底特律的百年榮光已經(jīng)黯淡，通用被重組了，克萊斯勒被并購了。但是，只要“門(mén)外漢”艾倫·穆拉利依然堅持每天早上5點(diǎn)15分到達福特的辦公室，底特律的天空就不會(huì )坍塌。

　　這一切，三年前就決定了。

　　□文/本刊記者 曹一方

　　福特汽車(chē)仿佛在一條直抵深淵的下坡路上疾馳，剎車(chē)似乎已經(jīng)不聽(tīng)使喚，他像一個(gè)蹩腳的司機，大腦緊張得一片空白……這不是一場(chǎng)噩夢(mèng)，而是2006年的那些夏夜，比爾·福特始終無(wú)法擺脫的真實(shí)的焦慮。

　　近三個(gè)月來(lái)，幾乎每周一早上，他都會(huì )無(wú)比郁悶地收到福特北美市場(chǎng)銷(xiāo)量下滑的壞消息：最暢銷(xiāo)的F系列卡車(chē)下滑20%；探險者SUV銷(xiāo)量下滑27%；第一季度銷(xiāo)量比上一年下滑7%，虧損21億美元；上一年虧損達126億美元。更令比爾無(wú)法接受的是：同城死敵——通用和克萊斯勒全線(xiàn)飄紅，連連創(chuàng )下銷(xiāo)量紀錄。

　　路過(guò)夜晚安靜的福特廠(chǎng)區，比爾多么想聽(tīng)到熱火朝天的機械聲，這種聲音意味著(zhù)福特追逐通用、克萊斯勒的引擎正在發(fā)動(dòng)?？墒浅良哦鄷r(shí)的工廠(chǎng)讓他感到焦急而無(wú)助?！白孑厙I心瀝血打造的事業(yè)絕不能壞在自己手里?！鄙頌楦Ｌ貏?chuàng )始人亨利·福特的曾孫，他終于下定決心，讓出福特CEO之位，請能者居之。

　　隨即，比爾找來(lái)獵頭公司，力邀汽車(chē)界各路大腕?？墒?，雷諾-日產(chǎn)CEO卡洛斯·戈恩拒絕了；戴姆勒-克萊斯勒的董事長(cháng)蔡澈拒絕了。對于這些大腕來(lái)說(shuō)，福特就是一塊燙手的山芋。

　　正在此時(shí)，獵頭公司將一份簡(jiǎn)歷呈到了比爾的辦公桌上——

　　比爾的選擇

　　艾倫·穆拉利，1945年出生于加州奧克蘭市；1969年在堪薩斯大學(xué)獲得航空航天碩士學(xué)位，隨即進(jìn)入波音公司；1982年在麻省理工斯隆商學(xué)院獲得管理學(xué)碩士學(xué)位，隨即擔任波音777的工程總監；2001年3月起擔任波音CEO。

　　航空制造業(yè)的CEO關(guān)汽車(chē)業(yè)什么事？比爾有些云里霧里，但穆拉利接下來(lái)的履歷讓比爾看到了福特的希望。

　　在“9·11”事件使航空制造業(yè)跌入低谷時(shí)，穆拉利率領(lǐng)波音通過(guò)精簡(jiǎn)機構，外包非核心業(yè)務(wù)和推出低能耗、低排放的“夢(mèng)想飛機”波音787，使波音公司在一年的時(shí)間內率先走出低谷。

　　比爾立刻興奮起來(lái)，“穆拉利既然能駕著(zhù)波音飛出陰霾，就也有可能開(kāi)著(zhù)福特駛出泥淖?！?/p>

　　波音公司所在地西雅圖市，一家普通的星巴克里，穆拉利和比爾見(jiàn)面了。兩人的談話(huà)直奔主題——福特怎么辦？穆拉利一針見(jiàn)血：“底特律的問(wèn)題在于：三巨頭們用全球市場(chǎng)的利潤來(lái)貼補北美市場(chǎng)的虧損，但是北美市場(chǎng)卻又是日本廠(chǎng)商主要的利潤來(lái)源。我們的對手是日本人?！?/p>

