持續的經(jīng)濟寒冬讓商業(yè)巨擘和行業(yè)明星舉步維艱，尚在經(jīng)歷大浪淘沙的幸存者開(kāi)始不斷思考企業(yè)領(lǐng)導力在危機中穩舵的重要性。中國企業(yè)在金融危機影響其自身經(jīng)營(yíng)環(huán)境之時(shí)遇到了什么樣的挑戰，企業(yè)家采用什么樣的領(lǐng)導方式去應對這種危機，金融危機怎樣改變了我們的思維，其對未來(lái)有何影響，成為2009年“走向未來(lái)的企業(yè)領(lǐng)導力”高層論壇百名與會(huì )嘉賓的焦點(diǎn)話(huà)題。

　　7月22日，由《商務(wù)周刊》雜志、北大國際MBA主辦的本屆高層論壇在北京大學(xué)朗潤園致福軒召開(kāi)。來(lái)自世界500強公司及國內一線(xiàn)企業(yè)的高管們，與北京大學(xué)國家發(fā)展研究院的學(xué)者齊聚一堂，共同探討企業(yè)領(lǐng)導者如何認識和運用變革，通過(guò)搭建平臺保持持續的生長(cháng)與創(chuàng )新力，并分析中國企業(yè)現代化和全球化進(jìn)程中的領(lǐng)導力誤區。本期特摘選部分嘉賓的精彩演講，以饗讀者。

　　中國經(jīng)濟已呈V型走勢

　　□ 盧鋒 北京大學(xué)國家發(fā)展研究院副院長(cháng)

　　剛出來(lái)的二季度宏觀(guān)經(jīng)濟數據表明，現在宏觀(guān)經(jīng)濟形勢呈現一個(gè)V型走勢，這個(gè)走勢對政府、企業(yè)界都提出了新的需要思考的問(wèn)題。V型走勢究竟意味著(zhù)什么？如果自問(wèn)自答的話(huà)也可以歸納成很簡(jiǎn)單的話(huà)，就是說(shuō)宏觀(guān)經(jīng)濟形勢變化了，宏觀(guān)經(jīng)濟政策有可能比我們原來(lái)想象的還要早一些發(fā)生某些調整和變動(dòng)。

　　去年下半年由于外部金融危機的沖擊，再加上國內深層矛盾的積累，中國經(jīng)濟增長(cháng)經(jīng)歷了一次罕見(jiàn)的急劇下滑的走勢，政府提出了一攬子刺激經(jīng)濟需求的政策。那時(shí)大家覺(jué)得中國經(jīng)濟復蘇可能要走一個(gè)比較漫長(cháng)和艱苦的軌跡，所以在去年年底和今年年初的宏觀(guān)經(jīng)濟分析中，有很多人用英文字母來(lái)表達對經(jīng)濟走勢的預測，比如L型、U型和W型等。

　　但也有人說(shuō)是V型的，我們中心更多的傾向于中國經(jīng)濟的基本面還是好的，給予足夠的刺激還是可以恢復的。事實(shí)上，經(jīng)濟總是波動(dòng)的，中國經(jīng)濟從來(lái)就是一種變化莫測經(jīng)濟體的表現?，F在半年多時(shí)間過(guò)去了，特別是一季度、二季度的數據出來(lái)后，我個(gè)人認為：第一，經(jīng)濟現在呈現出非常強勁的V型走勢。第二，中國經(jīng)濟V型走勢也對宏觀(guān)經(jīng)濟形勢政策的變化提出一些新問(wèn)題，作為企業(yè)的高管人士對這些變動(dòng)多一些思考也是對企業(yè)管理有幫助的。

　　首先我們可以從10個(gè)角度來(lái)印證，V型走勢是可以作為一個(gè)基本的分析判斷前提的。這說(shuō)明中國的宏觀(guān)形勢拐點(diǎn)來(lái)的比我們想的要早，回升的勢頭比我們原來(lái)想象的要強，變化速度要超出我們原來(lái)的預期。

　　我們談到這一輪經(jīng)濟走勢，增長(cháng)、下滑、回升都跟一個(gè)行業(yè)的指標有關(guān)系，就是鋼產(chǎn)量，它基本上也是V型的走勢，即無(wú)論是從它的絕對量還是增長(cháng)率都是V型走勢。另外一個(gè)跟鋼產(chǎn)量相關(guān)聯(lián)的是發(fā)電量，其同樣出現了探底后反彈的V型走勢。我們起初也懷疑是不是由于天氣炎熱使得電力用量上升了，但專(zhuān)門(mén)小組做的分析發(fā)現，這個(gè)因素對6月份用電量回升的影響僅占了20%。

　　V型走勢另外三個(gè)緊密相連的市場(chǎng)，一是汽車(chē)，二是房地產(chǎn)市場(chǎng)，第三個(gè)就是股市。從年度數據來(lái)看，實(shí)際上投資增長(cháng)率已經(jīng)超過(guò)了預期，甚至幾乎是達到了很多年的高位。

