在與企業(yè)家交流的過(guò)程中，大家都有一種共同的感受，就是公司走過(guò)30年、20年、10年、5年甚至3年后，回頭一看，自己一手創(chuàng )立的組織成了自己的“敵人”。一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現場(chǎng)不再像初創(chuàng )期那樣，有肯鉆研、能獨立解決問(wèn)題的員工，而多了一些把問(wèn)題層層上交的職業(yè)經(jīng)理人。發(fā)現問(wèn)題并逐級向上反映，上邊的人也習慣于憑感覺(jué)和經(jīng)驗發(fā)出指示。

　　這是我們從美國復制過(guò)來(lái)的那一整套數字精英管理體制最為基本的規定。人類(lèi)的本性就是偷懶。任何一個(gè)崗位上，你只要說(shuō)可能有指示下來(lái)，他就不會(huì )再去費勁地、獨立地探索求解之道。結果常常導致現場(chǎng)無(wú)法操作，很簡(jiǎn)單的問(wèn)題就堆在那里。一是體制慣性綁住了現場(chǎng)員工的創(chuàng )造性，二是數字精英官僚習慣于數字信息而忽略了現場(chǎng)的神靈。

　　如何打掉這種官僚氣，是年輕的中國公司所面臨的挑戰。我始創(chuàng )地頭力理論，就是想在公司的每一個(gè)業(yè)務(wù)現場(chǎng)，都有著(zhù)獨立思考、追求最佳的員工，問(wèn)題一冒頭就把它消滅掉。如何把這種假設付諸實(shí)踐，是考究地頭力理論在中國能否行得通的指示器。

　　德勝活樣本

　　2009年7月底，我與豐田管理大師河田信一起去位于蘇州的德勝洋樓考察，意外發(fā)現了一個(gè)中國“地頭力”的活樣本。

　　1997年成立的德勝（蘇州）洋樓有限公司，還沒(méi)有達到幾十億規模，影響力卻超越了許多幾百億的公司?！兜聞賳T工守則》2005年出版后，已經(jīng)再版3次，18次印刷，2008年被評為“中國十大員工培訓讀物”。美國哈佛大學(xué)出版社現正組織翻譯出版，要把它作為解讀中國管理的標本向世界推廣。去之前，我特別抵觸看這本《守則》以及其他介紹讀物，我只相信自己的眼睛。

　　一堵特意壘起來(lái)的墻引起了我的興趣。這是從太湖撿回來(lái)的一些垃圾。而創(chuàng )始人聶圣哲認為，垃圾都是放錯了地方的資源。于是，他砌起了一堵墻，里面有序地放著(zhù)大小不一的石頭，宣示著(zhù)一個(gè)很深的道理：每個(gè)石子都是有用的，并不需要每個(gè)石子都去爭當大石頭；沒(méi)有廢人，只有怎么用人。德勝著(zhù)重打造人盡其才的教育體系，他為德勝厘定的核心價(jià)值觀(guān)是：誠實(shí)、勤快、有愛(ài)心、不走捷徑。兩天的密集觀(guān)察與交流，還有幸列席了他們一年一度的生產(chǎn)調度會(huì )，我發(fā)現德勝核心價(jià)值觀(guān)已經(jīng)生根。

　　官僚主義是血液中的垃圾。德勝不設副總裁，只設定幾個(gè)總監和部長(cháng)。給我們介紹情況的趙雷，頭銜是知識產(chǎn)權部部長(cháng)，兩天下來(lái)我卻很難界定他的工作。他類(lèi)似大公司的綜合部主任、文化品牌部部長(cháng)、會(huì )議記錄員、德勝的筆桿子等。他負責的東西很多，卻只有一個(gè)部下，許多事要自己做。我們住的招待所，服務(wù)生不在，他就自動(dòng)承擔起服務(wù)生的職責，給客人拿鑰匙，為客人引路等。他說(shuō)，這是正常的。德勝每個(gè)高管都要身兼多職。高管的胸牌在顯明處有一句話(huà)：“我是一個(gè)好員工?！边@個(gè)稱(chēng)謂可不是隨隨便便就能得到的。

　　德勝財務(wù)報銷(xiāo)辦法是一個(gè)設計精巧的程序。偌大的公司財務(wù)部就3個(gè)人。每個(gè)員工自己都有簽單權，只要填好報銷(xiāo)單據，不需高管簽字，就可以拿到現金。省去了所有審批程序，卻設立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)分析職工報銷(xiāo)行為真實(shí)性的“個(gè)人信用計算機輔助系統”。任何人在報銷(xiāo)前必須認真聆聽(tīng)財務(wù)人員宣讀《報銷(xiāo)前的聲明》：“你現在所報銷(xiāo)的必須真實(shí)及符合《財務(wù)報銷(xiāo)規則》。否則都將成為您欺詐、違規甚至違法的證據，必將受到嚴厲的處罰并付出相應的代價(jià)，這個(gè)污點(diǎn)將伴隨您一生?！蔽覇?wèn)了出納，她加盟德勝三年多了，迄今還沒(méi)有發(fā)生一單違規的報銷(xiāo)。

