危機重創(chuàng )下的航運龍頭

　　中國遠洋目前是否還有投資價(jià)值？人們不禁好奇，一個(gè)曾被稱(chēng)為全球最會(huì )賺錢(qián)的航運公司是如何面對巨額虧損的？一個(gè)三次入圍世界500強的中國公司到底是大還是強？但擺在魏家福面前的現實(shí)問(wèn)題或許是：中遠集團未來(lái)10年怎么布局？中國跨國公司的全球化道路怎么走？

　　經(jīng)歷全球金融危機一年來(lái)的洗禮，中國遠洋運輸(集團)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中遠集團)終于開(kāi)始走出陰霾。

　　2009年7月，《財富》世界500強排行榜公布，中國內地有43家企業(yè)入圍，中遠集團名列第327位，比去年提升78位。

　　這讓中遠集團總裁魏家福興奮，《英才》采訪(fǎng)當天，他特別提到了前一天剛公布的500強排名。因為這個(gè)名次確實(shí)來(lái)之不易。

　　做了八年船長(cháng)，在1997年?yáng)|南亞金融危機剛過(guò)，便執掌中遠，至今已經(jīng)十年。經(jīng)歷了無(wú)數驚濤駭浪的“CaptainW e i”(魏船長(cháng))在這次百年不遇的金融危機中，他依然掌握中遠舵輪。但回眸風(fēng)雨，魏家福依然心有余悸：“沒(méi)有一個(gè)國家可以獨善其身，在經(jīng)濟全球化大的影響下，受到這場(chǎng)危機的嚴重沖擊，中遠集團也不能獨善其身。”

　　2008年上半年，國際航運還是一派繁榮景象，但從9月開(kāi)始，美國次貸危機開(kāi)始波及實(shí)體經(jīng)濟，國際貿易劇烈波動(dòng)，恐慌心理使得國際干散貨綜合運價(jià)指數(BDI)一落千丈，2008年12月跌到663點(diǎn)，比2005年5月的歷史高位11793點(diǎn)，跌幅高達94.4%。

　　國際造船業(yè)權威咨詢(xún)機構英國克拉克森統計數據顯示，今年5月全球船舶訂單為零，創(chuàng )下至少7年以來(lái)最低水平；集裝箱業(yè)務(wù)陷入谷底，運力嚴重不足、運費大幅下挫……

　　其實(shí)，全球航運市場(chǎng)從去年末開(kāi)始就一路低迷，噩耗頻傳：烏克蘭干散貨船公司Industrial Carriers成為金融危機爆發(fā)以來(lái)第一家宣布破產(chǎn)的航運公司，隨后瑞典船務(wù)公司Svithoid Tankers申請破產(chǎn)，韓國干散貨運營(yíng)商Parkroad公

　　司破產(chǎn)，丹麥干散貨船經(jīng)營(yíng)商阿特拉斯(A t l a s)申請破產(chǎn)，新加坡干散貨運輸公司Armada向法院申請破產(chǎn)保護，日本郵船、商船三井和川崎汽船三大海運公司瀕臨破產(chǎn)……

　　作為中國最大的國際航運、物流和修造船企業(yè)龍頭，中遠集團自然無(wú)法在整個(gè)行業(yè)的大蕭條中獨善其身。

　　備受輿論關(guān)注的焦點(diǎn)是，中遠集團旗下上市公司中國遠洋2008年前三季度還累計實(shí)現凈利潤197.12億元，到第四季度卻出現了高達88.82億元的虧損，今年第一季度業(yè)績(jì)公告虧損33.51億元。“這樣的虧損，在這十年中是第一次。”魏家福說(shuō)。

　　不過(guò)中遠集團卻躲過(guò)了滅頂之災，究其原因，答案是：“預見(jiàn)性。”

　　“CEO不是戴老花鏡的人，看遠方，眼前的事讓其他的副手去做”，魏家福說(shuō)得很直白。駕駛一艘小船，你只要目力所及就可以，可駕駛巨輪，你就需要有雷達、甚至衛星來(lái)增強預見(jiàn)能力。早在2007年美國次貸危機剛剛出現時(shí)，魏家福就立刻組建了應對小組，并親任組長(cháng)，經(jīng)過(guò)研究分析，他們得出一個(gè)結論：次貸危機有可能?chē)乐卮輾绹慕鹑隗w系，進(jìn)而波及全球，并影響實(shí)體經(jīng)濟。

　　隨即出臺六項應急策略，其中很重要的便是：為了避免美國銀行倒閉帶來(lái)的損失和資金鏈斷裂的風(fēng)險，中遠立即把在美國各個(gè)銀行的債務(wù)轉到中資銀行來(lái)，也盡可能把外資銀行的存款轉到中資銀行，同時(shí)砍掉不必要的投資，以保證現金流。

　　盡管如此，面對一個(gè)遭全球金融危機重創(chuàng )的產(chǎn)業(yè)，面對一個(gè)信心指數暴跌的航運市場(chǎng)，投資者要問(wèn)：中國遠洋(601919.SH)目前是否還有投資價(jià)值？

　　人們不禁好奇，一個(gè)曾被稱(chēng)為全球最會(huì )賺錢(qián)的航運公司是如何面對巨額虧損的？一個(gè)三次入圍世界500強的中國公司到底是大還是強？

　　但擺在魏家福面前的現實(shí)問(wèn)題或許是：中遠集團未來(lái)10年怎么布局？中國跨國公司的全球化道路怎么走？

　　觸底“最黑暗的時(shí)刻已經(jīng)過(guò)去”

　　在這一輪的反彈中，干散貨業(yè)務(wù)成為航運大板塊中表現最為搶眼的部分。

　　今年6月，全球新船訂單重上百萬(wàn)噸；7月全球新船訂單超過(guò)630萬(wàn)載重噸，為前6個(gè)月全部訂單量的1.2倍。用魏家福自己的話(huà)說(shuō)：“最黑暗的時(shí)刻已經(jīng)過(guò)去”。