　　另外一個(gè)有說(shuō)服力的因素是進(jìn)出口。首先，出口和進(jìn)口是不一樣的，由于外需萎靡不振，所以出口還是表現平平。但就進(jìn)口而言，因為其與投資有關(guān)，中國很有可能在今年下半年出現多年順差以后的逆差，這是反映內需總需求很強的一個(gè)間接表現。

　　還有一個(gè)就是GDP數據。如果把一個(gè)長(cháng)期的趨勢看作是潛在的供給面的話(huà)，今年年底的GDP已經(jīng)超過(guò)了供給面，也就是說(shuō)已經(jīng)偏快了。與去年同期數字相比，它也已經(jīng)超出了去年的水平，所以說(shuō)也是V型的情況。

　　要說(shuō)明的是，V型經(jīng)濟走勢并不是馬上就都會(huì )好起來(lái)，我們有一些過(guò)去依賴(lài)出口的部門(mén)、地區，仍然感到經(jīng)濟的陰霾密布，另外現在也還有一些滯后的指標，但宏觀(guān)經(jīng)濟整體來(lái)看是在向好的。

　　現在對中國經(jīng)濟基本上有兩種觀(guān)點(diǎn)，第一種觀(guān)點(diǎn)我們聽(tīng)到比較多的是，盡管有復蘇跡象，但后勁不足；另一個(gè)是與刺激政策有關(guān)，說(shuō)這是一個(gè)猛藥，一旦撤下來(lái)經(jīng)濟就會(huì )掉下來(lái)。1998年那次危機影響延續了4—5年，所以大家擔心中國在此輪危機中怎么能這么快復蘇，覺(jué)得這次復蘇還不穩固。

　　但我覺(jué)得，它的后勁已經(jīng)很強了。經(jīng)濟運行的風(fēng)險正從單向風(fēng)險轉向雙向風(fēng)險，并且是偏快、偏熱的風(fēng)險，可能會(huì )在下半年更加突出一些。這次增長(cháng)肯定是跟刺激政策有關(guān)，但強勁的后勁還跟中國的基本面、發(fā)展所處階段有關(guān)系，與中國的總需求有關(guān)。

　　如果按照這種看法來(lái)看，可能宏觀(guān)政策就需要做一些調整。4萬(wàn)億很重要，因為從我們的研究來(lái)看，中央政府在今年6月底前大概支出了6000億元的新增投資，應該說(shuō)這個(gè)刺激力度是空前的，近期信貸增速也達到30年來(lái)最快的速度，也就是說(shuō)貨幣和信貸的增長(cháng)是非常強勁的。

　　1998年的時(shí)候也有財政刺激政策，但1998年的信貸是一直下滑的，這個(gè)區別非常重要。我們必須看到現在的總體形勢是信貸明顯增長(cháng)，工業(yè)化、城市化快速推進(jìn)。此外，我覺(jué)得更重要的是幾個(gè)關(guān)鍵部門(mén)的資產(chǎn)負債表相比1998年要好得多。

　　在這樣一個(gè)判斷下，中國下半年的經(jīng)濟走勢，我覺(jué)得可能偏熱、偏快，信貸過(guò)多的問(wèn)題會(huì )越來(lái)越呈現出來(lái)。具體的表現為通脹、總需求增長(cháng)過(guò)快。更重要的是，大宗商品價(jià)格的回升、鋼鐵鐵礦石談判艱難，也將催生生出很多問(wèn)題。目前，中國經(jīng)濟增長(cháng)的一個(gè)重要特點(diǎn)，就是它的宏觀(guān)波動(dòng)跟大宗商品的需求有很大關(guān)系，所以中國的總需求對于國際大宗商品的穩定也是有意義的。

　　此外，大家都很關(guān)注的通脹預期正在并且會(huì )繼續推高股市、房市，并帶來(lái)一系列尖銳復雜的問(wèn)題。在這樣的背景下，它可能在政治上引起政策部門(mén)的關(guān)注。實(shí)際上，各部門(mén)已經(jīng)在采取微調政策。溫總理就表示要堅定不移的執行上半年的宏觀(guān)經(jīng)濟政策，目前已經(jīng)在采取的政策是調節信貸、調節貨幣，我覺(jué)得這些調整是必要的。

　　國企要把金融危機的絆腳石

　　變成磨刀石

　　□ 才讓 中國鋼研科技集團公司黨委書(shū)記兼總經(jīng)理

　　我的演講將從改革開(kāi)放30年國企改革中發(fā)生的一些重大轉折、國企應對金融危機的一些基本做法和對未來(lái)的思考三個(gè)角度出發(fā)，把國有企業(yè)和央企的情況給大家做個(gè)介紹，供大家批判和探討。

　　1978年到1993年是國企改革的第一個(gè)階段，即企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)的過(guò)程，當時(shí)政府給了國企14項讓利。對于急需轉型的國企而言，最痛苦的階段是1993-2003年，特別是在1998年前后，中國所有國企的整體利潤加在一起不過(guò)200億元，當時(shí)一系列的矛盾都集中在一起暴露出來(lái)，國企改革步履維艱。

