經(jīng)濟危機面前，外資企業(yè)是“變著(zhù)法”地裁員，中國企業(yè)則是“溫柔”地減薪，目的都只有一個(gè)，就是降低企業(yè)運營(yíng)成本，那么到底哪種方法更有效呢？是否還有其他的應對之策呢？

　　█文/李新煥，太和顧問(wèn)咨詢(xún)有限公司高級顧問(wèn)

　　今年以來(lái)，不少外企開(kāi)始以應對經(jīng)濟危機為名，通過(guò)“無(wú)薪休假”或者“換崗簽訂新合同”等方式悄悄進(jìn)行人力成本的縮減。而對于外界對其是否在進(jìn)行“裁員”的質(zhì)疑時(shí)，這些公司都表示這不過(guò)是公司的正常結構調整，離職是職員自己的選擇。

　　經(jīng)濟危機下，企業(yè)為了降低運營(yíng)成本來(lái)縮減人力支出的做法無(wú)可厚非，但是像“無(wú)薪休假”這樣的“人性化”措施真的有效嗎？對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，到底是裁員還是減薪，這是一個(gè)需認真思考的問(wèn)題。

　　假休假真裁員

　　從2008年底開(kāi)始，四大會(huì )計師事務(wù)所(普華永道、畢馬威、德勤、安永)相繼傳出減薪和裁員的消息。2009年4月，安永發(fā)布“靈活休假”通知，要求其中國大陸、香港和澳門(mén)的8500名員工于2009年7月到2010年6月之間休假40天；普華永道則從2009年4月開(kāi)始推行無(wú)薪假期計劃，要求員工在9月底前完成15天休假；畢馬威則安排每位員工一年內有40天的20%工資假期……

　　雖然名為“帶薪休假”，但是在隨之附帶的一系列約束性條款的軟硬兼施下，不少員工干脆放棄“休假”，選擇離職。

　　那么在國內企業(yè)紛紛選擇降薪的背景下，為什么外企寧愿付一大筆補償金也要裁員呢？更為奇怪的是，很多外企裁員和招人同時(shí)進(jìn)行，這又是為什么呢？

　　因為按照西方規則運營(yíng)管理的企業(yè)，通常把裁員作為降低運營(yíng)成本的主要手段，尤其是對知識密集型企業(yè)，因為人力成本所占比重大，裁員是降低成本支出的最有效手段。

　　從成本上考慮，裁員對成本降低的力度遠遠大于減薪。在正規運營(yíng)的中國企業(yè)中，一個(gè)員工的綜合人力成本里固定工資比重大概只有50%，企業(yè)還要為員工支付“四險一金”，各種福利補貼以及培訓成本，這還沒(méi)算為每個(gè)員工提供設備、辦公場(chǎng)所、通信、水、電等各種費用，僅僅指望減薪來(lái)降低企業(yè)的運營(yíng)成本無(wú)異于杯水車(chē)薪。

　　而根據一般外資企業(yè)薪酬逐年遞增的慣例，擁有5年以上工作經(jīng)驗的員工薪酬大約是1年以上新晉職員的2～4倍。但是在產(chǎn)出方面，雖然老員工有豐富的實(shí)戰經(jīng)驗，但工作熱情遠不如新人，因此造成付出和回報不成比例，使用新員工無(wú)疑性?xún)r(jià)比更高，所以很多外企寧愿選擇裁員而不是降薪。

　　當然，資深員工不能說(shuō)裁就裁，而如果換成“帶薪休假”這樣的方式，很多人都會(huì )接受不了而索性辭職，這樣就規避了敏感的主動(dòng)裁員，順帶連“企業(yè)同勞動(dòng)者連續訂立兩次固定期限勞動(dòng)合同，除勞動(dòng)者提出訂立固定期限勞動(dòng)合同外，應當訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同”的法律風(fēng)險也規避了。

