有了規模，就無(wú)法靈活?

　　在獲得國際著(zhù)名風(fēng)險投資基金數千萬(wàn)美元的高調注資后，本該志得意滿(mǎn)的訊聯(lián)公司總裁陸波，卻陷入無(wú)邊的愁緒之中。

　　時(shí)間回到2005年。陸波供職于一家國內頂尖的大型通訊制造公司，擔任手機軟件開(kāi)發(fā)部經(jīng)理，頗受領(lǐng)導賞識。“山寨熱”興起后，很多同行放棄大公司的優(yōu)厚待遇，開(kāi)始自立門(mén)戶(hù)，在手機細分市場(chǎng)上賺到第一桶金。有多年手機研發(fā)經(jīng)驗的陸波早已厭倦了大公司的按部就班，看著(zhù)朋友們在自己的Design House里熱火朝天地奮斗，他終于按捺不住辭職了。不到半個(gè)月時(shí)間，陸波招集軟件、硬件、物料、營(yíng)銷(xiāo)等各部門(mén)的好友若干，組建了訊聯(lián)手機設計公司。

　　憑借多年業(yè)內經(jīng)驗和豐厚人脈，陸波領(lǐng)導的訊聯(lián)公司發(fā)展迅速。對訊聯(lián)來(lái)說(shuō)，手機的研發(fā)和制造不是問(wèn)題，關(guān)鍵是打開(kāi)銷(xiāo)售渠道。雖然是工程師出身，但陸波對國內手機銷(xiāo)售渠道的狀況也了如指掌。他深刻體會(huì )到，廠(chǎng)商拿走大部分利潤，代理商和終端拿走小部分利潤的渠道模式，是打擊終端商家積極性的重要原因。因此，陸波大膽改造價(jià)值鏈：訊聯(lián)公司只拿10%的毛利，剩下15%～20%的利潤由渠道分銷(xiāo)商分配，但前提是必須買(mǎi)斷貨品。巨大的利潤空間使渠道商全力推動(dòng)訊聯(lián)手機的銷(xiāo)售。短短一年，訊聯(lián)公司推出數款熱銷(xiāo)機型，盈利數千萬(wàn)，企業(yè)規模也擴大至100多人。

　　陸波不但對技術(shù)和市場(chǎng)有著(zhù)天生的敏感，在成本控制方面，也有不少招數：訊聯(lián)的高管都沒(méi)有獨立辦公室，也沒(méi)有秘書(shū)，預訂酒店、機票都要自己來(lái);非技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的電腦都買(mǎi)二手的;辦公區租的是民房。同時(shí)，公司盡一切可能提高資產(chǎn)周轉效率，縮短采購前置期和渠道庫存期。在公司業(yè)務(wù)不斷延伸、市場(chǎng)不斷擴大的時(shí)候，陸波很少考慮通過(guò)增加管理層級和人手來(lái)解決問(wèn)題，而是通過(guò)IT系統的增容來(lái)實(shí)現對采購、物料、財務(wù)、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節的控制。所有這些，使訊聯(lián)成為行業(yè)內固定成本和費用率最低的品牌廠(chǎng)商之一。

　　隨著(zhù)公司的日漸壯大，問(wèn)題也漸漸凸顯：首先，訊聯(lián)的利潤空間一直處于一種受擠壓的狀態(tài)，公司通過(guò)渠道的力量實(shí)現銷(xiāo)量拉升，但當企業(yè)壯大，尋求更高的毛利率成為必然的選擇。另外，公司一直占據的是低端手機市場(chǎng)，大多數用戶(hù)對品牌不敏感，但隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)朝高端智能手機領(lǐng)域推廣，品牌效應的缺失就成為重要阻礙。

　　這時(shí)，著(zhù)名風(fēng)投TKL主動(dòng)找到了陸波，表達了投資的意向。陸波正苦于缺乏資金打造品牌、提升研發(fā)實(shí)力，TKL主動(dòng)遞過(guò)的橄欖枝，正解了陸波的燃眉之急。雙方一拍即合。

　　訊聯(lián)手機開(kāi)始在電視、報紙、網(wǎng)絡(luò )等媒體頻頻亮相，成為同期曝光度最高的手機品牌之一。研發(fā)團隊突破了一百人，研發(fā)投入超過(guò)千萬(wàn)美元。同時(shí)，公司在管理層級、人員配置上也經(jīng)歷了調整，大規模招兵買(mǎi)馬。陸波依稀覺(jué)得，訊聯(lián)越來(lái)越像他的老東家了：管理費用越來(lái)越高、溝通效率大打折扣，決策越來(lái)越慢。同時(shí)，保持與TKL的良好關(guān)系，協(xié)調雙方在企業(yè)發(fā)展速度、規模、盈利等方面的矛盾，也花去了陸波大量的精力。

　　陸波忽然想到國內一位著(zhù)名的企業(yè)研究專(zhuān)家講過(guò)的話(huà)：“國內企業(yè)追求規模，只有死路一條。”難道規模和靈活性真的無(wú)法統一?當“草莽”晉身為“主流”，是否必定無(wú)法擺脫“主流”們身上的通病?[page]

　　點(diǎn)評一

　　精準歸位!

