1000萬(wàn)元買(mǎi)來(lái)的10輛寶馬車(chē)，不會(huì )被人遺忘在某個(gè)角落；而1000萬(wàn)元買(mǎi)來(lái)的失敗教訓，往往卻讓人羞于提及。我們該如何管理“挫折投資”，認識“挫折回報率”？

　　■文/白立新，IBM(中國)運營(yíng)戰略首席顧問(wèn)

　　有一家國有企業(yè)投資1000萬(wàn)元到莫桑比克買(mǎi)礦權，結果血本無(wú)歸。既然是集體決策，自然也就是集體免責，最后就留下一句話(huà)：這1000萬(wàn)元算是我們花錢(qián)買(mǎi)了教訓?；?000萬(wàn)元買(mǎi)來(lái)的教訓一定很寶貴吧！可是，一年不到大家就把它忘得一干二凈了，隨后這家公司又在越南把同樣的錯誤一模一樣地犯了一遍。

　　1000萬(wàn)元的教訓

　　我想各位朋友也一定好奇，1000萬(wàn)元買(mǎi)回來(lái)的教訓怎么那么不值錢(qián)？如果是花1000萬(wàn)元買(mǎi)回來(lái)10輛寶馬車(chē)，這些寶馬會(huì )被遺忘在倉庫的某個(gè)角落中嗎？

　　顯然不會(huì )。一位知情人士跟我說(shuō)。因為寶馬坐著(zhù)舒服，而那所謂的教訓每次提起，就相當于戳人家的后背。反正已經(jīng)在賬上核銷(xiāo)了，繼續抓住辮子不放，做人有些不厚道了吧？

　　此話(huà)也有道理。那家國有企業(yè)規模不大，屬地方國資委管理。由于國有企業(yè)所有者缺位，而且大家都是職業(yè)經(jīng)理人，自然用不著(zhù)太較真。最后企業(yè)領(lǐng)導給上面寫(xiě)個(gè)報告，做一下集體檢討，這事也就過(guò)去了。

　　如果這事?lián)Q成民營(yíng)企業(yè)，該是如何呢？大體上有三種情況。一是，老板自己犯的錯誤，與上面講的一樣，就算花錢(qián)買(mǎi)教訓了；二是，下屬主管犯錯誤，責任人被罵得狗血噴頭，然后收拾鋪蓋走人；三是，“我虧了那么多，我能撈回來(lái)多少？”

　　這第三種情況，就是我們要討論的問(wèn)題。

　　既然做企業(yè)難免遇到錯誤和挫折，“花錢(qián)買(mǎi)回來(lái)的教訓”就應該成為一種財富；既然是財富，就值得我們關(guān)注其回報率。比如在此前的例子中，主管的決策失誤導致了1000萬(wàn)元的損失；這1000萬(wàn)元財務(wù)上的損失，同時(shí)成為了企業(yè)學(xué)習的財富，因而我們就可以用“挫折回報率”來(lái)衡量這1000萬(wàn)美元的財富創(chuàng )造了多少價(jià)值。

　　顯而易見(jiàn)，這不像ROI(投資回報率)或者ROE(凈資產(chǎn)收益率)那樣容易衡量。直接的財務(wù)投資，將通過(guò)一段時(shí)間的建設而形成企業(yè)的能力，比如生產(chǎn)能力、研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)能力、數字化管理能力，然后通過(guò)這些能力創(chuàng )造價(jià)值。

　　而ROM(挫折回報率)說(shuō)的是失敗的教訓轉換為企業(yè)的無(wú)形知識和經(jīng)驗，促使管理層和員工做出更多正確的決策，做出更富價(jià)值的工作，進(jìn)而增加企業(yè)的價(jià)值。