　　但是國家已經(jīng)把我們推向市場(chǎng)了，就只能往前走。1999年中央政府做了一次重大調整，因為過(guò)去各個(gè)中央企業(yè)和國有企業(yè)基本都屬于不同的部委，所以就集中成立了中央企業(yè)工委。那實(shí)際上是一個(gè)過(guò)渡機構，國家于2003年組建了國資委，才真正走上了一條比較規范的國有企業(yè)管理的道路。

　　國企改革也伴生了很多重大變化。國企干部現在雖然還有相應的級別、待遇，但從根上講已經(jīng)不是過(guò)去的選拔體制和機制。此外，國家現在正在大力推進(jìn)公司制改革，國資委以前監管196家央企，現在是136家，這是經(jīng)過(guò)不斷的整合、不斷的提煉形成的。

　　另外一個(gè)變化是，過(guò)去的國企考核幾乎沒(méi)有什么規范，主要是對干部的考核，但現在有了一套新的考核辦法。另外在干部聘任的問(wèn)題上，過(guò)去都是以公務(wù)員的方式來(lái)聘任，現在已經(jīng)打破了這個(gè)方式，比如我們現在有103個(gè)職務(wù)向全球公開(kāi)招聘，通過(guò)這種選拔、考核儲備了一批年富力強的后備人才。在央企本身的用人機制上，我們現在也基本上都采取了公開(kāi)招聘、競爭上崗的機制。目前，我們通過(guò)這種方式選拔的人才達到了42萬(wàn)人，將近30%的管理人員是從這里產(chǎn)生的。

　　這樣的改變使得國企的經(jīng)營(yíng)績(jì)效得到了很大改善。盡管2008年第四季度金融危機對我國經(jīng)濟的影響比較大，但總體的數據依然比較好。央企的總資產(chǎn)達到17萬(wàn)億元，銷(xiāo)售收入12萬(wàn)億元，交給國家的稅收是9914億元。

　　當然，金融危機對央企的沖擊也是前所未有的，但是央企并沒(méi)有等待、被動(dòng)過(guò)冬，而是把金融危機的“?！眽嚎s到最小，“機”利用到最大。從環(huán)比來(lái)講4、5、6這幾個(gè)月的數據是在逐漸向好的，我們希望在下半年有更好的局面。

　　通過(guò)科學(xué)的方法來(lái)分析、判斷我們的走勢，從容應對，我們要把金融危機的絆腳石變成磨刀石，化危為機。目前已有的幾條措施包括，去年4月份、7月份、10月份，即每個(gè)季度末國資委都會(huì )安排一個(gè)視頻會(huì )議，對當前宏觀(guān)經(jīng)濟的走勢做提示；此外，銀行的授信也給了我們強大的支持；我們還利用銀行信貸、發(fā)債這些渠道籌集發(fā)展金，因為錢(qián)一定要有，它是企業(yè)運轉的血液。

　　盡管當前國際經(jīng)濟形勢不穩，國企還是積極大膽的采取并購、重組的方式開(kāi)拓海外市場(chǎng)。中鋼集團完成了對澳大利亞一家企業(yè)的收購；中國鋁業(yè)對力拓的收購雖然沒(méi)有成功，但這也是一次很好的嘗試。中國央企走出去戰略確實(shí)在一步步的實(shí)施。

　　那么中國國企在未來(lái)還需要在哪些方面做細致的考量呢？首先，我們要以推進(jìn)重組為主線(xiàn)，做大做強，另外又成立了一些新的企業(yè)，比如大飛機公司、國家核電技術(shù)公司，我們最終的目標是中央企業(yè)可能只維持在30—50家，它們都是有國際影響力的大企業(yè)，而其他的該退的退、該調整的調整，要形成企業(yè)的核心競爭力。

　　第二，以董事會(huì )為著(zhù)力點(diǎn)，完成公司現代治理結構。按照經(jīng)營(yíng)權和決策權分立的原則，建立專(zhuān)門(mén)委員會(huì )為董事會(huì )做適當的分工，通過(guò)這種組合保證大的決策由集體決定，發(fā)揮專(zhuān)家的力量，但在執行層是總經(jīng)理負責制。

　　第三，對比先進(jìn)的國際標桿企業(yè)，提升自身的實(shí)力。在這個(gè)過(guò)程中我們不僅研究豐田汽車(chē)，也包括通用汽車(chē)破產(chǎn)的案例。

　　第四，加強自主創(chuàng )新，提高核心競爭力。創(chuàng )新是企業(yè)興旺發(fā)達的源泉，這次金融危機，歐洲、北美一些大企業(yè)一夜之間倒下，我們得到的啟示是企業(yè)雖然夠大，但唯有源源不斷的推出新技術(shù)、好產(chǎn)品，才能讓企業(yè)更加結實(shí)。

　　我們相信危機是階段性的，總會(huì )過(guò)去，世界將會(huì )迎來(lái)全球化嶄新的篇章，中國企業(yè)要有所準備，轉變自己的發(fā)展方式，參與新的全球化競爭。