　　這也就是“四大”在采用低薪甚至無(wú)薪休假的方式調節過(guò)剩人力成本的同時(shí)，繼續大規模招聘員工的原因。今年畢馬威的全國招聘計劃就與去年持平，約為2000人左右；德勤也表示公司每年10月進(jìn)行的招聘計劃沒(méi)有受到影響，1500名左右的人數沒(méi)有變化；即使是處在風(fēng)口浪尖的安永，在很多招聘網(wǎng)站上也可以見(jiàn)到他們的招聘啟事。

　　洋為中用不合時(shí)宜

　　需要注意的是，外資公司這些“變相”裁員手段，并不是包治百病的良方。對于有些企業(yè)而言，這種方式非但沒(méi)有幫助企業(yè)實(shí)現戰略性的轉變，反而招致了較為敏感的“勞務(wù)糾紛”。一方面大幅度降低了公司形象，也影響了公司在職員工的生產(chǎn)力與忠誠度。

　　比如2009年4月，沃爾瑪在中國開(kāi)始推行一項涉及2500人的“人員優(yōu)化”計劃；然而僅僅過(guò)了9天，就引發(fā)了員工大范圍的不滿(mǎn)情緒，最終以資方的妥協(xié)告終。

　　相對于西方的企業(yè)文化而言，中國的員工對于企業(yè)在心理上“依賴(lài)感”更加強烈，快速裁員的方式顯然與這種文化環(huán)境不相容。改革開(kāi)放之前，企業(yè)、工廠(chǎng)等對于員工來(lái)說(shuō)，不僅是一個(gè)從事生產(chǎn)活動(dòng)的場(chǎng)所，更是一個(gè)社會(huì )組成的基本單位，人們更加強調在企業(yè)內的聯(lián)系與關(guān)系。雖然改革開(kāi)放已經(jīng)進(jìn)行多年，但仍有很多企業(yè)為員工提供諸如企業(yè)內的食堂、幼兒園、醫院等社會(huì )性福利，這種員工與企業(yè)之間的文化與情感性聯(lián)系，不可能在很短的時(shí)間內完全改變。

　　危機期間，作為公司的內部人，員工可以感受和預測到企業(yè)進(jìn)行戰略調整的方式和幅度，如果在裁員之前不和員工進(jìn)行有效溝通，還總想?！靶÷斆鳌弊兿嗖脝T，員工的恐懼感就會(huì )進(jìn)一步引發(fā)抵觸情緒，這不論是對員工還是企業(yè)本身都是不利的。

　　作為企業(yè)管理者，在計算員工流動(dòng)成本時(shí)，不僅僅要考慮員工離職的經(jīng)濟補償、招聘費用等顯性成本，更需要重視導致企業(yè)生產(chǎn)效率下降的隱形成本。而員工被動(dòng)離職還將引起其他員工的觀(guān)望、迷惘，大量解雇員工更會(huì )引起現有員工強烈的心理恐慌，從而降低工作效率。如果關(guān)鍵崗位員工被迫離職，員工很有可能攜帶企業(yè)核心業(yè)務(wù)機密投奔競爭對手，從而造成企業(yè)更多的損失。

　　據美國勞工部統計，替換一名雇員的成本將達到一名新招雇員全年工資收入的33%。而美國管理學(xué)會(huì )的報告則顯示，對技能緊缺的崗位，替換成本將達到其全年工資收入的1.5倍。并且，一個(gè)新雇員從開(kāi)始招聘到報到上崗，正常的周期要在45～60天，而新雇員要達到100%的生產(chǎn)率，平均需要6～9個(gè)月的時(shí)間。

　　所以說(shuō)企業(yè)在經(jīng)濟衰退時(shí)以“裁員”節省的勞動(dòng)成本，不足以抵消經(jīng)濟復蘇后培訓與雇用員工的勞動(dòng)成本。