　　代表國際干散貨運輸市場(chǎng)走勢晴雨表的BDI曾經(jīng)一度攀升至4000點(diǎn)。作為干散貨運輸市場(chǎng)的衍生品——FFA(遠期運價(jià)協(xié)議)逐漸升溫。根據波羅的海航運交易所統計，6月初FFA成交量達到4.8萬(wàn)手，較年初的2.2萬(wàn)手放大了一倍。

　　在國內資本市場(chǎng)上，航運股票也觸底反彈。中國遠洋作為“打造資本中遠的唯一平臺”，受到投資者追捧。僅7月，中國遠洋股價(jià)就上漲36.33%，與1月初相比，更是上漲超過(guò)150%。

　　長(cháng)江證券交通運輸分析師吳云英認為，隨著(zhù)2010年經(jīng)濟復蘇，預計海運行業(yè)需求逐步好轉將帶來(lái)景氣復蘇，其中B D I下半年將維持在3000點(diǎn)以上高位震蕩。

　　但對于集裝箱行業(yè)，業(yè)內人士普遍對未來(lái)形勢持悲觀(guān)預期。集裝箱航運主要反映歐美等發(fā)達國家對產(chǎn)成品的消費需求，自從2005年以來(lái)，實(shí)際一直處于低位運行。從目前來(lái)看，歐美需求仍處于萎縮狀態(tài)，運價(jià)低迷。

　　干散貨航運更多的反映發(fā)展中國家(特別是中國)對鐵礦石、煤炭等大宗商品的需求。在這一輪的反彈中，由于中國鋼材需求回暖，發(fā)電量迅速上升帶動(dòng)煤炭需求上漲，干散貨業(yè)務(wù)成為航運大板塊中表現最為搶眼的部分。

　　前幾年為了緩解供不應求的局面，各個(gè)航運公司紛紛造船，但是目前還未投入使用，現在反而面臨運力不足的狀況。2007年，全球造船行業(yè)在手訂單占現有船隊運力的比例，散貨船約為58%，油輪約為40%，集裝箱約為47%。

　　近半年多以來(lái)，船主紛紛取消訂單，早在2008年初，魏家福就將二級公司報來(lái)的126條新造船計劃全部否決，其中四分之三是干散貨船，四分之一是油輪和集裝箱船。

　　并且，拆船業(yè)務(wù)在這場(chǎng)大蕭條中異常的興旺，今年前5個(gè)月全球的散貨船拆解量是2008年全年拆船數量的2.5倍。

　　權威海運咨詢(xún)機構克拉克森今年6月發(fā)布的預測顯示，供大于求仍將是干散貨市場(chǎng)的一大突出問(wèn)題。到2009年底，如果不存在延誤和撤單，全球干散貨有效運力將比2008年同比增長(cháng)15.5%，而2009年全年的干散貨運輸需求增速將低于5%。

　　實(shí)際上，就在今年7月，上市公司中國遠洋發(fā)布公告，稱(chēng)董事會(huì )又批準了下屬公司取消8艘散貨船建設。

　　但瑞銀《全球海運展望》報告顯示，干散貨海運市場(chǎng)可能正在走向衰退。到2009年底，干散貨船船價(jià)可能比現有的賬面價(jià)值縮水40%，作為全球最大干散貨航運企業(yè)，中國遠洋2009年的業(yè)績(jì)上升空間不足。

　　投資銀行摩根士丹利對中國遠洋的評級維持減持，他們雖然對航運業(yè)長(cháng)遠看法積極，但判斷波羅的海指數未來(lái)6個(gè)月有機會(huì )下滑。

　　對于未來(lái)的航運市場(chǎng)及中國遠洋的走勢，投行間也出現一些分歧。7月15日，德銀增持100多萬(wàn)股，從而持有中國遠洋H股比例達到5%；7月17日，瑞銀減倉，售出超過(guò)750萬(wàn)股中國遠洋H股。

　　魏家福對《英才》記者表示，集團下半年的業(yè)績(jì)將好于上半年，但整體形勢依然不容樂(lè )觀(guān)。旗下上市公司中國遠洋7月29日發(fā)布公告，預計上半年度歸屬于上市公司股東的凈利潤將出現虧損。在全球性經(jīng)濟下滑的沖擊下，全球經(jīng)貿增長(cháng)陷入衰退，國際航運市場(chǎng)受到重大影響，集裝箱船隊經(jīng)營(yíng)出現較大虧損，干散貨市場(chǎng)呈回升態(tài)勢，但干散貨船隊經(jīng)營(yíng)仍有虧損。

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　　聯(lián)盟 央企抱團取暖抵御寒流

　　在第二個(gè)十年戰略中，進(jìn)一步延伸和擴展“大客戶(hù)戰略”將是一個(gè)核心內容。

　　金融危機改變了未來(lái)，全球航運市場(chǎng)的運行規律正在發(fā)生著(zhù)微妙的變化。從做船長(cháng)起，就習慣拿著(zhù)望遠鏡觀(guān)察的魏家福，也已經(jīng)將視角放到下一個(gè)十年。

　　雖然在全球經(jīng)濟沒(méi)有完全復蘇前，航運企業(yè)也很難抵抗經(jīng)濟低谷的蕭條。但是魏家福卻在危機中，廣交盟友，以央企的抱團取暖來(lái)抵御全球寒流。

　　與以往干散貨市場(chǎng)的業(yè)績(jì)直接影響到中國遠洋的利潤額不同，在低谷中，集裝箱業(yè)務(wù)成為決定中國遠洋業(yè)績(jì)優(yōu)劣的最關(guān)鍵因素。比如，今年一季度，集裝箱直接給中國遠洋帶來(lái)了2/3的虧損金額。

