作為中國式管理的先行者，外來(lái)管理思想在中國如何落地的困惑一直伴隨著(zhù)張瑞敏，他不停地在與管理大師們交流心得，緊跟信息化時(shí)代的潮流，從“云計算”、“長(cháng)尾理論”中去汲取營(yíng)養……

　　■文/張瑞敏，海爾集團董事局主席

　　禪教禪宗有一句話(huà)：“凡墻都是門(mén)?！敝灰銊?chuàng )新，所有豎在你面前的墻都可以通過(guò)去。如果不能創(chuàng )新的話(huà)，即使在你跟前是一堵門(mén)也過(guò)不去。讓外來(lái)管理思想適合中國國情是如此，應對網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的管理挑戰亦是如此，調適企業(yè)的商業(yè)模式還是如此。

　　杰克·韋爾奇(GE前任首席執行官)

　　——把世界最大的企業(yè)做成世界最小

　　2008年11月我去美國波士頓，和杰克·韋爾奇專(zhuān)門(mén)有一個(gè)會(huì )談。我問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最??？意思是說(shuō)他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個(gè)人又能夠充分地發(fā)揮、體現自己的價(jià)值。其實(shí)這是非常不簡(jiǎn)單的，在中國很難做到這一點(diǎn)。

　　韋爾奇說(shuō)，中國的企業(yè)文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權，因為美國的財務(wù)制度非常完善，完善到了他自己都不了解，里面有非常復雜、非常詳細的內容，但是可以幫助他把這個(gè)企業(yè)有系統地推進(jìn)。他讓員工更多地創(chuàng )新，因為在這個(gè)制度下反而會(huì )覺(jué)得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業(yè)，在中國，員工很愿意隨意改動(dòng)一些東西。中國沒(méi)有一些非常完善的制度，這是兩個(gè)國家在管理上非常大的差異。

　　其實(shí)我們自己在國外設立工廠(chǎng)或者是和國外公司打交道后，也感覺(jué)到中國企業(yè)內部的文化和美國、日本都有非常大的不同。比如說(shuō)我們在美國南卡羅來(lái)納州設立了一個(gè)工廠(chǎng)，我們的人過(guò)去告訴美國生產(chǎn)線(xiàn)的工人應該怎么去操作，但是過(guò)了幾天，按照美國的條件可以再改動(dòng)一下，美國工人就不干了。他說(shuō)你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個(gè)是對的。所以不能隨便改。

　　這就體現了一個(gè)“法”的概念，但是中國工人的這個(gè)概念并不是很強烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。

　　我們把日本的一家工廠(chǎng)并購過(guò)來(lái)，研發(fā)了非常好的產(chǎn)品，在全世界都賣(mài)得非常好，我們就給這個(gè)研發(fā)團隊一份特別的獎勵，結果他們不同意。為什么呢？他們認為，自己就是要開(kāi)發(fā)出很好的產(chǎn)品，如果不讓他們干，讓其他的人干也會(huì )開(kāi)發(fā)出很好的產(chǎn)品。這是我們的決定，而不是他們的能力問(wèn)題，不可以給他們單獨獎勵。最后把錢(qián)還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。

　　彼得·德魯克(管理大師)

　　——互聯(lián)網(wǎng)最大的影響是消除了距離

　　現在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對企業(yè)提出來(lái)的挑戰就兩個(gè)字——速度。誰(shuí)能夠以更快的速度滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。有人說(shuō)農業(yè)時(shí)代解決饑餓，工業(yè)時(shí)代征服空間，信息時(shí)代征服的是時(shí)間。所以對企業(yè)來(lái)講時(shí)間是制勝的關(guān)鍵，要在第一時(shí)間滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。彼得·德魯克有一句話(huà)，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它最大的影響。對于企業(yè)來(lái)講只能做到和用戶(hù)的零距離，如果和用戶(hù)零距離你就贏(yíng)了。