　　減薪比裁員更溫柔？

　　在很多中國企業(yè)看來(lái)，“減薪”是比“裁員”更加溫柔的節省成本方法。減薪可以直接減輕公司經(jīng)營(yíng)壓力和成本，而且在未來(lái)經(jīng)濟復蘇時(shí)還可節省招聘成本。但是減薪操作手法運用不當，也容易造成負面影響。

　　首先，與有選擇性的裁員不同，減薪往往是大面積的全員動(dòng)作，即使減薪幅度有可能不同，也很可能傷及無(wú)辜，特別是對核心員工將會(huì )帶來(lái)重大打擊，容易造成他們以消極的態(tài)度從事工作甚至跳槽，因為這些員工更有可能在原有工資水平上找到一份新工作。如果同行業(yè)其他公司提供更高水平的薪酬，員工就很容易與之進(jìn)行比較而產(chǎn)生一種不公平感，這就會(huì )影響工作的積極性，也容易引起員工流失。

　　而如果采用“一刀切”的做法，則很容易造成“大鍋飯”思想在企業(yè)內盛行。無(wú)論水平高低、努力與否、業(yè)績(jì)如何，大家都被減薪了，于是，能力強、水平高的都另謀高就去了，剩下的則是些老弱殘兵、平庸之輩。降薪的初衷是減低公司運營(yíng)成本，結果最終使得低能力、績(jì)效差的員工留在崗位上，而企業(yè)最核心的關(guān)鍵性人才不斷地流失，劣幣驅良幣，在降低了運營(yíng)成本的同時(shí)更嚴重損害了公司收益，得不償失。

　　與裁員一樣，減薪還容易造成員工對企業(yè)的未來(lái)、對公司的領(lǐng)導沒(méi)有信心，對公司形象造成損害。所以，減薪帶來(lái)的后果未必是“哀兵必勝”，而更有可能是“哀莫大于心死”，這非常不利于提升組織效率。因此，減薪如果是以組織效率的下降為代價(jià)，將無(wú)異于抱薪救火。

　　最后，減薪還有可能引發(fā)勞資爭議。目前多數企業(yè)的做法是——事先未征得員工同意，就采取直接公告的方式，單方面宣告減薪，如果沒(méi)有員工提出異議，企業(yè)即視同“員工同意”。但是根據規定，從2008年起，企業(yè)工資制度必須向職工公示，不能任意隨便扣減職工工資?！秳趧?dòng)合同法》就寫(xiě)明：用人單位應當按照勞動(dòng)合同約定和國家規定，向勞動(dòng)者及時(shí)足額支付勞動(dòng)報酬。用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致，可以變更勞動(dòng)合同約定的內容，變更應當采用書(shū)面形式。這樣看來(lái)，減薪之前企業(yè)也得倍加思量，考慮好各種可能的后果和對策。

　　本土化的應對之策

　　那么企業(yè)在危機面前，到底是采取裁員還是減薪呢？這顯然不可能有一個(gè)萬(wàn)全之策，企業(yè)必須根據自身情況來(lái)制定具體的應對措施，以下提供一些相關(guān)建議，或許能對企業(yè)的管理者有所啟示：

　　1. 最好的裁員就是避免裁員

　　市場(chǎng)繁榮時(shí)期，企業(yè)必須保持清醒的頭腦，人力資源部門(mén)需要明確地知道哪些職位在經(jīng)濟不好時(shí)可能要走人；哪些職位從長(cháng)遠來(lái)講，不能為公司帶來(lái)潛在的關(guān)鍵貢獻。這些職位中，哪些可以外包。

　　部分崗位可使用彈性員工。他們或愿意做兼職，或可以按彈性日程表工作，或者可遠程辦公。留在家里照顧孩子的父母和退休人士喜歡工作一段時(shí)間之后，休息更長(cháng)一段時(shí)間。為這些員工提供個(gè)性化的薪酬和福利項目，并告訴他們，如果公司不景氣，他們將被裁員。