　　應對危機最重要的是防患于未然

　　□ 劉石 先鋒良種國際有限公司中國區總裁

　　在經(jīng)濟衰退中，跨國企業(yè)也不可能獨善其身，這種情況下人們對跨國企業(yè)的印象是什么呢？破產(chǎn)，比如通用汽車(chē)，還有大量裁員、資金鏈緊張、雇員降薪、市場(chǎng)萎縮，再有就是需要政府援助來(lái)渡過(guò)難關(guān)。

　　跨國企業(yè)在中國又面臨著(zhù)什么呢？有人把受危機影響相對較小的中國當作避風(fēng)港，作為投資發(fā)展或者儲蓄的機會(huì )，還有人認為中國是一個(gè)提款機，盡可能的在中國多拿些錢(qián)回去救自己。

　　80多年前雜交玉米之父亨利·華萊士創(chuàng )立了先鋒良種，先鋒的玉米和大豆種子大約占全球市場(chǎng)25%的份額。過(guò)去6年間先鋒公司保持了兩位數的強勁增長(cháng)勢頭，2009年的預計銷(xiāo)售數字在67億美元左右，我們在這個(gè)行業(yè)仍然保持著(zhù)持續旺盛的發(fā)展態(tài)勢。事實(shí)上，我們是最頻繁經(jīng)受危機考驗的行業(yè)。第一，我們這個(gè)行業(yè)從種子的生產(chǎn)到田間的表現，是受各種自然環(huán)境氣候因素變化影響的，隨時(shí)隨地都有危機。每年的7月到8月是最危險的時(shí)候，臺風(fēng)多發(fā)，隨時(shí)有可能在全國各地報警，因此我們這個(gè)特殊行業(yè)對危機要具備充分的應對措施。第二，種子的生產(chǎn)周期長(cháng)，應對變化的反應是比較慢的，所以我們要建立風(fēng)控機制。

　　總結過(guò)去做的比較不錯的地方，第一我們是提前銷(xiāo)售，我們首先了解農民購買(mǎi)產(chǎn)品的時(shí)令，東北是4月份、華北是6月。在播種之前，我們就提前做技術(shù)推廣，讓農民提前購買(mǎi)，這樣我們大大加快了資金的周轉。第二，由于我們推出的產(chǎn)品有很好的技術(shù)優(yōu)勢和特色，現在所有的銷(xiāo)售都是百分之百預售款，這樣資金周轉方面有非常強勁的優(yōu)勢，資金回流的速度非?？?。

　　另外在營(yíng)銷(xiāo)方面，產(chǎn)品和技術(shù)的差異化是必須要做好的。其實(shí)，產(chǎn)品和技術(shù)本身都是做差異化比較難的地方，我們就通過(guò)其他的技術(shù)推廣和服務(wù)來(lái)提升產(chǎn)品的附加值。此外產(chǎn)品質(zhì)量本身也要有優(yōu)勢，我們通過(guò)和成百上千的糧食收購商和飼料廠(chǎng)聯(lián)系，了解到我們的產(chǎn)品在東北實(shí)現了糧食收入增加8%，即給農民額外增加了8%的收入，這樣使我們整個(gè)的附加值大大提升，對我們產(chǎn)品的銷(xiāo)售形成了拉動(dòng)的作用。

　　特別要強調的是，我們在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)方面有很多創(chuàng )新，比如我們對每一代產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷(xiāo)售都進(jìn)行全程追蹤，對質(zhì)量、服務(wù)進(jìn)行全面掌控。我們把每一袋產(chǎn)品最終定位到每個(gè)農戶(hù)，我們去年銷(xiāo)售了1000多萬(wàn)袋產(chǎn)品，即有1000多萬(wàn)個(gè)數據，今年預計銷(xiāo)售2000萬(wàn)袋。

　　在人力資源管理上，我們實(shí)現了逆市而行，希望在危機中網(wǎng)羅到優(yōu)秀人才，我們與北大國際MBA有特殊培養計劃，準備在未來(lái)4年舉辦三期培訓班，每年對員工都有脫產(chǎn)的培訓計劃。

　　針對種子這個(gè)行業(yè)來(lái)講，首先我們希望能夠在危機中未雨綢繆。第二，在高產(chǎn)的時(shí)候一定要增加抗逆性。比如，我們的種子種植出的玉米單純的產(chǎn)量可能并沒(méi)有增加，增加的是抗病、抗倒伏能力，整體就叫抗逆性。

　　第三，在企業(yè)的管理方面，我覺(jué)得在華跨國企業(yè)要回答一個(gè)問(wèn)題，就是怎么去應對我們的內部程序、內部系統，做到真正的客戶(hù)導向?？鐕髽I(yè)有一個(gè)很難解決的難題，就是它們的管理系統是全球唯一的，我很重要的一項工作就是跟集團公司總部解釋中國的情況，希望能給我們一些靈活操作的空間，針對中國市場(chǎng)推出有特色的市場(chǎng)、人才等方面的措施，以適應中國的快速發(fā)展，以及應對我們所面臨的危機和競爭。