　　除了對運力、航線(xiàn)適時(shí)地進(jìn)行了調整這樣常規的降低成本的方法之外，魏家福還希望能鎖定基礎貨源，加強對高值貨的攬取，做強延伸服務(wù)和增值特色服務(wù)。

　　在中遠集團的第二個(gè)十年戰略中，進(jìn)一步延伸和擴展“大客戶(hù)戰略”將是一個(gè)核心內容。

　　“在市場(chǎng)波動(dòng)的狀況下，你的客戶(hù)可以有更多的選擇。那么我們就想辦法，進(jìn)入兩端，和客戶(hù)緊密的聯(lián)系在一起”，魏家福如此說(shuō)告訴《英才》記者。

　　2007年，中遠集團就與寶鋼集團公司簽訂合約，在2004年簽訂的戰略合作協(xié)議基礎上，再度將運量翻番，訂立長(cháng)期運輸合同。這樣，中遠成為寶鋼30萬(wàn)噸船型的全球最大合作伙伴。

　　事實(shí)上，早在十年前，中遠就已經(jīng)開(kāi)始與國內的大型國有企業(yè)建立合資企業(yè)，實(shí)現共贏(yíng)。2008年9月，天津遠華海運有限公司舉行成立十周年慶典，它正是由中遠散運和中國最大的產(chǎn)煤集團神華旗下的神華能源股份有限公司共同出資組建的。

　　談及此處，魏家福告訴《英才》記者，本來(lái)神華打算打造自己的海運船隊，可是他最后說(shuō)服了對方。

　　“當時(shí)，我對他們說(shuō)，你們是中國最大的產(chǎn)煤集團，研究煤的同時(shí)又研究船，人力精力資金全都分散了，不是現代企業(yè)管理的好辦法。航運公司需要一大批的專(zhuān)業(yè)人才，風(fēng)險很高，萬(wàn)一出了安全問(wèn)題就不得了，我們恰恰是吃這碗飯的。你們要搞‘產(chǎn)、供、銷(xiāo)、運、船’五環(huán)我們跟你們配合，把最后一環(huán)交給中遠，也能實(shí)現你們的戰略部署。后來(lái)我們成立了中遠和神華的船公司——遠華公司。運力不夠我們來(lái)補充，運輸利潤大家分享，這樣神華就放心了，上億噸煤的運輸就交給了我們。”

　　今年5月，中遠集團又與國內最大的氧化鋁與原鋁生產(chǎn)商中鋁簽署戰略合作協(xié)議。根據協(xié)議，中鋁公司將為中遠集團提供不斷增長(cháng)的貨源，并優(yōu)先考慮將進(jìn)出口貨物交由中遠集團承運。

　　在低谷中，全年運力的鎖定天數直接影響到航運企業(yè)的利潤。中遠集團的大客戶(hù)戰略，正是對波動(dòng)較大的航運價(jià)格起到了平滑作用。

　　吳云英認為，中國是一個(gè)資源稀缺的國家，又是全球制造業(yè)的中心，這些因素都使得中遠集團在全球航運業(yè)中占有得天獨厚的優(yōu)勢。

　　均衡 六條腿走路分散風(fēng)險

　　全球經(jīng)濟低迷、運費下降、世界航運市場(chǎng)供大于求……這樣的慘淡，在魏家福的職業(yè)生涯中并不是第一次遇到。

　　采訪(fǎng)中，魏家福拿出一本自己寫(xiě)的書(shū)，名為《十年一劍》，這是他多年來(lái)的經(jīng)驗總結。

　　1998年魏家福就任中遠集團總裁時(shí)，正值東南亞金融危機期間。雖然當時(shí)外部的風(fēng)暴要比這一次小，但卻暴露了中遠內部發(fā)展的嚴重問(wèn)題：負債率達到90%多，收支失衡，公司處在資金鏈隨時(shí)可能斷裂的邊緣。

　　面對這種危急的狀況，魏家福和他的管理團隊既要進(jìn)行嚴格的內部管控，同時(shí)聘請國務(wù)院發(fā)展研究中心等單位的專(zhuān)家團隊，針對中遠的現狀與特點(diǎn)，謀劃未來(lái)十年的發(fā)展戰略。

　　國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員李泊溪教授告訴《英才》記者，當時(shí)中遠集團實(shí)行“上天、下海、登陸”的原有戰略，涉及面廣，空運、航運、陸運都搞，不符合中遠當時(shí)的實(shí)際，沒(méi)有抓住和夯實(shí)中遠航運主業(yè)，也不利于其形成自己的核心競爭力。

　　經(jīng)過(guò)8個(gè)月的分析研究，專(zhuān)家組集中中遠管理層的智慧，寫(xiě)出較完整的戰略分析報告，中遠領(lǐng)導概括為“兩個(gè)轉變”：從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經(jīng)營(yíng)人轉變；從跨國經(jīng)營(yíng)向跨國公司轉變。

　　此后十年，中遠集團所有的經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)布局，全部圍繞這“兩個(gè)轉變”展開(kāi)。當初中遠集團一年的利潤才3.25億人民幣，以致2000年，魏家福在世界500強高峰會(huì )上高調提出，中遠集團要進(jìn)入世界500強，懷疑者眾多。六年后，中遠集團第一次如愿入圍世界500強，此后連續三年入圍，2007年利潤達到340億元。

　　從一個(gè)弱小的、處于生存困境的中遠，蛻變成全球排名前兩位的綜合航運企業(yè)，魏家福將這歸結于集團有一個(gè)清晰、正確的戰略，并且堅定地去執行。

　　“一主、兩重、五支柱”的產(chǎn)業(yè)格局已經(jīng)廓清。即它的核心產(chǎn)業(yè)一是傳統的航運業(yè)，二是以航運為依托的全球綜合物流業(yè)；同時(shí)發(fā)展五項陸上支持產(chǎn)業(yè)，用以支持海上航運及綜合物流業(yè)的發(fā)展。橫向上，中遠集團不僅發(fā)展集裝箱、干散貨，還發(fā)展油輪、特種運輸等航運，在全球航運業(yè)沒(méi)有這樣成功案例的情況下，創(chuàng )新性地發(fā)展成一家綜合性航運巨頭。