　　“那該怎么做？”比爾迫不及待地問(wèn)。

　　“我們要繼續信守對于我們卡車(chē)用戶(hù)的承諾，同時(shí)推出創(chuàng )新的、風(fēng)格大膽的轎車(chē)、多功能車(chē)和運動(dòng)功能車(chē)，在北美市場(chǎng)這類(lèi)車(chē)一直都是最流行的?！?/p>

　　穆拉利的回答使比爾陷入了反思：“這幾年，底特律三巨頭從卡車(chē)和SUV中賺得了豐厚利潤，而把轎車(chē)市場(chǎng)的機會(huì )拱手讓給了日本廠(chǎng)商。隨著(zhù)原油價(jià)格的持續攀升，耗油的卡車(chē)和SUV的銷(xiāo)量開(kāi)始滑坡，災難也一步步降臨底特律?！?/p>

　　在這個(gè)生死攸關(guān)的歷史節點(diǎn)上，穆拉利一語(yǔ)點(diǎn)醒夢(mèng)中人。所謂領(lǐng)袖，就是在迷途時(shí)能夠為大家堅定地指出方向的人，也許這個(gè)方向連他本人也不清楚能否走向光明，但有了方向就等于有了希望，總比坐以待斃好上百倍。

　　此時(shí)的福特太需要這個(gè)指路人了。

　　門(mén)外漢

　　比爾任命穆拉利為福特CEO的消息，讓福特的高管們和全美汽車(chē)行業(yè)都大吃一驚。福特的高管們自認他們中任何一個(gè)人都比這個(gè)門(mén)外漢更適合CEO之位。通用和克萊斯勒也毫不客氣地報以諷刺：福特竟將命運寄托在一個(gè)門(mén)外漢身上，難道真是窮途末路？

　　面對鋪天蓋地的質(zhì)疑，穆拉利沒(méi)有絲毫的反應。

　　2006年9月，來(lái)到福特的第一天，穆拉利做的第一件事是，檢查福特的產(chǎn)品列表。經(jīng)過(guò)仔細的核對后，他頗有些疑惑地問(wèn)手下：“列表里為什么沒(méi)有金牛座轎車(chē)？”

　　“金牛座這個(gè)名字已經(jīng)停止使用了，之前公司已經(jīng)推出‘福特500’來(lái)代替它，但是市場(chǎng)效果并不好?！?/p>

　　他面帶慍色地反問(wèn)：“知不知道圍繞一個(gè)產(chǎn)品名稱(chēng)建立品牌忠誠度要花多少錢(qián)？”要知道，上世紀八九十年代，福特金牛座轎車(chē)可謂家喻戶(hù)曉、風(fēng)光無(wú)限。他立刻決定：“第二天就重新啟用金牛座這個(gè)名字，并在兩年內設計制造出最酷的金牛座車(chē)型！”

　　行事果斷是穆拉利的一貫風(fēng)格。在就任CEO之前，他搜集了大量關(guān)于福特公司的信息，并從中發(fā)現，福特的頑疾可能比他想象的還要糟糕。

　　最大的病根埋在了公司內部。福特內部等級制度森嚴，參與決策的人僅限于公司高層，下級僅僅是被動(dòng)地等待高層的命令。更惱火的是，福特歐洲、亞洲、南美洲和澳洲各個(gè)分公司更樂(lè )于堅守自己的地盤(pán)，而非通力合作；這些分公司的總裁們更關(guān)心自己的職業(yè)仕途，而非公司未來(lái)的命運。比爾·福特曾把這種公司文化比作沙皇俄國的宮廷政治，“比起合作，他們更愿意互相揭短?！?/p>

　　這一切直接導致，福特僅靠皮卡和野馬轎車(chē)支撐著(zhù)度日，年虧損已達到126億美元，瀕臨崩潰。這一切也有違穆拉利的管理信條——如果我的團隊不成功，那么我也不可能成功。

　　他決心變革。

　　然而，他也深知變革所帶來(lái)的巨大風(fēng)險。前車(chē)之鑒是：羅伯特·納德利從通用電氣跨行空降到家得寶，帶著(zhù)一群自己人雄心勃勃地搞改革，結果被人一腳踢出局；威廉·佩雷斯從莊臣跨行空降到耐克，待了13個(gè)月后因無(wú)法適應而黯然離職。

