“蛻變”與“升華”：

　　國家高新區發(fā)展思路需做“五大轉變”

　　國家高新區如何完成真正意義上的“第二次創(chuàng )業(yè)”，真正成為建設創(chuàng )新型國家的發(fā)動(dòng)機和示范區，是我國“十二五”期間科技創(chuàng )新與區域經(jīng)濟發(fā)展的重要一環(huán)。

　　筆者在科技部戰略研究院工作期間，曾經(jīng)對全國40多個(gè)國家級高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區和100多個(gè)火炬特色產(chǎn)業(yè)基地進(jìn)行過(guò)調研。從觀(guān)察到的現象和整理出來(lái)的相關(guān)數據，對國家高新區的未來(lái)發(fā)展可以歸納出五個(gè)初步的方向性思路。

　　第一個(gè)轉變，以“財富取向”為主的高新區通常都非常注重科技成果的轉移、轉化，注重讓技術(shù)盡快變成財富，其財富效應通常都比較突出。所以，對于正在建設中的一些國家級高新區，“財富取向”更應該成為主基調。

　　第二個(gè)轉變，是從“抓大放小”到“抓大育小”。在大量調研中，筆者觀(guān)察到：那些引大資、招大商、做大企的高新區，通常是熱鬧一陣子就沒(méi)有了后勁，而那些在“抓大”的同時(shí)，通過(guò)孵化器、加速器等不斷孵化、撫育創(chuàng )新企業(yè)、創(chuàng )業(yè)企業(yè)的高新區，則出現了一撥接一撥的明星企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)，高新區整體發(fā)展也始終保持著(zhù)旺盛的活力。一批又一批的中小企業(yè)像第二曲線(xiàn)、第三曲線(xiàn)一樣，成長(cháng)為明日之星、后日之星。如一些位于珠三角、長(cháng)三角地區的高新區，由于孵化器、孵化政策比較發(fā)達和完善，群體性創(chuàng )新和創(chuàng )業(yè)成為高新區持續不竭的動(dòng)力。因此，我認為，國家高新區的企業(yè)發(fā)展戰略，必須從“抓大放小”的思路轉變到“抓大育小”的思路上來(lái)，否則高新區很快就失去了發(fā)展后勁。

　　第三個(gè)轉變，是從“官本創(chuàng )新”到“民本創(chuàng )新”。如眾所周知，創(chuàng )新的本質(zhì)是一個(gè)技術(shù)的經(jīng)濟化過(guò)程，也是一個(gè)多主體互動(dòng)合成的結果，國家的政策應該重視和充分利用“民本創(chuàng )新”，而不要把眼光僅僅局限在“官本創(chuàng )新”上。在調研中發(fā)現，那些把大量創(chuàng )新資源過(guò)度地配置給國家科研院所、高等院校的高新區，其創(chuàng )新成果并不顯著(zhù)，而把主要資源配置給大量民營(yíng)企業(yè)的高新區，創(chuàng )新成果都很豐厚，且這些創(chuàng )新成果很快從“創(chuàng )新優(yōu)勢”轉變?yōu)椤柏敻粌?yōu)勢”，為高新區進(jìn)一步創(chuàng )新提供了更好的資源和條件。

　　第四個(gè)轉變，是從“精英獨占”到“草根分享”。高新區是創(chuàng )新資源的積聚地，也是創(chuàng )新資源的再配置地。在調研中發(fā)現，那些把創(chuàng )新資源過(guò)度地配置給國有“大企業(yè)”、國際“大企業(yè)”以及國家“大專(zhuān)家”、“大學(xué)者”的高新區，技術(shù)創(chuàng )新能力和創(chuàng )新成果并不高。相反，那些拿出部分創(chuàng )新資源分享給“小企業(yè)”、“小人物”的高新區，卻收獲了巨大的成功，如無(wú)錫的尚德現象等。筆者認為，精英占有的創(chuàng )新資源過(guò)多，會(huì )極大地降低創(chuàng )新的效率和提高創(chuàng )新的成本，不利于高新區的快速發(fā)展。從更普遍意義上講，今天的“精英”都是昨天的“草根”，高新區就是要建立一套支持“草根”、培育“精英”的創(chuàng )新鏈條。對一些高新區來(lái)說(shuō)，可以設立中小企業(yè)創(chuàng )新基金、天使基金以及創(chuàng )新獎勵基金等。

　　第五個(gè)轉變，是從“內化創(chuàng )新”到“創(chuàng )新外化”。在對企業(yè)和區域調研中，筆者還發(fā)現了一個(gè)令人深思的現象：?jiǎn)蝹€(gè)企業(yè)的內部創(chuàng )新，由于不能充分市場(chǎng)化，常常導致大量成果不能產(chǎn)業(yè)化，而圍繞核心企業(yè)進(jìn)行的外部創(chuàng )新，則比較容易實(shí)現產(chǎn)業(yè)化。典型的案例是奇瑞汽車(chē)。早期奇瑞汽車(chē)各個(gè)主要零部件的研發(fā)活動(dòng)都在主機廠(chǎng)進(jìn)行，零部件廠(chǎng)商只是按圖生產(chǎn)，結果是技術(shù)難以進(jìn)步，成本難以下降，高級技術(shù)人員難以留住。經(jīng)過(guò)認真分析，決定把大部分技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)外部化，即零部件廠(chǎng)商本身負責自己模塊部分的所有技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)，主機廠(chǎng)與零部件廠(chǎng)商是完全的市場(chǎng)關(guān)系，結果大量新成果、新產(chǎn)品不斷出來(lái)，汽車(chē)質(zhì)量提高了，成本下降了，競爭力自然提高了。實(shí)際上，對于那些有一定數量大企業(yè)的高新區來(lái)說(shuō)，利用大企業(yè)設立專(zhuān)業(yè)化創(chuàng )業(yè)投資基金的方式，引導技術(shù)團隊進(jìn)行創(chuàng )新外化型的創(chuàng )業(yè)活動(dòng)，更有利于形成大企業(yè)與小企業(yè)的雙贏(yíng)格局。所以，我認為，高新區應該積極推進(jìn)“創(chuàng )新外化”的技術(shù)創(chuàng )新模式，使高新區的主導產(chǎn)業(yè)向創(chuàng )新集群形態(tài)發(fā)展。

　　文/房漢廷

　　房漢廷

　　科學(xué)技術(shù)部科技經(jīng)費監管服務(wù)中心 副主任