　　中遠集團的集裝箱船隊規模世界排名第六，干散貨船隊世界排名第一，專(zhuān)業(yè)雜貨、多用途和特種運輸船隊綜合實(shí)力也位居世界前列。

　　如今，中遠集團擁有和控制各類(lèi)現代化商船780艘，5000多萬(wàn)載重噸，遠洋航線(xiàn)覆蓋全球160多個(gè)國家和地區的1500多個(gè)港口，船隊規模穩居中國第一、世界第二。

　　縱向上，中遠從航運向兩端的物流延伸，實(shí)現了多個(gè)“零”的突破。原先中遠的業(yè)務(wù)模式是“鉤對鉤”，即從碼頭上吊鉤起，到運至目的港口吊鉤放下卸貨，只負責海上運輸這段路程。通過(guò)研究發(fā)現，這樣的航運企業(yè)很容易被淘汰，于是中遠集團從零起步，成立中遠物流，給客戶(hù)提供門(mén)到門(mén)的服務(wù)。

　　中遠可以派人取貨，從通過(guò)汽車(chē)、火車(chē)將貨物運抵港口，裝船，到達目的地后將貨物運到收貨人手中，包括中間的填單報關(guān)等，全權負責，這也正是一個(gè)以航運為依托的全球物流經(jīng)營(yíng)人的角色。

　　同時(shí)，中遠集團將原本分散各個(gè)分公司按照子行業(yè)區分，整合到一起，集裝箱整合到上海，干散貨整合到天津，油輪整合到大連，形成規模效應和專(zhuān)業(yè)化的團隊。

　　除此以外，中遠集團還進(jìn)行了“適度相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)”。碼頭就是其一個(gè)重點(diǎn)投資的方向。相關(guān)數據顯示，全球航運70%的投資用在海上運輸上，投資回報率平均在6%－7%，呈虧損、微利的周期波動(dòng)；其余30%的投資用在碼頭、集裝箱租賃、物流上，但投資回報率在20%以上。

　　2008年12月，中遠集團旗下的上市公司中遠太平洋以8.31億歐元獲得希臘最大的港口中比雷埃夫斯港2、3號碼頭35年獨家使用及商業(yè)經(jīng)營(yíng)權。在航運市場(chǎng)的寒冬里，中遠雖然大大壓縮了資本開(kāi)支，但是對全球碼頭的網(wǎng)絡(luò )布局卻沒(méi)有放緩。這正是因為碼頭隨經(jīng)濟周期波動(dòng)較小，屬于長(cháng)期穩定的投資項目。

　　截至2008年底，中遠集團共在國內外經(jīng)營(yíng)150多個(gè)泊位，年集裝箱吞吐量超過(guò)4500萬(wàn)標準箱，在全球排名第五。

　　全球經(jīng)濟的變化周期不可改變，身處于宏觀(guān)經(jīng)濟緊密相聯(lián)的航運產(chǎn)業(yè)，中遠集團正是通過(guò)均衡的產(chǎn)業(yè)布局，用六條腿并行走路，平衡了風(fēng)險。

　　中遠集團的產(chǎn)業(yè)涉及集裝箱航運、干散貨航運、油輪航運、物流、碼頭等，過(guò)去十年，“中遠成功地在全球樹(shù)立了綜合性航運公司的樣板，是領(lǐng)先的綜合航運企業(yè)”。李泊溪說(shuō)。

　　整合 資本平臺上布局產(chǎn)業(yè)鏈

　　在魏家福“資本中遠”的藍圖中，中國遠洋將成為唯一的平臺，從而實(shí)現整體上市。

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　　2007年底，中遠旗艦上市公司中國遠洋市值一度超過(guò)5000億元，成為全球市值最高的航運公司。幾乎在同一時(shí)間點(diǎn)，中國遠洋完成了第二次定向增發(fā)，增發(fā)價(jià)格為每股30元。資本市場(chǎng)一片向好。

　　但是隨著(zhù)2008年下半年，全球航運市場(chǎng)的急劇衰退，中國遠洋的股價(jià)也一路下跌，很快跌破之前30元的增發(fā)價(jià)格。“對不起了，老板。”在中國遠洋股票低迷的時(shí)候，魏家福見(jiàn)到認購增發(fā)股份的機構投資者會(huì )如此說(shuō)。

　　航運就是這樣一個(gè)隨著(zhù)全球經(jīng)濟周期劇烈波動(dòng)的行業(yè)，“賺錢(qián)的時(shí)候稱(chēng)得上是暴利，虧損的時(shí)候能虧得一塌糊涂。”一位不愿意透露姓名的證券分析師說(shuō)。

　　2005年6月，中國遠洋(1919.HK)在香港聯(lián)交所掛牌上市，誰(shuí)知發(fā)行當天即跌破了4.25元的發(fā)行價(jià)，并且在此后長(cháng)達16個(gè)月的時(shí)間里都沒(méi)能夠突破此價(jià)格，被外界戲稱(chēng)為“潛水艇”。

　　無(wú)論資本市場(chǎng)上的風(fēng)云變幻，魏家福再造一個(gè)“資本中遠”的理想和決心從未動(dòng)搖過(guò)。

　　2006年上半年，董事會(huì )在提出回歸A股的想法時(shí)，遭到H股股東的強烈反對。

　　一年后，中國遠洋最終成功回歸A股，登陸A股僅20多天，中國遠洋擬非公開(kāi)發(fā)行不超過(guò)12.97億股，收購其母公司幾乎全部的干散貨船舶資產(chǎn)，以最快的速度兌現了上市后盡早注入母公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的承諾。