　　先要做企業(yè)信息化，然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來(lái)講中國企業(yè)還有很長(cháng)的路要走?，F在媒體報道中國企業(yè)ERP不能夠成功的有93%，也就是說(shuō)可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢(xún)公司打官司，說(shuō)你給我做ERP，給我承諾做到什么程度，現在沒(méi)有做到，我要求你賠償。

　　這說(shuō)明一個(gè)很大的問(wèn)題，中國企業(yè)做信息化有一個(gè)非常大的誤區，還沒(méi)有做到以用戶(hù)為中心滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，然后就要求做信息化，其實(shí)做不到的。

　　《圣經(jīng)》

　　——沒(méi)有人把新酒放在舊皮袋里去

　　現在中國企業(yè)做信息化是“油水分離”，本來(lái)業(yè)務(wù)就像“水”一樣，現在把信息化做得像“油”一樣，放在“水”上面?！妒ソ?jīng)》馬太九章有一句話(huà)：“沒(méi)有人把新酒放在舊皮袋里去，如果把新酒放在舊皮袋里去舊皮袋一定會(huì )爆裂，新酒也會(huì )爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里?！痹瓉?lái)的業(yè)務(wù)流程就像舊皮袋一樣，現在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

　　拿海爾來(lái)說(shuō)，做信息化也費了很多周折，現在比較好地做起來(lái)了。比如庫存問(wèn)題，我們在做信息化流程時(shí)，庫存沒(méi)有得到很好地解決?，F在我們提出零庫存下的信息化，我沒(méi)有庫存，但是用戶(hù)要的話(huà)我可以馬上送給你，用戶(hù)不要就不會(huì )形成庫存，實(shí)際上就是全流程的再造。比如研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是6個(gè)月后用戶(hù)的需要。市場(chǎng)人員也應該了解到用戶(hù)的需求，這樣產(chǎn)品才不會(huì )形成庫存?，F在這個(gè)問(wèn)題我們做得相對好一些了。

　　這也是中國企業(yè)面臨的很大的問(wèn)題，2008年中國家電企業(yè)庫存周轉天數是64天，當時(shí)我們是32天，差不多是中國平均周轉天數的一半。今天，這個(gè)數據已經(jīng)降到了3天，但這個(gè)過(guò)程其實(shí)是很痛苦的。我們的銷(xiāo)售在這個(gè)過(guò)程中也受到很大的影響，咬著(zhù)牙做了之后，把全流程的信息化都做起來(lái)了。很多中國的企業(yè)基本上還是賣(mài)庫存，我們已經(jīng)能夠開(kāi)始賣(mài)服務(wù)了，根據用戶(hù)的需求來(lái)做。

　　我們的零庫存做到現在，也做到在生產(chǎn)線(xiàn)上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶(hù)要的產(chǎn)品。而不是像很多中國企業(yè)為倉庫采購、為倉庫銷(xiāo)售，這是一個(gè)非常大的挑戰，我們的企業(yè)信息化從這里切入就是以用戶(hù)為中心做的。接下來(lái)再往上做就是“信息化的企業(yè)”，怎么做我們也正在探討。

　　長(cháng)尾理論

　　——在信息化時(shí)代每個(gè)企業(yè)應該是低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶(hù)找到它

　　“企業(yè)的信息化”相當于以企業(yè)為中心滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，而“信息化的企業(yè)”相當于把企業(yè)放到全球用戶(hù)需求的鏈條中去，你只是這個(gè)鏈條中的一環(huán)，應該更快地在這個(gè)鏈條中進(jìn)行運轉。海爾要做的是怎樣把我們從制造型的企業(yè)轉化成為服務(wù)型的企業(yè)。