　　2. 削減管理成本，而不是削減人工成本(減薪、裁人)

　　通常的方法有：尋找更好的工藝、技術(shù)，要集中精力解決“提高效率”的問(wèn)題，這將使企業(yè)發(fā)現更多解決辦法；重新和供貨商談判、爭取采購折扣、尋找更便宜的原材料；削減出差費用、削減辦公用品費用；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低運營(yíng)管理費用等，這些都是降低成本的有效手段。更重要的是在艱難時(shí)期，企業(yè)要把“低成本”當成是企業(yè)文化，高管同公司員工一起身體力行。

　　3. 關(guān)注員工的感受

　　如果企業(yè)真的不得不裁員，問(wèn)一問(wèn)員工幾個(gè)問(wèn)題。是否愿意自愿減薪？是否可能做周期性休假？是否愿意提前退休？或者是幾種方式的結合，以此來(lái)減少人員的損失。除了依照法律裁員外，企業(yè)要注意員工的內心感受，例如為他們向下一個(gè)職位的過(guò)渡提供一些便利；幫助他們推薦甚至找到下一個(gè)機會(huì )；請專(zhuān)業(yè)人員幫助他們減壓等。

　　4. 增加薪酬體系彈性

　　減薪前要認準核心崗位，區分對待。企業(yè)可根據職位特色設計基本薪酬與績(jì)效獎金的比例關(guān)系，適度加大績(jì)效獎金占工資總額的比例。獎金與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、部門(mén)績(jì)效、個(gè)人績(jì)效聯(lián)系起來(lái)，確保在公司及團隊業(yè)績(jì)基本完成條件下，績(jì)優(yōu)的員工獲得最高的激勵。以下，我們用圖表的方式做出說(shuō)明(見(jiàn)表一)。

　　表一：?jiǎn)挝恍匠曛贫?單位：元/月)

　　根據太和顧問(wèn)今年的調研情況來(lái)看(見(jiàn)圖一)，企業(yè)在調整薪酬構成時(shí)，獎金和基本薪酬在選項中的被選幾率最高，選擇調整獎金的企業(yè)是最多的，比例接近一半，而選擇調整基本薪酬的企業(yè)占到了1/3。和2008年企業(yè)選擇的情況相比較，選擇調整基本薪酬和補貼的比例有所下降，而選擇調整獎金和福利的企業(yè)比例有所上升。福利是企業(yè)的剛性成本，企業(yè)以盡量減少不必要的福利項目的方式，從一定程度上講，對于員工的影響相對較小，也比較容易讓員工接受，并且能夠有效地控制人工成本。

圖一：2008~2009年度企業(yè)調整薪酬構成比例圖

　　日本企業(yè)摳門(mén)絕招

　　█文/杜海清，上海師范大學(xué)商學(xué)院教授

　　最新的數據表明，日本的上市企業(yè)在今年一季度的經(jīng)常利潤與上年同期相比驟減了約60%，這促使了更多的日本企業(yè)致力于通過(guò)削減經(jīng)營(yíng)成本來(lái)提高收益水平，節能降耗在日本企業(yè)中已蔚然成風(fēng)。

　　鈴木汽車(chē)：

　　開(kāi)展清理員工抽屜運動(dòng)

　　“這次全力以赴地削減成本，我才注意到，原來(lái)富士山的高度是3776米?！痹谌毡居兄?zhù)“輕型汽車(chē)之雄”稱(chēng)號的鈴木汽車(chē)株式會(huì )社會(huì )長(cháng)鈴木修笑著(zhù)說(shuō)。

　　為什么要這么說(shuō)呢？原來(lái)鈴木汽車(chē)將2008年全公司消耗的復印紙用量換算了一下后，居然超過(guò)了3776米，堆起來(lái)比富士山還高。鈴木修會(huì )長(cháng)指著(zhù)一張示意圖對他的同僚說(shuō)：“我們去年用去了4233萬(wàn)張復印紙，但光說(shuō)數字大家沒(méi)什么印象，邊上畫(huà)一張富士山的圖，就非常直觀(guān)明白，這個(gè)數量是何其大了?！扁從緯?huì )長(cháng)最擅長(cháng)的一個(gè)招數就是可以將浪費的量“可視化”。

