規模企業(yè)，不同生產(chǎn)管理流程，不同IT建設目標，不同企業(yè)文化，需要角色不同的CIO。

　　有的企業(yè)需要技術(shù)很強的CIO，有的企業(yè)需要管理經(jīng)驗豐富、高超的溝通協(xié)調技巧的CIO，有的企業(yè)需要具有戰略目光、整合信息戰略能力的CIO，但不管怎么樣，“能抓老鼠就是好貓”，“復合型人才就是最好的‘貓’”。因此在許多企業(yè)，CIO作為中高級管理層的一員被賦予了很多重要職責，技術(shù)、管理和業(yè)務(wù)是CIO必不可少的三大知識體系。

　　我們知道，不少企業(yè)ERP建設，不僅沒(méi)有促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反而成了企業(yè)的一種障礙，關(guān)鍵就是在ERP建設中，未能與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程結合起來(lái)，得不到企業(yè)上下層的支持。而有過(guò)信息化實(shí)踐經(jīng)驗的CIO的最大工作體會(huì )就是上任何一項IT項目的難點(diǎn)其實(shí)不在于技術(shù)方案，而關(guān)鍵是怎樣完善企業(yè)管理流程、如何做好企業(yè)上下層思想溝通與支持的問(wèn)題。

　　因此CIO不僅要具有堅實(shí)的技術(shù)背景，而且必須擅長(cháng)商業(yè)、財務(wù)、領(lǐng)導藝術(shù)、組織與文化等技能，樹(shù)立業(yè)務(wù)與商業(yè)概念，掌握高超的溝通協(xié)調技巧，能夠帶領(lǐng)企業(yè)IT團隊，還要能高瞻遠矚地整合信息戰略和業(yè)務(wù)戰略，全面順利推進(jìn)企業(yè)信息化戰略。

　　企業(yè)信息化建設內圍包括企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、計劃、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)、物流等核心業(yè)務(wù)流程，外圍包括企業(yè)的愿景、發(fā)展目標、價(jià)值觀(guān)等企業(yè)文化范疇，由業(yè)務(wù)部門(mén)或管理部門(mén)出身的人來(lái)做CIO，從某種戰略意義而講，會(huì )更合適、實(shí)效。因為企業(yè)信息化建設最重要的任務(wù)是高效運作人力資源管理、財務(wù)管理、組織結構、行政程序等基礎資源，充分讓人與人融合、人與物融合、人與技術(shù)融合，而此顯然熟悉集團業(yè)務(wù)、管理構架的經(jīng)理人在這方面更占優(yōu)勢。

　　至于企業(yè)為了達到某種目標，具體應采用什么樣的技術(shù)實(shí)現、技術(shù)間的優(yōu)劣等細節問(wèn)題，完全可以交給IT部門(mén)專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員去解決，或者利用某些外部資源來(lái)做，如外包。

　　而若CIO老帶著(zhù)技術(shù)的眼鏡看公司方方面面，以技術(shù)自居，以技術(shù)治IT，常會(huì )看不到真正的管理需求、業(yè)務(wù)需求，對營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)需求等商業(yè)的概念也會(huì )了解不足，企業(yè)信息化解決方案或不對位，或南轅北輒，或成了“跛腳”。 即使某個(gè)CIO曾經(jīng)是多么杰出的技術(shù)專(zhuān)才，如果CIO的職位做久了，很多技術(shù)細節也會(huì )慢慢地變得陌生起來(lái)，何況如今技術(shù)日新月異，更新升級非?？?。

　　其實(shí)對于底層的IT技術(shù)細節，CIO并不需要太多關(guān)注、參與，事必躬親，有可能是撿了芝麻，丟了西瓜?？梢哉f(shuō)，對技術(shù)掌握得太深、參與太深，有時(shí)反而會(huì )限制CIO更高一級的關(guān)注面，變得“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”，很難從全局角度、戰略觀(guān)點(diǎn)思考、運作信息化。