　　安德森在《長(cháng)尾理論》里的這兩句話(huà)，非常好地詮釋了這一點(diǎn)。如果低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現在大規模制造，而應該是大規模定制。因為大規模制作一定可以做到低成本。像長(cháng)尾理論說(shuō)的不是80/20原則，而是所有型號的產(chǎn)品用戶(hù)可能都要用。那個(gè)時(shí)候，在大規模定制時(shí)，雖然是大規模，但是要定制很多型號的產(chǎn)品，這對中國企業(yè)來(lái)講是非常大的挑戰。

　　高質(zhì)量地幫助用戶(hù)找到他需要的產(chǎn)品，現在用戶(hù)面對的不是你一個(gè)企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶(hù)找到他需要的產(chǎn)品，要求你的產(chǎn)品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業(yè)來(lái)講，從現在開(kāi)始，通過(guò)金融危機來(lái)轉型是非常大的挑戰。

　　我們現在具體探索的就是虛實(shí)網(wǎng)結合，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實(shí)網(wǎng)”就是最后一公里，也就是“鼠標+及時(shí)服務(wù)”。用戶(hù)在互聯(lián)網(wǎng)上點(diǎn)鼠標之后我應該是第一時(shí)間送達，這就需要跟實(shí)網(wǎng)——物流、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)等結合。

　　云計算

　　——現在進(jìn)入到云計算時(shí)代之后，沒(méi)有人去買(mǎi)服務(wù)器了，肯定只買(mǎi)服務(wù)就行了

　　現在在“實(shí)網(wǎng)”方面我們正在努力地往前推進(jìn)，因為中國的市場(chǎng)實(shí)在是太大了。中國有2812個(gè)縣，35000個(gè)鄉，64萬(wàn)個(gè)行政村。但是這個(gè)網(wǎng)絡(luò )深入下去就非常困難，所以我們從縣、鄉、村一點(diǎn)點(diǎn)往下鋪。

　　中國很有意思，村里很重要的是村長(cháng)，村長(cháng)如果覺(jué)得用海爾的產(chǎn)品很不錯，村里的村民大概都會(huì )同意。因為村長(cháng)可以給自己一定的優(yōu)惠政策，比方說(shuō)電價(jià)可以給你優(yōu)惠一點(diǎn)。中國農村的電價(jià)和城市電價(jià)不一樣，很貴。為什么貴呢？因為有很多費用都攤到電價(jià)里去。農民買(mǎi)電器買(mǎi)得起，但是用不起。另外是村里的電工，如果他說(shuō)誰(shuí)買(mǎi)了海爾家電我可以免費給你修理，村民當然會(huì )很高興了。

　　這是非常重要的，現在進(jìn)入到云計算時(shí)代之后，沒(méi)有人去買(mǎi)服務(wù)器了，肯定只買(mǎi)服務(wù)就行了。就像沒(méi)有任何一個(gè)單位說(shuō)我買(mǎi)一個(gè)發(fā)電機，自己給自己發(fā)電就行了。但是你買(mǎi)什么樣的服務(wù)就是一個(gè)很大的挑戰了。這個(gè)服務(wù)一定要和市場(chǎng)是緊密聯(lián)系在一起的。

　　“實(shí)網(wǎng)”和“虛網(wǎng)”——互聯(lián)網(wǎng)要結合起來(lái)，顧客點(diǎn)了鼠標后你怎么樣送達。國外很多大的物流公司到中國來(lái)希望和海爾進(jìn)行合作。他們很多方面都比我強，但是就差一點(diǎn)，就是最后一公里。比方說(shuō)美國、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競爭對手，但是他現在把農村的銷(xiāo)售委托給我。為什么呢？因為它沒(méi)有辦法配送，也沒(méi)有辦法服務(wù)，到每個(gè)村、每個(gè)縣是很難的。

　　約翰·納什(1994年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主)

　　——每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個(gè)博弈

　　所謂的商業(yè)模式不管怎么說(shuō)就是一條，能不能創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值。我們自己現在在做的過(guò)程中，怎么樣才能夠統一一個(gè)目標來(lái)創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值呢？