　　危機并不可怕，可怕的是恐懼本身。應對危機最重要的是未雨綢繆、防患于未然，在處理危機的時(shí)候看我們怎樣能夠跑得比別人更快一些。

　　為我們服務(wù)的社區、

　　客戶(hù)和人民做貢獻

　　□ 詹宏鈺 塔塔公司中國區總裁

　　我首先介紹一下塔塔集團。印度是在1992年開(kāi)始改革，也就是在中國改革開(kāi)放13年后才不得不開(kāi)始了其改革的路程，它過(guò)去的架構是一個(gè)民主機制下的資本主義國家，但實(shí)行的是非常強的計劃經(jīng)濟體制。1992年，因為該套架構無(wú)法再運轉，國家面臨破產(chǎn)，印度政府開(kāi)始放松監控，把很多行業(yè)慢慢放開(kāi)。在這個(gè)改革過(guò)程中很多公司都取得了很大的發(fā)展。塔塔集團真正的發(fā)展也是在這段時(shí)間，1993年至今，集團的銷(xiāo)售量、凈利潤都增加了10多倍。

　　我們所說(shuō)的塔塔集團，實(shí)際上只是一個(gè)集團公司，集團中有30多家控股公司，這些都是在印度、美國或是英國的上市公司。塔塔集團比較有特點(diǎn)的幾個(gè)方面，不是集團的戰略或執行，而是TQMS(塔塔質(zhì)量管理服務(wù))和TAS(塔塔行政管理服務(wù))。

　　塔塔集團的行為準則，其中最重要的是為我們服務(wù)的社區、客戶(hù)和人民做貢獻，得到大家的信任是非常重要的。首先要強調的是國家利益，因為我們現在已經(jīng)不是在單一一個(gè)國家經(jīng)營(yíng)，所以我們要在運作的國家以當地國家的利益為重，不能違反當地國家的法律。此外，我們還有很多標準、條款，比如關(guān)于利益沖突該怎么做，關(guān)于財務(wù)報表怎么做，對當地的社會(huì )責任該怎么做等等，都有比較詳細的規范。這在30多萬(wàn)員工的集團中起到了非常好的管理作用。

　　在這個(gè)國際化的大背景下，怎樣把握國際視野，怎樣吸取最先進(jìn)、最有效的管理經(jīng)驗，最重要的就是培訓。在塔塔，培訓計劃每年都在進(jìn)行，有的計劃每年進(jìn)行不止一期，我們有三個(gè)比較典型的培訓計劃。第一個(gè)是針對集團公司層和子公司首要領(lǐng)導進(jìn)行的經(jīng)典案例分析。案例有可能是美國的、英國的，或其他國家的，比如說(shuō)印度、中國。中國的一個(gè)案例是海爾，把第一線(xiàn)的領(lǐng)導人抽出來(lái)，每年舉辦這樣的培訓，每期大概40人，把經(jīng)驗總結起來(lái)并相互分享、討論，對大家開(kāi)拓視野特別有幫助。第二個(gè)是跟密歇根大學(xué)ROSS管理學(xué)院合作針對管理團隊的培訓。此外，我們每年還在印度最好的商學(xué)院選拔20多人，利用一年時(shí)間在各個(gè)子公司輪崗。這為集團公司積累下了幾百個(gè)管理人才，目前很多高層領(lǐng)導都是當年這些培訓的學(xué)生。給塔塔提供了源源不斷的人才儲備。

　　家族企業(yè)進(jìn)入新的階段一定是規矩先行

　　□ 俞敏洪 新東方教育科技集團董事長(cháng)

　　新東方算是一個(gè)私營(yíng)企業(yè)，但它是一個(gè)比較奇怪的私營(yíng)企業(yè)，因為它是一個(gè)教育機構。過(guò)去中國不把教育機構當作企業(yè)看，隨著(zhù)新東方在美國上市，大家才把它歸入到企業(yè)的范疇。

　　從我個(gè)人的感覺(jué)來(lái)說(shuō)，中國私營(yíng)企業(yè)的崛起，其實(shí)有一個(gè)原因。它們大部分都來(lái)自于家族體制。除非國有企業(yè)，否則成立于80、90年代的私營(yíng)企業(yè)，不可能在一開(kāi)始就吸引到國外的投資組建出一個(gè)商業(yè)體系?，F在這種可能逐漸會(huì )有，比如高科技公司可以提出一個(gè)吸引風(fēng)險投資的商業(yè)計劃書(shū)。

　　新東方一開(kāi)始不是家族企業(yè)，在新東方的只有我一個(gè)人，后來(lái)開(kāi)始慢慢發(fā)生變化，由于我老婆的加入，它就變成家族企業(yè)了。動(dòng)員家族成員加入企業(yè)運營(yíng)，其實(shí)是有幾個(gè)原因：第一就是成本問(wèn)題，第二個(gè)原因是中國企業(yè)的透明化問(wèn)題。中國私營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期，偷稅漏稅、財務(wù)和人力資源管理不規范等都是常見(jiàn)現象。中國的教育行業(yè)更是如此，新東方自上市就存在了一個(gè)重大的問(wèn)題，即到現在為止還沒(méi)有做任何收購，不是我們不想并購，而是我們不敢并購。