　　一個(gè)1000多人的公司，只有20多個(gè)不脫產(chǎn)的高管，這種比例讓人驚詫。中國的許多公司遭遇著(zhù)官僚主義艾滋病毒的侵蝕，毫無(wú)辦法，而德勝卻有一整套從現場(chǎng)出發(fā)的制度和辦法，來(lái)對抗官僚主義，這是一個(gè)系統的創(chuàng )造。

　　中午吃飯是在一個(gè)40多平方米的食堂里。這里上午還在召開(kāi)德勝一年一度的施工管理例會(huì )。上午會(huì )議沒(méi)完，下午還要接著(zhù)開(kāi)。午餐有兩樣食品，一是蛋炒飯，一是肉絲面。兩樣東西可以任選一樣，吃完不夠可以再加。高管和員工每人吃飯要交2元錢(qián)。餐廳里還有可樂(lè )等飲料，喝一罐要交1元錢(qián)。無(wú)論是高管還是員工都憑自覺(jué)，沒(méi)有人督促你交。創(chuàng )始人聶圣哲也在餐廳里吃飯，沒(méi)有人主動(dòng)上去打招呼，他也不跟我們這些客人打招呼，一切都自然而然。在德勝，對每個(gè)人的平等與尊重，自然而然地流淌出來(lái)。

　　參觀(guān)后交流時(shí)，河田信老師說(shuō)：“德勝是把管理者與員工看成一體，能實(shí)現這個(gè)東西太不簡(jiǎn)單了！”在河田信看來(lái)，盲目發(fā)展是20世紀舊的認識觀(guān)。如果僅僅是追求公司的規模、利潤和市場(chǎng)占有率，那么人類(lèi)就會(huì )走上與其他生物完全沒(méi)有關(guān)系的一條道路。德勝沒(méi)有走這條路，德勝考慮的更多的是如何做強。德勝“不著(zhù)急”的做法是烏龜的哲學(xué)，是一點(diǎn)點(diǎn)地積累自己力量的哲學(xué)。

　　德勝的價(jià)值和意義

　　德勝把現場(chǎng)的每一個(gè)人都搞得自主性很強，每個(gè)崗位都充分活起來(lái)，追求一刻接一刻的精進(jìn)，我對此特別感興趣?？吹搅诉@樣一個(gè)“現場(chǎng)學(xué)”的活體，我產(chǎn)生了將它作為下一步研究重點(diǎn)的打算。

　　聶圣哲說(shuō)，現在推廣德勝經(jīng)驗，會(huì )害了那些向德勝學(xué)習的公司。他希望在離世前，寫(xiě)出一本真正有價(jià)值的經(jīng)典。

　　我認同他專(zhuān)注的精神，卻不認同關(guān)起門(mén)來(lái)搞自己“桃花源”的建設。如果我們伸手得不到什么東西，固然是苦惱的；但如果我們伸出放滿(mǎn)東西的手，找不到人來(lái)接受他們，那才是絕望呢。不積極參與環(huán)境建設，德勝可能成為最終的絕望者。德勝的價(jià)值和精神，只有不斷向社會(huì )輸出，不斷地在一些丑惡的現象或危機中磨合，才會(huì )有價(jià)值，最終也會(huì )改變環(huán)境。人不會(huì )拒絕真正的苦難，也就永遠不會(huì )拒絕挫折、破壞和混亂。這是生命的一個(gè)必要部分，是公司得以成長(cháng)的惟一路徑。而且，許多東西一旦開(kāi)放，不斷與環(huán)境碰撞、共振，往往會(huì )在碰撞的現場(chǎng)產(chǎn)生意想不到的積極成果。歷史所以是卓越的，就是因為在一個(gè)又一個(gè)聞所未聞的現場(chǎng)，經(jīng)歷了一些不為人知的磨難，發(fā)生了一些不尋常的東西。

　　河田信與聶圣哲都認同我的“地頭力”。聶圣哲說(shuō)，美國金融危機原因有兩條：第一條是脫離現場(chǎng)的數字游戲指鹿為馬、虛增市值大發(fā)了；第二條是那些不懂現場(chǎng)、不懂公司運營(yíng)的教授不甘寂寞，培養了一批批MBA蠢材，對公司運營(yíng)瞎指揮。他認為，中國特別需要我現在倡導的“地頭力”。問(wèn)題在現場(chǎng)，答案在現場(chǎng)，人才在現場(chǎng)，創(chuàng )造在現場(chǎng)，挑戰在現場(chǎng)，回應在現場(chǎng)……公司從強化現場(chǎng)能力開(kāi)始做起，才能由“強小”變?yōu)椤皬姶蟆?，是德勝十幾年的切?shí)體驗。