　　企業(yè)發(fā)展快了，在發(fā)展的過(guò)程中很多管理的東西都沒(méi)有跟上，慢慢地就會(huì )有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內部員工和部門(mén)相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說(shuō)的，每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個(gè)博弈?？赡苁俏覟榱俗约旱睦鎿p害了公司、別人的利益，這一點(diǎn)在我們自己集團中也慢慢形成：部門(mén)間相互做一個(gè)防火墻，這樣就形成一個(gè)非常大的問(wèn)題?，F在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值上，怎樣能夠協(xié)同起來(lái)。

　　我們把各個(gè)組織結構顛覆了。按照職能管理原則，組織結構應該是金字塔型的，企業(yè)最高領(lǐng)導在最上面，然后是次要領(lǐng)導，然后是一級級領(lǐng)導下來(lái)，到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶(hù)?？蛻?hù)所反映的問(wèn)題員工要逐級反映上去，領(lǐng)導再做決策下來(lái)，這里面除了內部的消耗外還有一個(gè)很大的問(wèn)題是不能夠非常好地直面市場(chǎng)、快速做出決策?，F在就把這個(gè)三角形倒過(guò)來(lái)，變成倒三角?？蛻?hù)在最上面，然后是一線(xiàn)經(jīng)理、員工直面客戶(hù)，最后一級級下來(lái)，最高領(lǐng)導成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導從原來(lái)的發(fā)號施令變成在最下端為一線(xiàn)經(jīng)理提供資源。所有的部門(mén)在這當中都為了一線(xiàn)經(jīng)理和客戶(hù)提供資源，從發(fā)號施令者變成提供資源者。

　　集團內部的各個(gè)部門(mén)因為都要面對客戶(hù)，所以要打破各部門(mén)間的壁壘，我們叫做自主經(jīng)營(yíng)體，大家共同來(lái)達到客戶(hù)的價(jià)值。

　　郭士納(IBM公司前任董事長(cháng))

　　——把各個(gè)組織結構顛覆，我在IBM做頭兒的時(shí)候想這么做，但是沒(méi)有做

　　2009年4月份我到美國佛羅里達拜訪(fǎng)郭士納，他寫(xiě)了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，我們進(jìn)行了交流，我畫(huà)了一張圖，從正三角到倒三角，我問(wèn)他：“我們現在是這么做的，你覺(jué)得怎么樣？”

　　他說(shuō)：“我在IBM做頭兒的時(shí)候想這么做，但是我沒(méi)有做?！彼f(shuō)這個(gè)方向肯定是對的、方法肯定是好的，但是當時(shí)沒(méi)有做的原因是什么呢？主要有兩點(diǎn)：第一，如果你在上面叫一線(xiàn)經(jīng)理變成一個(gè)個(gè)的經(jīng)營(yíng)體，經(jīng)營(yíng)團隊就會(huì )產(chǎn)生一些問(wèn)題，市場(chǎng)上一些新的機會(huì )就不會(huì )關(guān)注了，只會(huì )關(guān)注他對的客戶(hù)，這樣會(huì )喪失很多新的機會(huì )。第二，一線(xiàn)經(jīng)理團隊對著(zhù)客戶(hù)，身后的資源不能及時(shí)提供給他，他要回過(guò)身來(lái)找資源，對客戶(hù)的關(guān)注下降了。因為這兩個(gè)原因當時(shí)在IBM沒(méi)有采用這個(gè)方法。

　　我們也考慮到這兩個(gè)問(wèn)題，現在在采取措施解決。一個(gè)企業(yè)可能很大，但是再大、再小的企業(yè)就是三張表：損益表、資產(chǎn)負債表和現金流量表?，F在我把損益表做到一個(gè)團隊，在倒三角型最尖端的領(lǐng)導個(gè)人損益表是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的戰略方向和戰略目標，當然企業(yè)新的機會(huì )就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線(xiàn)經(jīng)理和客戶(hù)承諾后還擔心背后的資源沒(méi)有共享，所有背后的這些人，比方說(shuō)人力、財務(wù)等等都有各自的損益表，這個(gè)損益表和這個(gè)團隊對客戶(hù)的承諾內部要形成一個(gè)契約。我們也進(jìn)行了一些試點(diǎn)，效果還不錯。