　　從家族企業(yè)走向非家族企業(yè)對中國企業(yè)而言難度是非常大的。我在1995年的時(shí)候，因為新東方的迅速發(fā)展，找了一些美國朋友來(lái)幫我。一開(kāi)始給些錢(qián)做報酬還可以，但他們慢慢開(kāi)始還需要一些權，就提出了新東方要進(jìn)行非家族化。我天生怕兩個(gè)女人，一個(gè)是我的老媽?zhuān)粋€(gè)是我的老婆，把這兩個(gè)人趕跑還不如殺了我。但我最終還是選擇讓我的合作者留在我身邊，家里人則讓這幫國外的哥們給徹底趕走了。

　　很多家族企業(yè)的老板最后選擇家族企業(yè)，不是因為外面的人沒(méi)有才華，一個(gè)非常重要的原因就是沒(méi)有安全感。我當時(shí)的思想中心點(diǎn)就是，我的家族成員被趕跑之后，我還能不能領(lǐng)導他們？后來(lái)，他們5個(gè)人聯(lián)合起來(lái)對抗我一個(gè)人，我就提出兩個(gè)解決方案，一個(gè)是把我的股權全部分給你們，但是他們討論了一天之后說(shuō)，不要。于是我就覺(jué)得他們還是離不開(kāi)我的。然后我又說(shuō)把你們的股份賣(mài)給我，當時(shí)我給的價(jià)是每1%股份100萬(wàn)，這在當時(shí)是一個(gè)很大的數字，給的考慮時(shí)間也是一天，最終他們也沒(méi)有賣(mài)。所以最后我證明了一點(diǎn)，即使他們聯(lián)合起來(lái)也對抗不掉我，因為我知道新東方到最后是離不開(kāi)我的?；谶@個(gè)原因，我才能推動(dòng)新東方的改革，也才沒(méi)有導致新東方的崩潰。

　　我想家族企業(yè)要想進(jìn)入一個(gè)新的階段，一定是規矩先行，這個(gè)規矩一定要超越所有人。一件很好的事就是我帶頭制定了新東方的規矩。新東方在進(jìn)行改造的同時(shí)也在擴大，到2004年新東方的第二梯隊，也就是新東方的職業(yè)經(jīng)理人梯隊已經(jīng)建立起來(lái)了。這個(gè)梯隊沒(méi)有任何家族人員的糾結。2004年底新東方開(kāi)始進(jìn)行國際融資，緊接著(zhù)2006年要到美國上市的時(shí)候就立了一個(gè)規矩，即獨立董事占多數。由于職業(yè)管理者的迅速崛起，一步到位就把新東方的管理結構完善了。

　　新東方的管理體系里，管理者大概有600多個(gè)，我們現在正在做一些雛形級的管理者培訓。新東方有高層管理干部培訓，又要有中層管理干部即潛在管理干部培訓體系。實(shí)際上所有的業(yè)務(wù)發(fā)展障礙，不在于你有沒(méi)有業(yè)務(wù)眼光，而是在于你有沒(méi)有人，并且這些人能否根據機構的戰略文化推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。新東方目前的發(fā)展就遇到了這樣的難題，比如說(shuō)我們缺很多部門(mén)老總、副總級的管理干部，也就是人才發(fā)展的速度跟不上集團發(fā)展的速度。

　　實(shí)際上，從家族企業(yè)發(fā)展到非家族企業(yè)，每一步都是選擇往哪走的過(guò)程，這其中的變革，并不是說(shuō)企業(yè)結構本身的變革，我個(gè)人認為是領(lǐng)導者思維的變革。在新東方變革的過(guò)程中，我覺(jué)得自己的個(gè)人威望還是得到了很好的體現，也不斷地有吸取新思想的熱情，我覺(jué)得自己在這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有落后。

　　其實(shí)我發(fā)現結構化的管理比這些成果本身更加重要。包括到現在為止很多投資者說(shuō)俞敏洪你為什么不并購，我說(shuō)也許我做并購的話(huà)，這些并購進(jìn)來(lái)的公司，可能已經(jīng)把我們搞死了，但新東方還是要往這個(gè)方向做的，因為不這樣作為上市公司是不會(huì )發(fā)展壯大的。

　　中國企業(yè)還不具備管理國外業(yè)務(wù)和人才的管理團隊

　　□ 林鋼 美世大中華區總裁、合伙人

　　這幾年中國GDP和外匯儲備高速增長(cháng)，中國企業(yè)海外投資和并購的活動(dòng)也是風(fēng)起云涌。但回過(guò)頭來(lái)看，中國企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。

　　我5月份參加上海陸家嘴峰會(huì )時(shí)，有一位投行人士說(shuō)，大量的中國企業(yè)到海外并購其實(shí)都是被投資銀行、私募基金、風(fēng)險投資家給忽悠出去的。我很同意，我們現在有點(diǎn)“蛇吞象”，不是在金融資本上，而是在人力資本上。但這是中國企業(yè)走出去的一個(gè)必經(jīng)過(guò)程。