　　2009年1月，當公司的員工還沉浸在新年氣氛中的時(shí)候，鈴木會(huì )長(cháng)又發(fā)動(dòng)了一次清點(diǎn)桌子抽屜的運動(dòng)。規定每個(gè)人的份額只能是一塊擦字橡皮，一支鉛筆，紅色和黑色的圓珠筆各一支，訂書(shū)機是兩人合用一個(gè)，除此以外的文具用品一概回收。這些回收上來(lái)的文具用品，鈴木會(huì )長(cháng)稱(chēng)之為“戰利品”，被堆放在公司總部的大會(huì )議室里，讓大家都來(lái)參觀(guān)，看看集中在一起居然有那么多可有可無(wú)的文具用品。

　　“從今天起，購買(mǎi)備用品須事先得到我的批準?！扁從緯?huì )長(cháng)決定，削減經(jīng)營(yíng)成本從最起碼的小事做起。

　　FANUC：

　　社長(cháng)出差也只能買(mǎi)散席票

　　與汽車(chē)行業(yè)同樣陷入不景氣的還有機床制造業(yè)。在日本，這個(gè)行業(yè)近來(lái)流傳著(zhù)這樣一個(gè)話(huà)題：“FANUC負責營(yíng)業(yè)的董事居然自己開(kāi)車(chē)跑業(yè)務(wù)，可見(jiàn)公司削減經(jīng)費的力度不小?！?/p>

　　2008年12月19日，公司名譽(yù)會(huì )長(cháng)稻葉清右衛門(mén)向全公司發(fā)出了《世界經(jīng)濟危機下本公司的對策》的通告，其中對出差費用的規定多達8條。第3條規定：“禁止乘坐軟席和指定席位(名譽(yù)會(huì )長(cháng)和社長(cháng)也不例外)?！币簿褪钦f(shuō)，包括公司干部在內，所有員工乘坐新干線(xiàn)等交通工具出差都必須購買(mǎi)散席車(chē)票。第4條規定：“原則上禁止借宿非本公司的住宿設施?！奔磫T工出差只能借宿在分布各地的分公司或技術(shù)中心，不能在酒店住宿。而第6條規定是：“原則上禁止海外出差；海外出差必須獲得名譽(yù)會(huì )長(cháng)的批準?！?/p>

　　日本權威的野村證券公司分析師齋藤克史認為，今年2月以來(lái)FANUC股票的股價(jià)上漲，其中的一個(gè)重要原因就是其高效的成本管理能力?！澳軌蛉绱巳轿坏赝菩谐杀鞠鳒p活動(dòng)，就是環(huán)顧全世界也是不多的，這對提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)起了很大的作用?！?/p>

　　Coop-Sapporo：

　　請生意伙伴提省錢(qián)建議

　　Coop-Sapporo是日本北海道的一家大型超市企業(yè)。作為一家零售商，Coop-Sapporo與各供貨商建立了廣泛深入的聯(lián)系，公司將聽(tīng)取各供貨商的建議作為降耗活動(dòng)的重點(diǎn)。比如，Coop-Sapporo每個(gè)星期都要印制30萬(wàn)份商品目錄，發(fā)往各分店附近的居民家，但以往的商品目錄都是分為食品和日用品兩種，紙張質(zhì)地和色彩都不一樣。承接目錄印制的印刷公司提出，可以嘗試采用同樣質(zhì)地的紙張印制各種商品目錄，這樣可以大大節約印制成本，又不影響質(zhì)量。Coop-Sapporo采納了這個(gè)建議，結果印制一期的商品目錄節約了大約1.2億日元的費用。