　　同樣是跨行空降的穆拉利，如何才能避免重蹈覆轍？

　　他山之石

　　他山之石，可以攻玉。

　　穆拉利一直記得這句在斯隆商學(xué)院里學(xué)到的中國古語(yǔ)，他采取一種懷柔方式來(lái)改變福特，同時(shí)也為自己贏(yíng)得人心。重中之重是借用波音公司的經(jīng)驗，重整產(chǎn)品結構。

　　在穆拉利初入福特一個(gè)多月的時(shí)間里，人們經(jīng)?？吹降膱?chǎng)景是：在辦公室或工廠(chǎng)車(chē)間，穆拉利與幾十上百名員工愉快地交談，其內容并不是CEO的個(gè)人演講，而是即興的、問(wèn)答式的聊天。在此過(guò)程中，一個(gè)福特未來(lái)的戰略方向在他腦海里逐漸清晰：側重于福特品牌，保留少而精的品牌，生產(chǎn)能滿(mǎn)足不同市場(chǎng)需求、有更多價(jià)值體驗的汽車(chē)。

　　穆拉利并不急于大展拳腳，他清楚，在這個(gè)刻著(zhù)福特家族印記的公司，他的計劃必須首先贏(yíng)得董事長(cháng)比爾·福特的支持。

　　“什么??？賣(mài)掉路虎和捷豹??？”比爾幾乎快要從大班椅上跳了起來(lái)，穆拉利的提議使他驚詫萬(wàn)分。在底特律的發(fā)展史上，堪比軍備競賽的品牌收購，一直是三巨頭你追我趕的主要方式。底特律傳統的發(fā)展哲學(xué)是：多收購一個(gè)品牌就等于多裝了一個(gè)前進(jìn)的引擎，能夠獲得大塊市場(chǎng)。

　　現在，穆拉利卻要反其道而行之。面對比爾的驚詫?zhuān)偠ǖ匾栽诓ㄒ艄镜慕?jīng)驗為據，向比爾證明自己的戰略方向。

　　航空業(yè)的今天很可能就是汽車(chē)業(yè)的明天。在汽車(chē)市場(chǎng)這一復雜的函數式中，油價(jià)無(wú)疑是權重最大的未知數。穆拉利冷靜地向比爾勸言：“剝離一些耗油、不經(jīng)濟的品牌，不但能夠減輕油價(jià)高企對公司業(yè)務(wù)的負面影響，還能使福特把精力集中在幾個(gè)核心品牌上，從而找到突破口?！?/p>

　　比爾的神情平靜下來(lái)，穆拉利的話(huà)仿佛讓他跳出了汽車(chē)業(yè)傳統思維的條條框框，站在一個(gè)全新的視角上來(lái)審視福特公司：多收購一個(gè)品牌就等于多裝了一個(gè)前進(jìn)的引擎，但是如果這是一臺即將熄火的引擎，那么它就是公司前進(jìn)的累贅。

　　第二天，福特掛牌出售路虎和捷豹的消息傳遍了汽車(chē)界。底特律的對手立刻報以嘲笑：原來(lái)“門(mén)外漢”拯救福特的手段就是大甩賣(mài)。不少業(yè)內專(zhuān)家也分析：路虎和捷豹都是盈利能力尚可的品牌，路虎還是一個(gè)成功定位于細分市場(chǎng)的品牌，穆拉利的甩賣(mài)確實(shí)顯得外行。

　　對于負面言論，穆拉利仍沒(méi)有任何回應，“浮躁的口水戰只會(huì )讓人失去洞察力和理性的思考?！?最終，2008年3月，路虎和捷豹以23億美元的價(jià)格買(mǎi)給了印度塔塔汽車(chē)。

　　此后的市場(chǎng)證明了穆拉利的高明：高油耗的SUV和皮卡的銷(xiāo)量滑坡，使各大汽車(chē)巨頭頭痛不已。而福特此時(shí)卻一身輕松地在轎車(chē)和新能源車(chē)上大展拳腳——外形更酷的金牛座在2009年初的北美車(chē)展上發(fā)布并贏(yíng)得滿(mǎn)堂彩；混合動(dòng)力版的翼虎成為北美市場(chǎng)上最暢銷(xiāo)的新能源汽車(chē)。