　　我今天主要講四個(gè)重要的論點(diǎn)。首先，中國企業(yè)走向海外，不管是國有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，最大挑戰一定是圍繞著(zhù)國際化領(lǐng)導力進(jìn)行的。

　　第二，在企業(yè)走出去過(guò)程中，領(lǐng)導力或者領(lǐng)導隊伍在發(fā)展的不同階段所面臨的挑戰也是各具特點(diǎn)的。從最早的成長(cháng)階段開(kāi)始，企業(yè)就要在國外設立國際業(yè)務(wù)部門(mén)以及海外辦事機構，比如中國很多企業(yè)就在海外開(kāi)辦了辦事機構，實(shí)際上這是為企業(yè)走出去做的第一個(gè)準備工作。當然，他們很多是在本土跟國外的合作者進(jìn)行貿易經(jīng)營(yíng)合作，其實(shí)那個(gè)時(shí)候駐外機構更多的職責是開(kāi)拓一些銷(xiāo)售渠道，收集一些當地的資源，給母公司提供有用的信息。

　　在之后的國際化階段，我們要在海外成立運作的公司。例如，中鋁計劃收購力拓，前者去年通過(guò)場(chǎng)外轉讓協(xié)議收購英國力拓12%的股份，而今年它也有可能通過(guò)進(jìn)一步參股介入經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)際上就會(huì )演變?yōu)楹Ｍ夤?。但現在中國企業(yè)海外并購成功的例子不多，比如說(shuō)上汽收購雙龍汽車(chē)，首鋼收購秘魯的礦產(chǎn)，我認為現在關(guān)鍵的問(wèn)題是企業(yè)根本不具備人才或者管理隊伍去管理國外的業(yè)務(wù)和人才。其實(shí)中國的企業(yè)家不缺錢(qián)，我們喊了很久的“抄底華爾街，掘金南美洲，遠征澳大利亞”，其實(shí)要做的只是盡量控制步伐，小心點(diǎn)、穩一點(diǎn)，不要太沖動(dòng)。

　　最后一個(gè)階段，實(shí)際上就是很多跨國公司真正地實(shí)現全球化經(jīng)營(yíng)，在整個(gè)過(guò)程中企業(yè)在領(lǐng)導力方面的挑戰已經(jīng)上升到了如何有效地在不同的國家實(shí)現全球化資源配置，在全球范圍內培養和調動(dòng)領(lǐng)導力。我覺(jué)得包括聯(lián)想和TCL在內，目前幾乎沒(méi)有一家中國企業(yè)能夠做到這點(diǎn)，實(shí)際上他們還沒(méi)有達到形成全球化整合的階段。

　　不管企業(yè)處在哪一個(gè)發(fā)展階段，它的發(fā)展都是通過(guò)一個(gè)體系以及結構化的平臺一步步進(jìn)行的。前些年我在摩托羅拉工作，當時(shí)我就總結出一條經(jīng)驗，即在這種大型國際公司里做領(lǐng)導隊伍培養，你必須是“吃著(zhù)碗里的，看著(zhù)鍋里的，種著(zhù)地里的，還要看鄰居家里吃的什么”。領(lǐng)導力的培養實(shí)際上是慢工出細活的過(guò)程，我們需要結構化、流程化、制度化地去考慮這個(gè)問(wèn)題，不能到了點(diǎn)上我們才去想應該派出什么樣的人員。這方面的提前規劃和投資是中國企業(yè)非常欠缺的。

　　第四方面，領(lǐng)導力要均衡發(fā)展，領(lǐng)導力是由不同內容和方面組成的?！秾O子兵法》中將領(lǐng)導力分為五個(gè)方面：智、信、仁、勇、嚴。美世有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，領(lǐng)導力分成三個(gè)緯度，第一個(gè)是頭腦，涉及到俗話(huà)說(shuō)的智商，是不是能夠制定好一個(gè)戰略；第二個(gè)是心胸，就是情商的問(wèn)題，更多的是認識自我、管理自我，了解別人、管理別人。在剛才所說(shuō)的幾個(gè)環(huán)節中如何去激勵、帶動(dòng)一個(gè)團隊高效的運作。在心胸方面，中國的企業(yè)應該達到一個(gè)什么樣的程度？走出去的企業(yè)要重視和兼容多樣性，能夠對不同的文化、不同的社會(huì )制度、不同的思維模式和價(jià)值觀(guān)做到包容，在這點(diǎn)上資本主義國家比我們早走了幾十年甚至上百年，但依然不近人意，這對中國企業(yè)的挑戰將是巨大的。

　　西方文化會(huì )要求一個(gè)管理者要具備高度的Visibility，即“曝光率”，要不斷的讓你員工感受到你的存在。尤其是在困難時(shí)期，甚至要每星期給全體員工發(fā)一封電子郵件。其實(shí)一周內發(fā)生不了太多事，但它還是強調你要在員工中多曝光。但中國文化卻不鼓勵如此，《道德經(jīng)》里提到過(guò)，“太上，不知有之”，和我們現在所說(shuō)的“曝光率”完全是兩個(gè)概念。所以，兼容并蓄很關(guān)鍵。