　　比如在一家企業(yè)，由于錯誤的信息化實(shí)施策略導致了100萬(wàn)美元的損失，但是企業(yè)并未因噎廢食，而是通過(guò)總結經(jīng)驗潛心研究，最后找到了一條獨特的信息化路徑，致使第二期200萬(wàn)美元的信息化投資取得了圓滿(mǎn)成功。按照常規的估算，這200萬(wàn)美元的投資可以節約供應鏈總成本150萬(wàn)美元，實(shí)際上由于正確的推進(jìn)策略，使得成本節約超過(guò)了250萬(wàn)美元，這多出來(lái)的100萬(wàn)美元收益就可以看作是前期挫折的經(jīng)驗所創(chuàng )造的價(jià)值。

　　當然，這種算法也有問(wèn)題。首先是150萬(wàn)美元的總成本節約是多種管理因素作用的結果，全部記在信息化的功勞簿上是否合適；其次，是否有令人信服的證據表明，多創(chuàng )造出的100萬(wàn)美元成本節約就歸功于前期的信息化教訓。所以，如果一定要算出個(gè)一二三，肯定會(huì )誤入歧途。

　　讓我們回歸到“挫折回報率”的原點(diǎn)。我們需要的是一種方法，讓大家關(guān)注“挫折”這筆財富能給我們帶來(lái)的回報。這筆“挫折”投資其實(shí)就像人力資源投資以及信息化投資一樣，其收益難以量化。難以量化也需要去關(guān)注，畢竟企業(yè)管理中95%的內容都是難以量化的。

　　挫折中學(xué)習的心態(tài)

　　在沒(méi)有找到合適的會(huì )計方法衡量“挫折回報率”以前，不妨讓我們關(guān)注以下幾個(gè)基本問(wèn)題：

　　1.提高“挫折回報率”的前提：企業(yè)創(chuàng )始人或者主要領(lǐng)導者習慣于經(jīng)常性的自省和反思嗎？

　　2.提高“挫折回報率”的常規途徑：針對非戰略性的決策問(wèn)題，有沒(méi)有合適的方法鼓勵普通員工也從挫折中學(xué)習？

　　3.提高“挫折回報率”的長(cháng)效機制：如何將“挫折回報率”融入到領(lǐng)導力培養體系中，并最終成為企業(yè)文化的一部分？

　　顯然，這三個(gè)基本問(wèn)題都難以用公式來(lái)計算，決定這三個(gè)問(wèn)題的因素，更多的是企業(yè)家的性格、心態(tài)與意識的偶然性。我們可以透過(guò)黃光裕和張近東兩位企業(yè)家，來(lái)了解從挫折中學(xué)習所需的心態(tài)。

　　有效學(xué)習的前提是承認自己的無(wú)知，承認自己做錯了事。因此，生命樹(shù)教育機構首席咨詢(xún)師曹廷輝說(shuō)，自信的人學(xué)習速度最快，從挫折中崛起的速度也最快。

　　對于性格中包含明顯自卑傾向的人而言，掩飾自己的短板都來(lái)不及，要他坦誠自己的過(guò)失則更難。實(shí)際上，自卑與自傲是一體的兩面，自卑必自傲；自卑者一定會(huì )不斷通過(guò)盛氣凌人來(lái)證明自己的強大。無(wú)論自卑還是自傲，都一樣會(huì )拒絕向錯誤低頭，因而會(huì )一再錯過(guò)學(xué)習的機會(huì )。

　　我不知道曾經(jīng)的首富黃光?，F在在做什么，但我希望他有朝一日能夠以平和的心態(tài)重返商界。據說(shuō)黃光裕從小家貧因而歷經(jīng)心酸。幼年生活的困頓和世態(tài)炎涼曾賦予了他一往無(wú)前的創(chuàng )業(yè)動(dòng)力，但同樣是童年的經(jīng)歷讓他背負了沉重的心理十字架。我曾在黃光裕的鵬潤大廈寫(xiě)字樓上班兩年多，接近黃光裕的人跟我說(shuō)，任何人都不要指望在黃光裕面前留有尊嚴。這位同事的話(huà)肯定是言過(guò)其實(shí)了，但是看得出，為了彌合少年時(shí)的創(chuàng )傷，黃光裕付出了多大的代價(jià)。