　　在魏家福“資本中遠”的藍圖中，中國遠洋將成為唯一的平臺，未來(lái)將把集團的核心主業(yè)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)逐步注入其中，從而實(shí)現整體上市。

　　“投資者為什么投資？是看中遠有思路能給它賺錢(qián)，所以買(mǎi)我們的股票。投資者要看我們的戰略對不對頭，管理是否嚴格，經(jīng)營(yíng)機制是否到位。不是公司大就買(mǎi)你。”魏家福告訴《英才》記者。

　　航運通常需要規模取勝，并且是一個(gè)順周期行業(yè)，不可避免地會(huì )因為經(jīng)濟上下起伏而出現波動(dòng)，因此這個(gè)行業(yè)天然地對資金有著(zhù)更為強烈的饑渴。

　　16年前，中遠集團在新加坡借殼上市，它也因此成為第一個(gè)在海外上市的中國國有企業(yè)，時(shí)任中遠控股(新加坡)總裁的魏家福全權參與了全過(guò)程。嘗過(guò)資本市場(chǎng)的甜頭，又經(jīng)歷了接任初期資金緊張的窘迫，魏家福很早就意識到資本的重要性，

　　魏家福將虛擬經(jīng)濟比喻為實(shí)體經(jīng)濟的翅膀，在他擔任總裁期間，提出中遠要注重資本經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“雙輪驅動(dòng)”。資本市場(chǎng)不僅成為中遠集團融資的重要來(lái)源，而且它依托資本市場(chǎng)，對業(yè)務(wù)進(jìn)行重組整合，有效地實(shí)現了資本的放大和公司價(jià)值的提升。

　　中遠集團通過(guò)中國遠洋整合了航運主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)中遠太平洋整合了碼頭業(yè)務(wù)，通過(guò)中遠航運整合了特種船運輸業(yè)務(wù)，通過(guò)中遠投資整合了修船業(yè)務(wù)等。這十年間，中遠集團旗下的上市公司從3家增加為8家，上市公司資產(chǎn)已占集團總資產(chǎn)的75%以上。

　　出海 跨國經(jīng)營(yíng)的艱難轉身

　　第二天，《華盛頓時(shí)報》頭版頭條登出了文章《中遠：我們唯一的目的就是賺錢(qián)》。

　　在魏家福的辦公室里，有一面墻上全部是他和各國領(lǐng)導人的合影，巴拿馬的前總統、意大利的前總統、澳大利亞前首相……在經(jīng)濟全球化的背景下，作為一家航運公司的總裁，魏家福比一般的國企老總肩負著(zhù)更重的全球化任務(wù)。中國第一條國際班輪航線(xiàn)、中國第一艘集裝箱班輪都是由中遠開(kāi)通的。

　　美國長(cháng)灘是魏家福上任后收購經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)碼頭項目，其過(guò)程也是最為艱苦和富有戲劇性的。原本，前任中遠集團總裁已經(jīng)和當地政府談妥，最終卻因為議會(huì )認為中遠是共產(chǎn)黨的軍隊而被否決了。

　　于是，2001年魏家福親自上陣，聘請了美國的公關(guān)公司，展開(kāi)了一場(chǎng)公關(guān)宣傳戰?！度A盛頓時(shí)報》的副總編帶來(lái)了七個(gè)記者，一字排開(kāi)采訪(fǎng)魏家福，開(kāi)場(chǎng)白即是“從現在開(kāi)始，你的每一句話(huà)可能都會(huì )見(jiàn)報”。

　　魏家福巧妙地用美國人的文化和思維向記者解釋了中國的政策和文化，第二天，《華盛頓時(shí)報》頭版頭條登出了文章《中遠：我們唯一的目的就是賺錢(qián)》，逐漸化解了美國人的疑慮，最終幫助中遠獲得了首個(gè)海外運營(yíng)的集裝箱碼頭。

　　此事第二年，美國的波士頓港口受“9.11”事件影響，多家外國船運公司撤出，9000多名工人面臨失業(yè)的危險，馬薩諸塞州州長(cháng)寫(xiě)信給魏家福，請求支援。魏家福覺(jué)得機會(huì )來(lái)了，當年3月，中遠開(kāi)辟了波士頓航線(xiàn)，它也從過(guò)去被質(zhì)疑有軍方背景身份，變成“第一個(gè)美國政府用鮮花和掌聲主動(dòng)請進(jìn)來(lái)的中國航運企業(yè)”，魏家福說(shuō)。

　　就這樣，中遠逐漸獲得了美國當地政府的認可。2003年，《中美海運協(xié)定》簽訂，改變了過(guò)去美國一直對包括中遠在內的中國航運企業(yè)實(shí)施極不公正的限制，在承運價(jià)格上采取歧視性措施的狀況。

　　中遠因此可以像馬士基等航運公司一樣，在24小時(shí)內調整運價(jià)，它也由此變成了在市場(chǎng)規則下運營(yíng)的全球承運人。

　　李泊溪對《英才》記者回憶，十年前去調研的時(shí)候，中遠的員工提出疑問(wèn)，中遠是跨國公司，還是跨國經(jīng)營(yíng)。專(zhuān)家團隊做了分析，從經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)分布、資金來(lái)源、盈利范疇等方面將中遠的現狀與跨國公司的標準進(jìn)行比較，說(shuō)明中遠當時(shí)是跨國經(jīng)營(yíng)。中遠確定了從跨國經(jīng)營(yíng)向跨國公司發(fā)展的戰略，成為進(jìn)入世界500強的跨國公司。

　　如今，中遠集團已經(jīng)有一半的收入來(lái)自海外，在它擁有的中遠歐洲公司、美洲公司、澳洲公司等幾十個(gè)在海外的全資與合資公司中，也盡量地使用本地人才，實(shí)現本地化經(jīng)營(yíng)。

