超過(guò)5億用戶(hù) 年凈賺2億以上

　　“獲利大王”王建宙：三大戰略稱(chēng)霸全球

　　40年前，王建宙靠當免費導游學(xué)英文，40年后，他讓中國移動(dòng)變全球行動(dòng)通信龍頭，下一步還將借力臺灣科技業(yè)，扶起中國自有的3G標準。

　　文︱林宏達

　　40年前，王建宙靠當免費導游學(xué)英文，40年后，他讓中國移動(dòng)變全球行動(dòng)通信龍頭，下一步還將借力臺灣科技業(yè)，扶起中國自有的3G標準。

　　8月份，最讓臺灣商界沸騰的一件事，應該就是中國移動(dòng)總裁王建宙赴臺拜訪(fǎng)臺灣廠(chǎng)商洽談合作之行了。

　　憑借全球最大移動(dòng)通信公司的老大地位，王建宙人還沒(méi)到，但已在一個(gè)多月前就引起臺灣當地科技界熱烈討論，“怎么樣才能見(jiàn)到王建宙？”臺灣科技業(yè)大佬都在試著(zhù)要和王建宙搭上線(xiàn)。

　　王建宙此次赴臺，洽談合作范圍從TD-SCDMA(國產(chǎn)3G，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“TD”)擴大至無(wú)線(xiàn)城市，終端產(chǎn)品采購與聯(lián)合開(kāi)發(fā)擴大至應用內容、甚至芯片的聯(lián)合開(kāi)發(fā)與采購，這意味著(zhù)更多公司將搭上中國移動(dòng)列車(chē)，另一波大浪，即將掀起。

　　回過(guò)頭來(lái)，支撐如此火熱的“王建宙現象”的，是讓所有中國移動(dòng)員工無(wú)法不驕傲的亮麗成績(jì)。到今年7月為止，中國移動(dòng)擁有用戶(hù)數量超過(guò)5億，比全美國人口還多出近2億人，按GSMA協(xié)會(huì )的標準，扣除

　　西班牙之外，已超過(guò)30個(gè)西歐國家的用戶(hù)數總額，最快今年，中國移動(dòng)一家公司的手機用戶(hù)數，就會(huì )超過(guò)全西歐所有移動(dòng)電話(huà)用戶(hù)數總額。

　　想象歐洲30個(gè)國家的手機用戶(hù)，每個(gè)月都付現金給同一家公司，這家公司的營(yíng)收和獲利會(huì )多驚人？去年，中國移動(dòng)營(yíng)收高達4123億元，同一年的稅前息前凈利為2164億，而且，中國移動(dòng)仍以每年15%到20%的速度在成長(cháng)。

　　賺取如此驚人利潤，王建宙堪稱(chēng)“獲利大王”，他的成長(cháng)帶來(lái)什么樣的啟示？

　　戰略一：挖出每個(gè)角落的錢(qián)

　　訂“三低原則”，打開(kāi)七億農民市場(chǎng)

　　王建宙出身杭州的一般公務(wù)員家庭，中學(xué)時(shí)還曾被派到鄉下，度過(guò)三年的務(wù)農生活，也曾經(jīng)在杭州西湖邊當免費導游，只為學(xué)好英文。他從浙江大學(xué)畢業(yè)后，在電信產(chǎn)業(yè)一待就是30年，因為表現出色，先被派到中國聯(lián)通擔任董事長(cháng)，2004年才被派到中國移動(dòng)擔任總經(jīng)理。

　　2004年，王建宙接手中國移動(dòng)時(shí)，中國移動(dòng)已是中國行動(dòng)通信的龍頭，但只有1.5億用戶(hù)，比對手中國聯(lián)通多5000萬(wàn)戶(hù)。當時(shí)有人認為，貧窮的農村根本用不起手機，6億的城市人口全用手機之后，移動(dòng)通信的市場(chǎng)就會(huì )飽和；大部分人認為，農村市場(chǎng)其實(shí)是沒(méi)價(jià)值，甚至賠錢(qián)的市場(chǎng)。對于這一類(lèi)的說(shuō)法，王建宙都說(shuō)“NO！”他不相信，中國這么大，移動(dòng)通信市場(chǎng)的天花板只有這點(diǎn)能耐。