　　公司還充分利用視頻會(huì )議系統，Coop-Sapporo在整個(gè)北海道地區有96個(gè)分店，每次開(kāi)店長(cháng)會(huì )議或員工培訓都要集中到位于札幌的公司總部，交通開(kāi)支是個(gè)不小的負擔。后來(lái)一家生意伙伴提出可以引進(jìn)視頻會(huì )議系統，不必每次開(kāi)會(huì )都要到現場(chǎng)。僅此一項，公司每年節約的交通費就達2500萬(wàn)日元。

　　未來(lái)工業(yè)：

　　電燈開(kāi)關(guān)吊上員工姓名牌

　　位于岐阜縣的未來(lái)工業(yè)株式會(huì )社是日本一家生產(chǎn)電器配件的中型企業(yè)，一走進(jìn)這家公司的辦公室，你會(huì )發(fā)現，每盞日光燈的開(kāi)關(guān)上都吊著(zhù)寫(xiě)有員工姓名的小牌子，那是表示這盞燈由這個(gè)員工負責關(guān)燈。公司社長(cháng)瀧川克弘“分燈到人”的意圖就是為了告訴員工，節電實(shí)際上是個(gè)意識問(wèn)題，看見(jiàn)自己的姓名自然意識到那是自己的東西，就會(huì )自覺(jué)地去關(guān)燈。

　　令人難以想象的是，有著(zhù)300名左右員工的公司總部只有1臺復印機?！耙郧坝惺畮着_復印機，大家都不愛(ài)惜，很容易壞。后來(lái)只用一臺復印機，就覺(jué)得必須珍惜愛(ài)護，這反而延長(cháng)了使用壽命。這樣既節約了成本，又培養了大家的責任心、愛(ài)心和關(guān)心集體的意識?！睘{川社長(cháng)說(shuō)。

　　未來(lái)工業(yè)株式會(huì )社的經(jīng)營(yíng)方式也十分獨特。公司從沒(méi)加班的概念，每天的工作時(shí)間是7小時(shí)15分鐘，比法定的8小時(shí)還少，這還不算，另外每年還有140天的休假。辦公室從來(lái)不設員工考勤機，員工只在公司局域網(wǎng)上記錄自己的出勤情況。這一方面是為了尊重員工的自主權，另一方面也是為了削減多余的經(jīng)營(yíng)成本。因為沒(méi)有加班，所有的員工就都會(huì )在上、下班的時(shí)間一起到達或離開(kāi)公司。瀧川克弘社長(cháng)說(shuō)：“本來(lái)，人事部門(mén)每天統計考勤機的出勤記錄就得耗費很多勞力，現在沒(méi)了這項工作，人事部只要一個(gè)人就能應付了?！?/p>

　　未來(lái)工業(yè)株式會(huì )社獨特的經(jīng)營(yíng)方式吸引了海內外同行前來(lái)參觀(guān)考察，去年一年累計有9000名韓國人來(lái)參觀(guān)考察，每次參觀(guān)大約是3～4小時(shí)，于是，公司提出向每個(gè)參觀(guān)者收取2000日元的參觀(guān)費用，這樣一年下來(lái)，又是一筆不小的收入。

　　森松工業(yè)：

　　社長(cháng)室設在茶坊里

　　森松工業(yè)株式會(huì )社專(zhuān)門(mén)制造架在屋頂上的不銹鋼供水水箱，掌握著(zhù)全日本70%的市場(chǎng)份額。令人意想不到的是，這家公司的社長(cháng)松久信夫沒(méi)有自己?jiǎn)为毜霓k公室，有人來(lái)拜訪(fǎng)，他會(huì )帶你去一家茶坊坐定款款而談。