　　與黃光裕同樣富可敵國的張近東則從容得多。張近東說(shuō)：“童年的經(jīng)歷對我影響最大，因為我小時(shí)候很苦，這讓我在成年以后，希望能改變這種生活，能夠解脫或者改變貧窮命運，所以有了對工作對事業(yè)的執著(zhù)追求?！?/p>

　　這似乎是富豪的標準說(shuō)法。不過(guò)，張近東的確比黃光裕幸運，他顯得更加自信，因而不像黃光裕那樣喜歡“較勁”。張近東的自信體現在兩個(gè)方面：

　　首先是不抱怨。無(wú)論是國進(jìn)民退還是國退民進(jìn)，在張近東看來(lái)機會(huì )還是把握在自己手里，與其讓抱怨削弱斗志，不如挑戰自己和團隊，去抓住新的機會(huì )。

　　其次是不懈怠。蘇寧的企業(yè)精神就是執著(zhù)拼搏、永不言敗。張近東說(shuō)，做企業(yè)是沒(méi)有終點(diǎn)的馬拉松，因而永遠都不能懈怠。我把稻盛和夫的《活法》送給他。稻盛和夫說(shuō)：“只要你全力以赴，神就會(huì )出現，助你一臂之力?！睆埥鼥|點(diǎn)頭稱(chēng)是。

　　設想一下黃光裕和張近東同時(shí)遇到一次嚴重的挫折，我相信張近東的心態(tài)會(huì )更平和，從挫折中汲取經(jīng)驗和教訓的能力也更強，因而他的企業(yè)“挫折回報率”也就會(huì )高一些。

　　行動(dòng)后反思

　　在戰場(chǎng)上，挫折意味著(zhù)生命，因而軍隊更在意“挫折回報率”。

　　行動(dòng)后反思是美國陸軍提出的一項軍隊學(xué)習方法。其目的在于學(xué)習，而不是獎懲；重點(diǎn)是接受經(jīng)驗并快速行動(dòng)，而不是反復地分析。彼得·圣吉在《變革之舞》一書(shū)中反復提及“行動(dòng)后反思”機制達9次之多。

　　六步法的“行動(dòng)后反思”簡(jiǎn)潔明了，實(shí)在是提高“挫折回報率”的經(jīng)典之作：

　　步驟一

　　當初行動(dòng)的意圖是什么：當初行動(dòng)的意圖或目的為何？當初行動(dòng)時(shí)嘗試要達成什么？應該怎樣達成？

　　步驟二

　　實(shí)際發(fā)生了什么：實(shí)際上發(fā)生了什么事？為什么？怎么發(fā)生的？真實(shí)地重現過(guò)去所發(fā)生的事，并不容易。有兩個(gè)方法比較常用：(1)依時(shí)間順序重組事件；(2)成員回憶他們所認為的關(guān)鍵事件，優(yōu)先分析關(guān)鍵事件。

　　步驟三

　　從中學(xué)到了什么：我們從過(guò)程中學(xué)到了什么新東西？如果有人要進(jìn)行同樣的行動(dòng)，我會(huì )給他什么建議？

　　步驟四

　　可以采取哪些行動(dòng)：接下來(lái)我們該做些什么？哪些是我們可直接行動(dòng)的？哪些是其他層級才能處理的？是否要向上呈報？

　　步驟五

　　立即采取行動(dòng)：知識存在于行動(dòng)中，知識必須透過(guò)應用才會(huì )發(fā)揮效用，必須產(chǎn)生某些改變才是所謂的學(xué)習。

　　步驟六

　　盡快分享給他人：誰(shuí)需要知道我們生產(chǎn)的這些知識？他們需要知道什么？怎樣把有用的知識有效地傳遞給組織中其他需要的人？

　　商場(chǎng)如戰場(chǎng)。局面越難以掌控，可能遭遇的挫折就越多?！按煺刍貓舐省被蛟S可以作為一個(gè)指標，衡量一家企業(yè)、一個(gè)組織的學(xué)習能力。

　　說(shuō)易行難。從挫折中學(xué)習，需要克服人性的弱點(diǎn)；偶爾為之尚可，要形成企業(yè)的文化，需要領(lǐng)導的垂范以及多年的積累才行?！?/p>