　　進(jìn)入21世紀，魏家福覺(jué)得使用全球化的思維來(lái)進(jìn)行本地化的運作，這是全球化時(shí)代的一個(gè)制勝法寶。

　　魏家福央企贏(yíng)的哲學(xué)

　　關(guān)于戰略調整

　　《英才》：十年前，為什么要聘請不熟悉航運的專(zhuān)家團隊為中遠制訂戰略？

　　魏家福：當時(shí)李泊溪是國務(wù)院研究發(fā)展中心、國家預測局的局長(cháng)，她的任務(wù)就是幫中央政府預測中國未來(lái)五年十年的經(jīng)濟走向，同時(shí)要研究世界未來(lái)五年十年的經(jīng)濟走向。有這么一個(gè)專(zhuān)家來(lái)幫我們看未來(lái)國家經(jīng)濟，需要怎樣的航運服務(wù)，根據這個(gè)他們幫助中遠集團制訂出“兩個(gè)轉變”的戰略方向。

　　《英才》：現在回頭看，如何評價(jià)這個(gè)戰略？

　　魏家福：我逢會(huì )必講，中遠集團今天的發(fā)展，正是因為當年制訂的“兩個(gè)轉變”的發(fā)展戰略。再好的戰略，如果沒(méi)有一個(gè)堅定執行戰略的CEO，是不可能變?yōu)閷?shí)際效果的，所以魏家福就是一個(gè)堅定執行戰略的典型人物。

　　《英才》：實(shí)現這兩個(gè)轉變的過(guò)程你覺(jué)得最困難的是什么？

　　魏家福：最困難的是觀(guān)念問(wèn)題，所以我一直告誡我的員工，要研究規律、轉變觀(guān)念、深化改革。要實(shí)現這“兩個(gè)轉變”的戰略必須研究世界經(jīng)濟發(fā)展的規律、中國經(jīng)濟發(fā)展的規律，尤其是改革開(kāi)放的發(fā)展規律，然后研究世界航運發(fā)展的規律，中國航運的參與經(jīng)濟全球化的經(jīng)濟發(fā)展規律，然后研究中遠集團自身的發(fā)展規律。

　　《英才》：經(jīng)過(guò)這次金融危機，是否會(huì )讓中遠集團在戰略上有所調整？

　　魏家福：上一個(gè)十年戰略是到2010年，明年還有一年，現在我們已經(jīng)開(kāi)始研究到2020年第二個(gè)十年的戰略。未來(lái)十年世界經(jīng)濟的發(fā)展、中國經(jīng)濟的發(fā)展需要什么樣的航運來(lái)配合？如何進(jìn)一步向航運價(jià)值鏈兩端延伸。

　　《英才》：這次請的專(zhuān)家團隊來(lái)自哪里？

　　魏家福：還是以國務(wù)院發(fā)展中心的李泊溪教授為主，組織的一套專(zhuān)家團隊，因為她已經(jīng)熟悉中遠了。

　　《英才》：目前航運行業(yè)除了產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題，還有什么其他問(wèn)題？

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　　魏家福：還有就是結構調整問(wèn)題。打個(gè)比方，市場(chǎng)好的時(shí)候，十年前紅富士20塊錢(qián)一公斤，從日本運進(jìn)來(lái)，后來(lái)我們發(fā)現自己也可以種，三年開(kāi)花結果，因為市場(chǎng)上紅富士太多，變成5塊錢(qián)一公斤了。所以，要研究永遠是超前領(lǐng)先一步的戰略，你才能永遠立于不敗之地。

　　關(guān)于風(fēng)險控制

　　《英才》：一些國企在這次經(jīng)濟危機中也吃了不少金融衍生品的虧，不知道中遠集團怎么看這次F F A出現的巨額虧損？

　　魏家福：當然也是吃虧?！队⒉拧罚喝绾喂芾砦磥?lái)的風(fēng)險？

　　魏家福：企業(yè)本身每天都在風(fēng)險當中生存的，哪有躺著(zhù)就能賺錢(qián)的？企業(yè)家從一開(kāi)始就是承擔風(fēng)險的載體，沒(méi)有風(fēng)險哪有回報，而如何控制風(fēng)險來(lái)爭取最大的回報這是企業(yè)家的天職。

　　《英才》：中遠有哪些方法來(lái)控制風(fēng)險？

　　魏家福：六年前，中遠就成立了一個(gè)高層管理委員會(huì )，由集團領(lǐng)導班子組成，共11位成員，我當主任。每年管理委員會(huì )開(kāi)10次會(huì )，有9次是專(zhuān)門(mén)研究風(fēng)險的。像集裝箱的風(fēng)險，散貨產(chǎn)生的風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險及上市風(fēng)險等等。就是告誡大家我們是在風(fēng)險中前進(jìn)的，如果你設定風(fēng)險承受的標準，才能有效地控制風(fēng)險。如果我口袋里有100萬(wàn)塊錢(qián)，只能承擔30萬(wàn)的風(fēng)險，這30萬(wàn)我全虧了，沒(méi)有傷筋動(dòng)骨，還有70萬(wàn)可以東山再起。如果你只有30萬(wàn)，卻做了100萬(wàn)的生意，你虧了以后要負債70萬(wàn)就要跳樓了?！队⒉拧罚耗闶侨绾卫斫?ldquo;贏(yíng)”的哲學(xué)？

　　魏家福：贏(yíng)字“亡”當頭，你要想贏(yíng)先得考慮死，去研究可能怎么死，有幾種死會(huì )導致公司倒閉，你把死的道路一條條堵住了，不死才有贏(yíng)的基礎；緊接著(zhù)下面是一個(gè)“口”，宣傳你的目標，宣傳你的思路，宣傳你的做法，統一行動(dòng)；再有是“月”，就是時(shí)間概念，做工作必須倒計時(shí)；旁邊是寶貝的“貝”，它就是財富是資產(chǎn)是資本金，“贏(yíng)”的目的就是贏(yíng)錢(qián)，錢(qián)是贏(yíng)的基礎；最后是一個(gè)“凡”，也就是要有平常心，贏(yíng)的時(shí)候要想到虧的時(shí)候，虧的時(shí)候不要氣餒，堅定信心還會(huì )有東山再起的時(shí)候。