　　每天，松久信夫社長(cháng)走進(jìn)茶坊就會(huì )找一個(gè)靠里的位子坐下來(lái)，拿出隨身帶著(zhù)的筆記本電腦插上電源開(kāi)始工作?！肮纠锶粼O個(gè)社長(cháng)室，不僅要付房租，還得支付秘書(shū)的勞務(wù)和茶水等費用。利用茶坊辦公，我只要支付400日元請人給我倒個(gè)茶即可，其余的房租、水電開(kāi)支均可省去?！?/p>

　　松久信夫社長(cháng)12年前就已想到這一點(diǎn)，自那以后，只要不出差，他每天都來(lái)這個(gè)茶坊處理公司事務(wù)。

　　那么，在茶坊辦公的松久信夫社長(cháng)該如何掌控全公司的運行，與同事進(jìn)行聯(lián)系溝通呢？靠的是他寸步不離的筆記本電腦，先進(jìn)的信息技術(shù)保證了他的工作效率。森松工業(yè)在日本國內和中國大陸分別有5家工廠(chǎng)，在征得員工許可的前提下，森松工業(yè)所有工廠(chǎng)安裝了共200只視頻攝像頭，松久信夫社長(cháng)可以從任何角度即時(shí)了解各個(gè)工廠(chǎng)的運行情況。他說(shuō)：“現在網(wǎng)絡(luò )視頻技術(shù)如此先進(jìn)，我根本用不著(zhù)親臨生產(chǎn)現場(chǎng)就能指揮。我若親自遍訪(fǎng)公司所有的工廠(chǎng)，沒(méi)有2個(gè)月的時(shí)間下不來(lái)；而使用網(wǎng)絡(luò )視頻，30分鐘就足夠了?！倍c同事的聯(lián)絡(luò )則可以使用手機和電子郵件。

　　佳能電子：

　　倡導站立式辦公工作方式

　　走進(jìn)位于日本埼玉縣佳能電子株式會(huì )社總部的工廠(chǎng)，最引人注目的大概是那些特別高的桌子，而且很難見(jiàn)到椅子。不僅在生產(chǎn)現場(chǎng)，辦公場(chǎng)所也原則上規定采取站立式工作的方式。社長(cháng)酒卷久說(shuō)：“在大家努力消除浪費現象的活動(dòng)中，有人提出要撤去生產(chǎn)現場(chǎng)的椅子?！币婚_(kāi)始是在生產(chǎn)管理部門(mén)實(shí)施，因為大家覺(jué)得“既然生產(chǎn)現場(chǎng)必須站著(zhù)作業(yè)，那么管理部門(mén)也沒(méi)理由坐著(zhù)工作?！睂?shí)際一嘗試，站著(zhù)工作確實(shí)提高了工作的效率，工廠(chǎng)一出現問(wèn)題，立刻就能趕到現場(chǎng)去解決。隨后供應部門(mén)也引進(jìn)了站立式工作方式。

　　效果最明顯的是開(kāi)會(huì )。以前開(kāi)個(gè)會(huì )得準備一個(gè)會(huì )議室，現在站著(zhù)商議，會(huì )議立刻就可開(kāi)始了。酒卷久社長(cháng)很有體會(huì )地說(shuō)：“坐著(zhù)開(kāi)會(huì )，說(shuō)話(huà)的人滔滔不絕，聽(tīng)的人昏昏欲睡，打瞌睡者大有其人。站著(zhù)開(kāi)會(huì )就可避免出現這些現象?！奔词怪匾慕?jīng)營(yíng)會(huì )議也不例外，以前坐著(zhù)開(kāi)會(huì )最長(cháng)的時(shí)候甚至開(kāi)了16個(gè)小時(shí)，現在最多3個(gè)小時(shí)就可以結束了。

　　酒卷久社長(cháng)在業(yè)內有著(zhù)“成本管理鐵人”的外號。他剛上任的時(shí)候，1999年度公司的經(jīng)常利潤率為1.5%，到2008年度，達到了9.7%?，F在他還是站著(zhù)工作，向下屬發(fā)出一道道工作指令?！?/p>