　　■ 文 / 朱 丹

　　無(wú)論在哪個(gè)行業(yè)，無(wú)論是否有風(fēng)投的出現，許多曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的市場(chǎng)機會(huì )創(chuàng )造者以及商業(yè)模式革新者，都似乎掙脫不出那個(gè)“若要規模，放棄靈活”的怪圈。這其中的原因到底是什么?是否真的如國內那位著(zhù)名的企業(yè)研究專(zhuān)家所言“國內企業(yè)追求規模，只有死路一條”?在我們給出結論之前，先來(lái)給陸波以及他的訊聯(lián)做一個(gè)定義練習，即定義陸波是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導者，而訊聯(lián)作為一家民營(yíng)企業(yè)，又具有什么樣的DNA?

　　先看陸波：英雄本色是什么?

　　從對陸波的介紹中，我們可以看出他是一個(gè)具有相當代表性的創(chuàng )業(yè)型技術(shù)人才。他有著(zhù)良好的創(chuàng )新性思維，這種能力使得陸波能夠看到并抓住一定的機會(huì )，將創(chuàng )新化為有著(zhù)一定市場(chǎng)銷(xiāo)路的“山寨”系列產(chǎn)品;對商業(yè)模式也進(jìn)行了一些創(chuàng )新，從而在短期內改變了業(yè)內的某些游戲規則;并且也將該種創(chuàng )新運用在了管理上，但他所采用的成本控制手法是可持續一時(shí)，不能持久延續的“草莽”方案。這些“創(chuàng )新”更多的是基于創(chuàng )業(yè)者本人的敏感以及過(guò)去的行業(yè)經(jīng)驗，使得公司達到了一個(gè)小型工作坊的狀態(tài)。

　　由此看來(lái)，創(chuàng )業(yè)者本人是一個(gè)嗅覺(jué)敏銳、行動(dòng)迅速、敢想敢做的機會(huì )主義者，工作的方式是事必躬親，諸多的決策也多是基于領(lǐng)導者個(gè)人的“拍腦袋”，可謂是典型的中國畫(huà)風(fēng)格，直抒胸臆，行云流水，在市場(chǎng)競爭的大潮中一下子找到了“感覺(jué)”，觸到了財富，初顯了天生我才必有用的“英雄本色”。

　　再看訊聯(lián)：做什么，不做什么?

　　訊聯(lián)的名稱(chēng)是“手機設計公司”，而非“手機分銷(xiāo)公司”。而公司最引為得意的卻是對分銷(xiāo)渠道中利潤分配模式的創(chuàng )新嘗試，這種所謂創(chuàng )新使它賺到了第一桶金，其核心競爭優(yōu)勢是分銷(xiāo)而非設計，這種現象在推廣高端產(chǎn)品的過(guò)程中逐步顯露了弊端。而拿到了風(fēng)投之后，所做的也只是在各種媒體上曝光，把所謂的研發(fā)團隊進(jìn)行了數量上的擴大。

　　領(lǐng)導是企業(yè)的靈魂，他要制定企業(yè)的戰略，而戰略是一個(gè)對企業(yè)行為與目的的清晰描述，它不僅要告訴員工、客戶(hù)、競爭對手以及股東自己是做什么的，也要告訴各方自己是不做什么的。否則，各方會(huì )根據自己的推斷來(lái)介入到對企業(yè)的影響之中，而源自不同目的的介入則會(huì )使溝通效率大打折扣，決策緩慢。顯而易見(jiàn)，陸波自己不清楚做大后的訊聯(lián)要做什么、不做什么。名不正，則言不順;而言不順，則行不果。

　　又看陸波：CEO要做些什么?

　　作為企業(yè)的CEO, 他最重要的職責就是充當與外界聯(lián)系的橋梁，確定與哪些利益相關(guān)群體保持最重要的關(guān)系，產(chǎn)出哪些最重大的結果。這些利益群體可以是消費者、零售商、供應商、投資者、雇員以及股東。CEO總是可以根據自己所處的立場(chǎng)來(lái)衡量不同利益相關(guān)群體的重要性，他既對公司的整體狀況有一個(gè)清楚的認識，也對外界負有責任。在決定公司資源投入方向時(shí)，他應重點(diǎn)考慮三個(gè)方面：一項業(yè)務(wù)在結構上具備何種吸引力，公司與競爭對手相比境況如何，以及這項業(yè)務(wù)是否在戰略上與公司核心實(shí)力相符。

　　在風(fēng)投注資訊聯(lián)后，它當然要過(guò)問(wèn)企業(yè)的發(fā)展速度、規模、盈利模式等諸多方面的狀況，從而來(lái)確保該投資能夠在不久的將來(lái)可以成功贖回并獲取可觀(guān)的回報。而陸波恰恰是在這個(gè)方面沒(méi)有太多準備，他仍將自己的精力放在過(guò)去帶給他成功的活動(dòng)中，而沒(méi)有意識到自己的角色已發(fā)生了根本的變化，他已不是公司惟一的擁有者，而所有擁有者為了能確定公司的未來(lái)是要坐下來(lái)不斷討論并達成共識的。