　　當然，所謂的“CIO可不懂IT”這種說(shuō)法確實(shí)有點(diǎn)極端。CIO完全是外行也不行，因為CIO的角色是連接業(yè)務(wù)與IT的紐帶，仍需要懂一些IT基礎知識，還是要對技術(shù)的概況、前沿的發(fā)展有一定的把握，否則他很難與IT部門(mén)的技術(shù)人員順暢溝通，更無(wú)法準確判斷一種新技術(shù)會(huì )給企業(yè)業(yè)務(wù)、管理機制帶來(lái)怎樣的影響。因此如果把業(yè)務(wù)與IT完全割裂開(kāi)來(lái)，是不可取的。

　　因此，一個(gè)國家、一個(gè)企業(yè)的信息化建設，需要張良、韓信型的技術(shù)將官，更需要象劉邦這樣能將管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)三者融于一體的IT設計師、舵手。

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　　“七分管理，三分技術(shù)”，CIO優(yōu)良與否，與技術(shù)出身有關(guān)，更與整體素質(zhì)有關(guān)。目前CIO作為技術(shù)官，其管理角色愈來(lái)愈重要，甚至不少時(shí)候超過(guò)技術(shù)角色。

　　非IT背景的，如何當好CIO?

　　郭士納當年接掌IBM時(shí)，就是典型的外行領(lǐng)導內行。但正是他的出色領(lǐng)導，使IBM重新站了起來(lái)。因此，可以說(shuō)，只要方法得當，肯學(xué)肯干，外行領(lǐng)導內行，同樣可取得成功。

　　那么，為今之計，非IT技術(shù)背景的經(jīng)理人，如何當好CIO，成功領(lǐng)導企業(yè)信息化建設?在此，不妨列幾個(gè)拙見(jiàn)，以饗業(yè)界。

　　一是具備全面、均衡的個(gè)人品質(zhì)。優(yōu)秀的個(gè)人品質(zhì)是成功的管理人員的基本素質(zhì)，但是艱辛、痛苦的信息化工作，更要求CIO具備超常的個(gè)人品質(zhì)，包括堅忍不拔的毅力、頑強的工作作風(fēng)、吃苦耐勞的精神、謙遜和藹的態(tài)度以及耐得住寂寞、體貼下屬、良好溝通交流的技巧等，尤其是半路出家、轉型的CIO更需全面、均衡、良好的個(gè)人品質(zhì)。

　　二是需要有積極上進(jìn)、肯學(xué)肯干的求知欲望。沒(méi)有IT背景的外行，如果自學(xué)能力特別強，掌握IT技術(shù)方面的核心方法、理論，對技術(shù)整體發(fā)展有前瞻性的把握，再加上他的管理、業(yè)務(wù)方面的專(zhuān)長(cháng)，把管理、業(yè)務(wù)、IT三者融于一體，完全可以做一名很出色的CIO。而一些純技術(shù)背景、技術(shù)能力強的CIO，常有一種偏執，他們過(guò)分強調技術(shù)，追求技術(shù)的先進(jìn)性、高水平，而恰恰忽略了有效性、適用性。這樣的CIO雖然有技術(shù)背景，也未必能做好。

　　三是善借“外腦”、管好團隊。外行CIO的領(lǐng)導內行時(shí)，關(guān)鍵是要組建一個(gè)技術(shù)精、責任強、紀律嚴的IT團隊。這個(gè)團隊要對CIO非常信任，同時(shí)CIO也要對他們非常信任。這樣，對于專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面的事項，95%以上的事情就可依靠這個(gè)團隊來(lái)決策或處理。而CIO就不一定要去寫(xiě)代碼，不一定要做系統方面繁雜的東西，也不要過(guò)于糾纏于技術(shù)枝節問(wèn)題。他主要職責就是信任團隊，協(xié)調團隊，把握總體開(kāi)發(fā)、建設進(jìn)度，做一個(gè)宏觀(guān)的指揮者。就象劉邦不一定每天都要去謀略軍務(wù)，交給張良去辦就行，不一定每天都要去帶兵作戰，交給韓信去做就好了。如果再碰到高深復雜的技術(shù)難題，團隊無(wú)法勝任，亦可找合適的IT服務(wù)供應商來(lái)一起解決，或外包也行。

　　值得指出的是，作為一個(gè)非IT背景、外行的CIO一定要敢于承認自己不足之處，虛心向工作團隊中的下屬學(xué)習，不要硬充“內行”;同時(shí)尊重下屬，善待下屬，才能構建一個(gè)和諧向上的IT團隊。

　　總之，CIO應是“劉邦”式之人。