　　汽車(chē)人

　　穆拉利的辦公室位于福特全球總部的12樓，裝修簡(jiǎn)單，但他喜歡這個(gè)房間180度開(kāi)闊的大視野。透過(guò)寬大的窗戶(hù)玻璃眺望遠處，他可以看到福特歷史上著(zhù)名的榮格中心工廠(chǎng)。

　　穆拉利首要解決的是福特最大的病根。他必須將各自為政的福特“部件”集結成一個(gè)統一協(xié)作、反應靈敏的福特汽車(chē)人。

　　他要求每個(gè)員工都必須了解公司的計劃、現狀，樹(shù)立站在整個(gè)公司層面的大局觀(guān)。他將公司的目標制成了塑料卡片，分發(fā)給每個(gè)員工。通過(guò)電子郵件，他讓大家知道“重新占領(lǐng)北美轎車(chē)市場(chǎng)”、“專(zhuān)注于福特、水星和林肯這幾個(gè)品牌”等戰略。

　　在福特內部，穆拉利催促I(mǎi)T部門(mén)打造了一個(gè)全球的信息交流平臺。無(wú)論在哪個(gè)區域，大家都能夠同時(shí)看到同樣的數據、任務(wù)或者計劃。各個(gè)分公司之間都可以互相調動(dòng)資源，總部則實(shí)時(shí)監控業(yè)績(jì)數據，并安排一些任務(wù)或者對某些執行情況提出疑問(wèn)。

　　每周四上午8點(diǎn)，在福特總部11層的雷鳥(niǎo)會(huì )議室，穆拉利無(wú)一例外地舉行商業(yè)計劃審查會(huì )議。第一次開(kāi)會(huì )，到場(chǎng)的有研發(fā)、制造、銷(xiāo)售等部門(mén)的六七個(gè)負責人，穆拉利有些不悅地問(wèn)：“為什么這里面沒(méi)有IT、人力資源等部門(mén)的人？每個(gè)職能部門(mén)的人都要參與進(jìn)來(lái)，因為大家只要在這家公司，就需要對一切情況了如指掌?！?/p>

　　此后每周的商業(yè)計劃審查會(huì )，雷鳥(niǎo)會(huì )議室的大會(huì )議桌都坐滿(mǎn)了福特全部12個(gè)職能部門(mén)的負責人。歐洲、亞洲、南美洲和澳洲等分公司則通過(guò)遠程會(huì )議視頻系統準時(shí)列席會(huì )議。

　　穆拉利還獨創(chuàng )了一套簡(jiǎn)單有效的、用色彩編碼進(jìn)行報告的方法：綠色代表良好，黃色代表警告，紅色代表出現問(wèn)題。

　　在最初的幾次會(huì )議上，各部門(mén)的主管都將報告統統設為綠色。但穆拉利嚴肅地問(wèn)道：“去年我們虧損了上百億美元，難道就一點(diǎn)都沒(méi)有不對勁的地方嗎？”

　　在接下來(lái)的會(huì )議上，福特北美總裁馬克·菲爾德率先呈上了紅色的報告，“福特愛(ài)奇汽車(chē)的升降門(mén)出現一些技術(shù)問(wèn)題，不能開(kāi)始生產(chǎn)?！?/p>

　　馬克話(huà)音一落，整個(gè)會(huì )議室陷入了令人窒息的沉默，各個(gè)負責人面面相覷，不知道穆拉利是不是將要大發(fā)雷霆。但他的反應是，帶頭鼓起了掌，并說(shuō)道：“馬克，我欣賞你這種對工作細致了解的態(tài)度?！?/p>

　　從此以后，紅黃綠三種顏色的報告讓人看得眼花繚亂。直到2007年下半年，報告的顏色又絕大部分呈現出綠色。長(cháng)年的沉疴全部爆發(fā)了出來(lái)并得到了治愈，這使得福特擁有了一個(gè)健康而強壯的肌體，以抵御此后行業(yè)風(fēng)暴的侵襲。

　　底特律的天空

　　在穆拉利看來(lái)，福特2006年的這次危機反倒是一件好事。此時(shí)尚佳的經(jīng)濟環(huán)境就是醫治福特病根的良藥。三年后的今天，穆拉利還不時(shí)有些后怕地想：要是福特的痼疾再晚兩三年爆發(fā)，那么福特必定是底特律死得最早的巨頭。