　　第三個(gè)維度是膽略，也就是勇氣，你敢不敢對未來(lái)的不確定性做出決策。我很喜歡領(lǐng)導力的一個(gè)定義，即領(lǐng)導力實(shí)際上是你所有追隨者的能量之和。

　　總之， 一個(gè)企業(yè)成功地走出去，必須要在這幾個(gè)方面做好，做到不去重復一些簡(jiǎn)單的錯誤。

　　在危機之初提升危機意識

　　□ 唐寧 易才集團執行董事

　　易才集團是從事人力資源外包服務(wù)的企業(yè)。人力資源外包服務(wù)其實(shí)涉及兩大行業(yè)。一個(gè)是人力資源管理服務(wù)，涉及薪酬關(guān)系、人才招聘等等；還有一個(gè)是業(yè)務(wù)流程外包，包括人力資源一些關(guān)鍵、重要但非核心的流程，像代發(fā)工資、代繳福利、人員關(guān)系派遣等等。易才集團成立于5年前，過(guò)去5年里高速成長(cháng)，現在已經(jīng)成為了中國最大的私營(yíng)人力資源外包服務(wù)提供商，同時(shí)也進(jìn)入了整個(gè)國家人力資源外包行業(yè)的第一梯隊，我們這樣一家企業(yè)在行業(yè)之中實(shí)現了幾個(gè)第一。

　　從增長(cháng)速度上來(lái)講，我們過(guò)去幾年一直保持平均每年300%的成長(cháng)，就是在去年經(jīng)濟危機期間也保持了100%的增長(cháng)。2005年，服務(wù)整個(gè)集團的企業(yè)員工數量在1萬(wàn)人左右，2008年底達到20萬(wàn)人。此外，我們也是整個(gè)人力資源外包行業(yè)中第一家擁有全國服務(wù)網(wǎng)絡(luò )的企業(yè)，我們在100多個(gè)城市擁有百分之百自建的當地服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，能夠為企業(yè)客戶(hù)提供“一點(diǎn)接入，全國既通”的服務(wù)。從成立到現在，已經(jīng)有2000萬(wàn)美元的風(fēng)險投資支持我們的成長(cháng)。同時(shí)在人才培養上，我們也是行業(yè)中第一家建立企業(yè)大學(xué)的，我們叫易才大學(xué)，為我們的中高層管理者以及客戶(hù)不斷的進(jìn)行人才培養。在企業(yè)社會(huì )責任方面，我們也是第一家和高校合作建立大學(xué)生創(chuàng )業(yè)中心，為大學(xué)生提供創(chuàng )業(yè)解決方案的企業(yè)。

　　去年，雷曼兄弟倒下之后，我們很快就提升了危機意識，思考“冬天”來(lái)了，我們周邊的市場(chǎng)格局會(huì )發(fā)生怎樣的變化？事實(shí)上，變化是非常深刻的，跨國企業(yè)受到了很大打擊，而我們的很多客戶(hù)是世界500強企業(yè)，這些客戶(hù)的問(wèn)題就是我們的問(wèn)題，他們裁員了，我們的服務(wù)員工就會(huì )減少，他們撤資了，我們的業(yè)務(wù)就會(huì )減少。為此，我們在公司內部成立了風(fēng)險控制小組，第一時(shí)間對風(fēng)險進(jìn)行評估，在服務(wù)過(guò)程中嚴把客戶(hù)的風(fēng)險關(guān)，比如過(guò)去我們幫一些客戶(hù)進(jìn)行墊付預繳的服務(wù)，現在我們在操作過(guò)程中就會(huì )非常謹慎，也就是說(shuō)我們在危機來(lái)的時(shí)候采取了一個(gè)很快的預警措施。

　　與此同時(shí)，我們認為危中有機，我們非常認真地詳細分析各行業(yè)的情況，找到哪些行業(yè)能夠在現在的危機過(guò)程之中脫穎而出，我們而后的銷(xiāo)售工作、競爭關(guān)注點(diǎn)就會(huì )是這些行業(yè)。按照市場(chǎng)的情況，我們對自身的銷(xiāo)售戰略、銷(xiāo)售環(huán)境的布局進(jìn)行了調整。

　　企業(yè)用工的需求是永遠存在的，年景不好的時(shí)候，企業(yè)需要更靈活的用工，我們就要大力進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)。比如幫助企業(yè)通過(guò)派遣、租賃的方式進(jìn)行靈活的人力資源管理，加強產(chǎn)品研發(fā)也是應對金融危機的一個(gè)重要舉措。

　　對于危機，企業(yè)既要有近期的應對，同時(shí)也要有中長(cháng)期的應對，抓住這個(gè)機會(huì )，在這個(gè)長(cháng)跑中獲勝。高速成長(cháng)是一個(gè)非常綜合性的課題，我們希望能夠通過(guò)自身的實(shí)踐摸索到很多規律，同時(shí)也能把易才集團打造成人力資源外包服務(wù)行業(yè)的旗艦，能夠為我們的企業(yè)客戶(hù)和客戶(hù)的員工提供最高質(zhì)量的服務(wù)。