　　這完全顛覆了過(guò)去的思路，過(guò)去你到企業(yè)里來(lái)干，根據你的職務(wù)、能力、所做的工作給你開(kāi)工資或者是獎金?，F在完全變成了你到公司來(lái)干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話(huà)就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時(shí)間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤。一個(gè)是市場(chǎng)行業(yè)平均利潤、一個(gè)是市場(chǎng)標桿企業(yè)的最高利潤，第一步可以達到平均率，第二達到最高，把這個(gè)利潤留下后，把所用的費用拿掉，剩下的進(jìn)行分成。

　　現在市場(chǎng)上很多企業(yè)做著(zhù)做著(zhù)就要降價(jià)。過(guò)去海爾一個(gè)經(jīng)理派到北京來(lái)做，他說(shuō)產(chǎn)品不好賣(mài)了，就降價(jià)，我們批準后，這個(gè)事就和他沒(méi)關(guān)系了?，F在是買(mǎi)斷了，降價(jià)一定會(huì )虧損，虧損后你就沒(méi)有工資，你就不可能再創(chuàng )造價(jià)值。這有點(diǎn)兒像中國農村改革開(kāi)放一開(kāi)始的時(shí)候，也就是“先國家、后集體，剩下是自己?！蔽医o你這樣一個(gè)平臺，比方說(shuō)你銷(xiāo)售100萬(wàn)元，之前是完成公司資產(chǎn)的保值，之后增加的10萬(wàn)元或20萬(wàn)元，增值的部分才是你的。

　　顛覆組織結構的三個(gè)好處：

　　1、 可以適應信息化時(shí)代多變、快速的市場(chǎng)?，F在市場(chǎng)變化太快了，等到市場(chǎng)變化反饋回來(lái)你再做決策肯定不行的。舉個(gè)小例子，我們的產(chǎn)品到農村很受歡迎，電冰箱、洗衣機都有防鼠板。但我們的一線(xiàn)人員很快發(fā)現防鼠板不管用，老鼠進(jìn)化了，4厘米的小老鼠就可以繁殖下一代，原來(lái)的防鼠板根本防不住老鼠了。他們在現場(chǎng)馬上采取措施把這個(gè)問(wèn)題解決了，類(lèi)似這樣的事非常多。

　　2、 解決內部博弈的問(wèn)題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場(chǎng)目標。每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標，要和市場(chǎng)目標協(xié)同起來(lái)變成雙贏(yíng)。他可以給用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，也可以從這個(gè)價(jià)值中得到新的價(jià)值。這樣就很簡(jiǎn)單了，你拿的資產(chǎn)都是公司的了，現在我劃到你名下，變成你的。把這個(gè)資產(chǎn)給你，讓你來(lái)運作。你運作增值的話(huà)就得好處，虧損的話(huà)就沒(méi)有工資了，就不會(huì )把很多難題推到上面來(lái)了。英國哲學(xué)家培根說(shuō)了一句話(huà)，追逐私利的人往往會(huì )燒掉大家的房子來(lái)煮自己的雞蛋。其實(shí)這樣的事多了去了。

　　3、 對于傳統管理會(huì )計進(jìn)行新的推進(jìn)和探索。我們推行的這些東西，美國會(huì )計協(xié)會(huì )和我們探討過(guò)幾次，他覺(jué)得很有意思?，F在美國的管理會(huì )計已經(jīng)到頂了，很難突破了，海爾所做的這一切提供了一個(gè)突破現有管理會(huì )計的新思路?！?/p>