　　這就是潮起潮落、博大精深的古代中國文化當中贏(yíng)的哲學(xué)。關(guān)于全球抄底《英才》：外貿形勢你的預估是什么？

　　魏家福：在中國政府的4萬(wàn)億刺激內需的盤(pán)子下，有明顯的好轉跡象，比如散貨市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)狀況明顯改善。集裝箱屬于外需，等到發(fā)達國家有胃口買(mǎi)我們東西的時(shí)候，集裝箱也就起來(lái)了，那一天一定會(huì )來(lái)的。

　　《英才》：你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)要等到下午5點(diǎn)鐘去買(mǎi)“魚(yú)”，現在到動(dòng)手的時(shí)刻了嗎？

　　魏家福：還沒(méi)有。

　　《英才》：中遠集團有自己的學(xué)習標桿企業(yè)嗎？

　　魏家福：很多?！队⒉拧罚河袥](méi)有直接學(xué)習的榜樣？

　　魏家福：今年一個(gè)，明年四個(gè)，后年八個(gè)。

　　《英才》：你覺(jué)得馬士基身上有哪些值得借鑒的地方？

　　魏家福：我前幾年學(xué)馬士基的，覺(jué)得他們最值得借鑒的一點(diǎn)就是，打造高端品牌，定位高端客戶(hù)，因此運價(jià)也就很高。但是現在馬士基因為生存壓力，已經(jīng)不再堅持定位高端了?！队⒉拧罚含F在學(xué)習誰(shuí)？

　　魏家福：現在我們不學(xué)全部的，而是它有哪個(gè)優(yōu)點(diǎn)就學(xué)哪點(diǎn)。像東方海外經(jīng)營(yíng)集裝箱在全球范圍內都是號稱(chēng)盈利最高的企業(yè)，它團隊規模沒(méi)有我大，但是它在全球布局經(jīng)營(yíng)集裝箱這一塊很專(zhuān)業(yè)。

　　我是Captain Wei

　　魏家福喜歡將自己比作大海的兒子。他的第一份工作就是遠洋船上的無(wú)線(xiàn)電報務(wù)員，8年之后，他當上了遠洋運輸船的船長(cháng)，48歲那年魏家福成為中遠集團這艘大船的“船長(cháng)”。

　　兩個(gè)不同性質(zhì)的船長(cháng)比起來(lái)，魏家福反而覺(jué)得在大海上航行的時(shí)候，自己的權力更大，因為“船長(cháng)在海上就像一個(gè)獨立王國的國王”，他必須對船、貨主和船員的生命安全負責，根據《國際海商法》的規定，船長(cháng)有權力將任何危及這三者安全的人關(guān)押起來(lái)。

　　做了中遠集團總裁，魏家福仍然愿意別人叫他“Captain Wei”(魏船長(cháng))，他希望自己在管理公司的時(shí)候仍然像船長(cháng)那樣，具有高度負責任的態(tài)度。

　　早年的船長(cháng)經(jīng)歷還給了魏家福寬廣的視野。如果要從上海開(kāi)船到美國的費城，Captain Wei腦海中就會(huì )馬上想到一幅全航程的構思圖，并且需要根據季節的不同在印度洋選擇高位還是低位的航線(xiàn)等。

　　“基本理論學(xué)馬克思，世界眼光要考慮全世界，戰略思維要今天想到明天后天大后天”，魏家福說(shuō)這些在中央黨校培訓干部的課程，其實(shí)和船長(cháng)日經(jīng)月累的事情很類(lèi)似。

　　魏家福曾經(jīng)總結，要在中國做一個(gè)成功的企業(yè)家，必須努力做到“五家”，政治家被他放在第一位，首先要懂政府、懂共產(chǎn)黨的方針政策；第二要成為思想家，要懂馬克思主義哲學(xué)，一切以實(shí)踐為主；第三要努力成為外交家，就是和合資企業(yè)打交道，和美國政府打交道，和企業(yè)家打交道；第四要成為藝術(shù)家，十個(gè)指頭彈鋼琴，要把一支隊伍帶好；最后要成為一名實(shí)干家，自己想到的講出去的要自己帶頭做。

　　華人首富李嘉誠是魏家福比較欽佩的一個(gè)企業(yè)家，每次魏家福到香港拜見(jiàn)李嘉誠，李嘉誠都要請他吃飯，并且每次都要送他下樓，一直送到停車(chē)場(chǎng)。“他比我年長(cháng)那么多，對客戶(hù)卻如此的真誠。”魏家福很是嘆服。

　　2005年，中國遠洋準備在香港上市。魏家福給香港首富李嘉誠打了個(gè)電話(huà)，李嘉誠當即表示，中國遠洋無(wú)論定價(jià)多少，他都買(mǎi)兩億美元的股票。

　　新加坡淡馬錫CEO何晶也很快回復，不僅公司要買(mǎi)中遠2億美元股票，個(gè)人也要掏腰包買(mǎi)些；香港房地產(chǎn)巨頭李兆基聽(tīng)說(shuō)中遠要IPO，從英國半夜坐飛機回到香港，早上8點(diǎn)半到魏家福的辦公室，當即表示買(mǎi)1億美元股票。