　　我們中國人歷來(lái)強調集大成，最好是既要有A，又要有B，靈活與規模最好能夠統一，而我們也看到國外有些著(zhù)名的企業(yè)如IBM實(shí)現了優(yōu)雅的“大象轉身”。但是有多少人知道為了實(shí)現這一目標，它的領(lǐng)導者付出了多少努力與艱辛?而這背后又有著(zhù)多少人的智慧與決策?它又經(jīng)歷了多少時(shí)間的考驗與打磨?如何使矛盾的雙方實(shí)現對立統一是一個(gè)亙古不變的話(huà)題，而實(shí)現對立統一是不可能僅僅依賴(lài)金錢(qián)與科學(xué)就簡(jiǎn)單實(shí)現的。

　　(作者系中國歐盟商會(huì )人力資源論壇副主席)[page]

　　點(diǎn)評二

　　讓大象跳舞!

　　■ 文 / 杜奎松

　　陸波和他的公司遭遇了“成長(cháng)的煩惱”!

　　彼得·德魯克引用了生物學(xué)家的話(huà)來(lái)描述公司的發(fā)展：甲殼動(dòng)物在大小和復雜性上只能達到一定程度，超過(guò)了這個(gè)程度就必須有個(gè)骨架。陸波和他的公司面臨的就是這個(gè)蛻變。

　　規模

　　公司的規模和靈活性的確是個(gè)矛盾。那么，企業(yè)為什么必須追求規模呢?因為效率和成本!

　　亞當·斯密在《國富論》開(kāi)篇提到的分工，使企業(yè)的效率大幅提升。“分工使公司產(chǎn)生部門(mén)”這個(gè)命題不難理解。為什么有了分工的部門(mén)公司還要“做大”呢?因為規模才能帶來(lái)單位成本的下降。

　　了解了這些，就會(huì )明白公司追求規模是企業(yè)發(fā)展先驗的命題，并不只是哪個(gè)企業(yè)主觀(guān)的志向和豪情。陸波和他的公司走向規?；⒎撬牟邉?，是企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了“青春期”。固然企業(yè)主多數有“做大”的夢(mèng)想;企業(yè)發(fā)展也有“做大”的內在要求，可是市場(chǎng)當中的企業(yè)分布像一個(gè)金字塔，能站在塔尖的畢竟是少數。

　　說(shuō)國內企業(yè)追求規模是“死路一條”，是一句“真實(shí)的謊言”。從現象上看的確不假，但實(shí)際的概念已然被混淆。就像對一個(gè)小朋友說(shuō)：“你還是乖乖地做小孩吧，長(cháng)大成人問(wèn)題很多!”規?；且环N客觀(guān)的發(fā)展階段，而不只是主觀(guān)選擇。

　　靈活性

　　陸波在規?；l(fā)展的道路上感到公司越來(lái)越有別于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的那個(gè)“沒(méi)有繁文縟規”的靈活團隊。隨之產(chǎn)生的問(wèn)題讓他有些苦惱。作為決策者，陸波應該了解這是企業(yè)發(fā)展當中“健康的陣痛”。

　　想在規?；l(fā)展階段擁有創(chuàng )業(yè)時(shí)期的靈活性是不現實(shí)的。就像自行車(chē)固然靈活，可是交通能力遠輸于汽車(chē);用汽車(chē)的靈活性和自行車(chē)作比是沒(méi)有可比性的。陸波追想創(chuàng )業(yè)當年的企業(yè)靈活性只能是一種回憶，重要的是怎么樣面對現階段的問(wèn)題，提升企業(yè)的靈活性。

　　靈活性的本質(zhì)是管理的應用和管理的效能問(wèn)題。公司的管控必然要由靠個(gè)人智慧轉向靠管理體系。在已經(jīng)擁有數以萬(wàn)計員工的企業(yè)里面，也可以用組織結構扁平化的做法提高企業(yè)的靈活性和溝通效率;也可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )和管理軟件系統實(shí)現靈活性和溝通效能?？傊?，形式是可以多樣的，目的只有一個(gè)：讓大象能跳舞。

　　陸波的公司是一家技術(shù)型企業(yè)，技術(shù)創(chuàng )新是企業(yè)的必由之路;面對同質(zhì)化的市場(chǎng)，沒(méi)有品牌就沒(méi)有溢價(jià)，企業(yè)將舉步維艱。缺少了資金的投入和團隊的發(fā)展，技術(shù)創(chuàng )新和品牌建設都是無(wú)法完成的。

　　因此，從“草莽”到“主流”是陸波必然的道路。從“草莽”到“主流”、從“經(jīng)營(yíng)”到“管理”，陸波和他的公司應當轉變角色和思維，從靈巧的“甲殼類(lèi)動(dòng)物”蛻變成身姿敏捷的“有骨架的哺乳動(dòng)物”。

　　(作者系一諾唯新咨詢(xún)合伙人)