　　為了緩解巨虧后的資金鏈緊張，也為變革注入活力，2006年末，穆拉利抵押了包括藍色logo在內的福特大部分資產(chǎn)，獲得了236億美元的貸款。這一典當家產(chǎn)般的舉動(dòng)再次招致底特律人的詬病，但是如今，當通用和克萊斯勒紛紛被緊繃的資金鏈絞殺后，人們才回過(guò)頭來(lái)贊美穆拉利的先見(jiàn)之明。

　　2009年無(wú)疑是底特律的災難年。穆拉利仍堅如磐石：“這是一個(gè)最艱難的時(shí)刻，但是只要我們堅定地執行我們的計劃，我們絕對能渡過(guò)難關(guān)！”

　　每天早上5點(diǎn)15分，他一定會(huì )面帶微笑地準時(shí)出現在辦公室，然后精力充沛地連續工作12個(gè)小時(shí)。在福特員工們的眼里，他睿智、親切、樂(lè )觀(guān)、幽默。

　　有一個(gè)小故事：2007年3月，時(shí)任美國總統布什來(lái)到福特，參觀(guān)工廠(chǎng)時(shí)對一輛氫燃料電池概念車(chē)產(chǎn)生了興趣。當他試圖將一根充電插頭插入汽車(chē)的氫燃料輸入口時(shí)，穆拉利煞有介事地連忙阻止，并用搞笑的語(yǔ)氣稱(chēng)：這可能會(huì )引爆汽車(chē)！在場(chǎng)的人包括布什總統，無(wú)不被他的幽默逗得哄堂大笑。

　　這種樂(lè )觀(guān)幽默的氣氛自上而下感染了福特的員工們，讓他們在危機中仍然充滿(mǎn)了信心與希望。福特全球汽車(chē)生產(chǎn)業(yè)務(wù)副總裁喬·辛瑞奇說(shuō)：“穆拉利身上有一股頗具感染力的能量，讓人想要追隨?！?/p>

　　盡管在金融危機的情勢下，福特2008年虧損了147億美元，但較之通用與克萊斯勒，穆拉利與福特足以贏(yíng)得敬意。時(shí)間正在一步一步地證明，比爾當初的選擇是多么的正確。

　　2008年末，底特律三巨頭的領(lǐng)袖緊急飛赴華盛頓。當昔日嘲諷自己的對手不得不向美國政府求助時(shí)，穆拉利心里浮起一絲快意，他自信地稱(chēng)：福特擁有良好的財務(wù)數據和穩定的現金流，不需要政府哪怕是一分錢(qián)的援助。他的這一諾言一直信守至今。

　　2009年3月，福特還拿出24億美元資金實(shí)施回購計劃，降低了高達101億美元的長(cháng)期債務(wù)。自2008年11月創(chuàng )下了低點(diǎn)之后，福特股價(jià)已經(jīng)上漲了近5倍。

　　反觀(guān)被重組的通用，正在大甩賣(mài)悍馬、薩博和歐寶等品牌，這一舉措比穆拉利足足晚了一年多！比較一下悍馬2億美元的估價(jià)與當初路虎的價(jià)格，“忘掉通用前CEO瓦格納吧！”底特律人已經(jīng)開(kāi)始把穆拉利奉為領(lǐng)袖。

　　唯一能讓悲傷中的底特律人感到欣喜的是，福特汽車(chē)已經(jīng)開(kāi)始出現復蘇跡象。2009年5月的統計數據顯示，當月福特汽車(chē)銷(xiāo)售161531輛，創(chuàng )下去年6月以來(lái)的最高月度水平，福特在美國市場(chǎng)的占有率也已經(jīng)連續6個(gè)月實(shí)現上升。穆拉利承諾，福特核心的北美業(yè)務(wù)及整個(gè)公司將在2011年開(kāi)始盈利。

　　如今，站在辦公室的大視野窗前凝神沉思，已成為穆拉利的習慣。他似乎已經(jīng)看到，一縷陽(yáng)光正穿透底特律天空中的烏云，照在福特的榮格工廠(chǎng)上。