　　“所以，中遠上市后，一定要給他們賺到錢(qián)”。魏家福說(shuō)，誠信是一個(gè)公司和企業(yè)家最重要的特質(zhì)。

　　四五年前，希臘時(shí)任總理到中國訪(fǎng)問(wèn)，點(diǎn)名要見(jiàn)魏家福，總理提出希臘的港口要私有化，歡迎中國企業(yè)去投資，并希望中遠多開(kāi)航線(xiàn)。魏家福當場(chǎng)承諾，那一年的7月開(kāi)直達航線(xiàn)到希臘港口，同時(shí)命名一條船為“中遠希臘號”，送給他們。

　　很快，當初的這兩項承諾都得到兌現，魏家福乘著(zhù)“中遠希臘號”去見(jiàn)希臘總理，總理說(shuō)，“你是最講誠信的企業(yè)家，你答應我的事已經(jīng)做了，我答應你的事也一定會(huì )做成。”

　　此后希臘國會(huì )立法同意港口私有化，8家有資質(zhì)的國際企業(yè)去競標，最后中遠中標。今年10月1日開(kāi)始，中遠就將正式主管這個(gè)希臘港口了，擁有35年特許經(jīng)營(yíng)權。

　　事實(shí)上，說(shuō)話(huà)聲音宏亮、充滿(mǎn)激情、講一口流利外語(yǔ)的Captain Wei，無(wú)論走到哪里，他身上似乎總是有一股無(wú)形的氣場(chǎng)，感染周?chē)娜恕?/p>

　　最會(huì )賺錢(qián)航運公司的大考

　　5億、9億、36億、126億、200億、340億，2003年中遠集團扭虧為盈后利潤曲線(xiàn)垂直上升，在短短的五年內利潤上漲60多倍，成為全球最會(huì )賺錢(qián)的航運公司。

　　集團船隊規模也由1998年底的1600多萬(wàn)載重噸提升到現在的5000多萬(wàn)載重噸，增長(cháng)超過(guò)200%。短短十年間，一個(gè)橫跨集裝箱、干散貨、油輪、雜貨四大分支領(lǐng)域的綜合性航運巨頭誕生。

　　世界上，并沒(méi)有成功的綜合航運公司的范例，中遠卻做到了。李泊溪教授告訴我們，雖然航運下面的各個(gè)子行業(yè)都是隨著(zhù)經(jīng)濟周期的波動(dòng)而波動(dòng)，但它們的周期坡度存在差異，在小周期上存在互補性，這幫助中遠控制了風(fēng)險。全球航運巨頭A·P·穆勒-馬士基則通過(guò)另一種業(yè)務(wù)板塊的組合進(jìn)行優(yōu)勢互補。該集團創(chuàng )建于1904年，是目前世界上最大的航運巨頭，它的業(yè)務(wù)包括石油開(kāi)采、航運、零售業(yè)三大塊，其中，航運業(yè)是順周期產(chǎn)業(yè)，石油開(kāi)采和零售業(yè)是相對獨立周期產(chǎn)業(yè)。三個(gè)產(chǎn)業(yè)具有不同的經(jīng)濟周期，對現金流量的需求也不同，發(fā)展上可以互補。

　　馬士基是集團下的航運公司。幾年前，集裝箱一直認為是世界現代海運的標志性方式，馬士基(Maersk)通過(guò)兩次大并購，成為全球集裝箱的霸主。2005年5月，馬士基宣布23億歐元收購第三大航運巨頭——鐵行渣華( P &O )，這也是航運史上最大的一次收購案。

　　并購案發(fā)生后不久，魏家福見(jiàn)到馬士基全球CEO，并問(wèn)對方，“從80萬(wàn)箱的規模一下子擴張到150萬(wàn)箱，說(shuō)明你看好集裝箱未來(lái)的市場(chǎng)，但是你有能力將艙位都裝滿(mǎn)嗎？”

　　果然，占據了全球接近1/5集裝箱份額的馬士基并未能通過(guò)擴大規模增加利潤，反而因為全球集裝箱需求大幅下挫，運力閑置，2006年馬士基航運虧損高達5.68億美元。

　　而干散貨航運正是這輪調整中最抗跌、復蘇最快的。國信證券交通運輸行業(yè)首席分析師唐建華分析說(shuō)，干散貨主要是指鐵礦石、煤炭、糧食，其中鐵礦石占絕大部分，而中國對鐵礦石海運貿易的需求已經(jīng)上升到60%甚至更高。

　　過(guò)去幾年，中遠正是抓住了中國因素帶動(dòng)的干散貨繁榮期，成為全球最大的干散貨運輸企業(yè)，所以它也被看作未來(lái)幾年內增長(cháng)潛力最快的航運板塊。

　　當前金融危機促使世界航運業(yè)發(fā)展發(fā)生重大變化，李泊溪認為中遠面臨著(zhù)四方面考驗。第一，航運運行的周期在縮短，從過(guò)去的14.9年一個(gè)周期，變成現在8年一個(gè)周期；第二，在航運周期中，盈利年份的比例愈來(lái)愈??；第三，原來(lái)各個(gè)航運業(yè)務(wù)之間周期錯開(kāi)，可以互補，現在各類(lèi)航運業(yè)務(wù)周期趨向重合；第四，航運市場(chǎng)波動(dòng)的幅度在加大?？偟膩?lái)說(shuō)，中遠面臨著(zhù)從周期性發(fā)展向可持續發(fā)展轉變。

　　“前十年的戰略成功，能夠為新的戰略奠定基礎，需要創(chuàng )新戰略，為未來(lái)的成功創(chuàng )造條件”。李泊溪說(shuō)，中遠正在進(jìn)行全面謀劃，用創(chuàng )新性戰略決勝于未來(lái)。

　　唐建華則認為，英國、日本、美國等國家在成為全球制造中心時(shí)，最頂盛時(shí)期的占比都達到25%—44%，而中國目前只占到10%，如果看好中國未來(lái)會(huì )成為全球制造中心，未來(lái)還有較大的上升空間，“基本上伴隨全球制造中心的崛起，一定會(huì )有一個(gè)非常強大的航運公司出現”。