　　進(jìn)入農村，是王建宙接手中國移動(dòng)后第一個(gè)重要的戰略?！爸袊苿?dòng)剛開(kāi)始實(shí)施農村網(wǎng)絡(luò )發(fā)展計劃時(shí)，外部普遍抱有懷疑的態(tài)度，”王建宙回憶，當時(shí)有個(gè)基金經(jīng)理人告訴他，他去旅游，發(fā)現在這么偏

　　僻的山區竟然有信號，非常高興；但5分后，他想到中國移動(dòng)竟花錢(qián)在賺不到錢(qián)的偏僻山區投資，擔心投資不能回收，心情馬上跌到谷底。

　　為了該不該進(jìn)入農村，王建宙從華爾街找來(lái)一位知名電信產(chǎn)業(yè)分析師，“什么樣的客戶(hù)，才值得我們經(jīng)營(yíng)？”王建宙問(wèn)，對方在黑板上寫(xiě)下一大串公式，跟王建宙分析，若每個(gè)用戶(hù)能貢獻的消費，低于電信公司花在經(jīng)營(yíng)每條線(xiàn)路的投資和運營(yíng)成本，“如果每月貢獻度低于這個(gè)數字，這樣的客戶(hù)不能要?！狈治鰩熣f(shuō)。

　　王建宙仔細分析黑板上的公式，卻發(fā)現分析師的公式已過(guò)時(shí)，他解釋?zhuān)^(guò)去電話(huà)公司須拉線(xiàn)到每戶(hù)人家，投資建設一條線(xiàn)，就要多花人力和成本維護，但在手機時(shí)代，每個(gè)客戶(hù)平均分攤線(xiàn)路的維護成本幾乎是零，“真正關(guān)鍵的是花多少錢(qián)取得用戶(hù)，花太多錢(qián)在營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)上，當然賺不到錢(qián)?！蓖踅ㄖ娼忉?。

　　當時(shí)所有人都相信華爾街的主流判斷，沒(méi)人敢大規模進(jìn)入農村，王建宙卻訂出針對農村用戶(hù)的“三低原則”，盡量降低維持每個(gè)客戶(hù)的成本，譬如買(mǎi)手機不提供優(yōu)惠，用便宜的墻面廣告吸引顧客，用覆蓋大范圍的基站來(lái)減少總基站的數量。結果發(fā)現，雖然農村的消費金額不高，但是降低成本后，利潤卻高得驚人，以2007年為例，中國移動(dòng)有一半以上的客戶(hù)來(lái)自農村，但稅前息前凈利率卻仍有54%。深入農村不但沒(méi)有賠錢(qián)，還打開(kāi)了7億人的農民市場(chǎng)，跟競爭對手的規模就此拉開(kāi)。

　　把全中國角落里的錢(qián)都“挖”出來(lái)，這是王建宙第一個(gè)戰略，而這個(gè)戰略獲得了用戶(hù)數、凈利率雙雙巨幅上揚的成果。

　　戰略二：提高用戶(hù)使用質(zhì)量

　　32個(gè)子公司，資源服務(wù)集中化

　　中國移動(dòng)發(fā)展策略分三部分：“新客戶(hù)、新話(huà)務(wù)、新業(yè)務(wù)”，拉進(jìn)大量用戶(hù)之后，中國移動(dòng)就開(kāi)始想辦法調降費率，刺激話(huà)務(wù)量，或是推出中國特有的服務(wù)，借此把用戶(hù)越綁越緊，像中國移動(dòng)就特別為

　　農民設計一種叫“農信通”的服務(wù)，用簡(jiǎn)訊發(fā)布病蟲(chóng)害消息，或是收到市場(chǎng)行情售價(jià)，每個(gè)月只要花人民幣1-2元，就能使用簡(jiǎn)訊新聞服務(wù)，或是設計功能類(lèi)似MSN的“飛信”服務(wù)，讓用戶(hù)永遠掛在網(wǎng)上查看訊息，或是聊天。

　　第二個(gè)戰略的成功，在于把潛在用戶(hù)激出來(lái)之后，如何提高服務(wù)質(zhì)量，提高每一用戶(hù)的通話(huà)、信息的需求。

　　中國移動(dòng)其實(shí)是由各省電信局各自完成上市手續，再共同組成的電信公司，分布在32個(gè)子公司里，業(yè)務(wù)差異很大，“中國移動(dòng)就像一個(gè)聯(lián)邦，”一位中國移動(dòng)員工觀(guān)察，如果各自為政，就無(wú)法發(fā)揮中國移動(dòng)的規模優(yōu)勢，從2006年開(kāi)始，王建宙就導入“一個(gè)中國移動(dòng)”的策略，改變中國移動(dòng)的體質(zhì)。

　　總公司開(kāi)始替各分公司訂績(jì)效指標，各省有決定如何執行的空間。但另一方面，王建宙也推行“集中化”，有計劃的重新分配資源，讓各省的服務(wù)和制度標準化。

　　王建宙先從更名做起，他把廣東移動(dòng)、福建移動(dòng)等子公司，改名為中國移動(dòng)各省分公司，統一中國移動(dòng)的品牌，接續前人政策和基礎，把采購權由地方慢慢收回到集團總公司，集中采購后，中國移動(dòng)的采購成本已省下至少人民幣600億元。不只采購，中國移動(dòng)的服務(wù)也集中化，以浙江為例，原本浙江各市都有客服中心，推行“一個(gè)中國移動(dòng)”之后，中國移動(dòng)在浙江就只設有杭州一個(gè)客服中心。

　　除了抓大原則，王建宙還不時(shí)從小細節觀(guān)察公司運營(yíng)狀況，他出差或上下班時(shí)，會(huì )打開(kāi)3G手機，再把自己的手機號碼交給工程單位，要他們研究沿途的斷話(huà)情況。若是特別重要的項目，像TD手機的研發(fā)，王建宙甚至會(huì )每款都親自試用，確定沒(méi)問(wèn)題才放行。

　　資源整合之后，他再要求各單位之間互相比較、學(xué)習，他在會(huì )議里常提的例子是，兩個(gè)客服人員，一個(gè)花2分鐘可以讓客戶(hù)滿(mǎn)意，一個(gè)卻只要45秒，“怎樣讓一個(gè)服務(wù)不走樣的執行出來(lái)？”王建宙經(jīng)常在會(huì )議上討論追根究底的重要，不斷細問(wèn)為什么，鼓勵各單位互相學(xué)習，建立標準，讓服務(wù)水平趨于統一。

　　戰略三：集中各省資源出擊

　　和蘋(píng)果談判破裂，立刻改用新策略

　　第三個(gè)戰略，在中國移動(dòng)整合為一之后，讓中國移動(dòng)的品牌集中力量，為王建宙把品牌推向國際的高度做了最好的準備。

　　能整合各省的資源，同時(shí)還能帶領(lǐng)中國移動(dòng)快速成長(cháng)，王建宙究竟是什么樣的人？

　　據采訪(fǎng)過(guò)王建宙的記者觀(guān)察，王建宙是個(gè)身段柔軟的人，在巴塞羅那參加世界通信大會(huì )時(shí)，其他CEO經(jīng)常帶著(zhù)三、四個(gè)隨從，王建宙卻只有一個(gè)貼身秘書(shū)，盡管身為全球最大移動(dòng)通信公司的CEO，接見(jiàn)外賓

　　的會(huì )議室里，除了背景的巨幅國畫(huà)，也只有幾張簡(jiǎn)單的沙發(fā)，木制墻面的辦公室出乎尋常的樸素。

　　柔軟外表下，他卻常表現出強烈的企圖心，他曾說(shuō)，“比賽有兩種選手，一種是興奮型選手，一種是緊張型選手，前者是對手越強，打得越好，后者是對手強，自己就不行了；我就屬于興奮型選手，對手越強，我就要干得越好?！?/p>

　　不怕挑戰，另一方面，他是個(gè)重視謀略的人，“我說(shuō)不上熱愛(ài)風(fēng)險，”王建宙曾含蓄地形容，“我是靠長(cháng)時(shí)間思考做出決策?！?/p>

　　像2007年，他曾為了代理iPhone，和蘋(píng)果展開(kāi)兩年馬拉松式談判，同時(shí)觀(guān)察iPhone的經(jīng)營(yíng)模式。今年初，談判破裂，中國移動(dòng)隨即推出自有的在線(xiàn)商店，蘋(píng)果在全球雖強勢，卻奈何不了中國移動(dòng)。

　　在王建宙的計劃中，選在這時(shí)拜訪(fǎng)臺灣，主要還是為了替中國移動(dòng)營(yíng)運的TD技術(shù)建立產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)，王建宙也希望加速海外布局，替中國移動(dòng)發(fā)展成全球電信公司做準備。

　　(據《商業(yè)周刊》)