“誰(shuí)是我們的敵人？誰(shuí)是我們的朋友？這個(gè)問(wèn)題是革命的首要問(wèn)題。”這是毛澤東在《中國社會(huì )各階級的分析》開(kāi)篇說(shuō)的頭一句話(huà)。毛澤東在1925年寫(xiě)就的這篇文章，直接為之后二十多年中國革命走“農村包圍城市”的戰略道路奠定了思想基礎。

　　辨清敵友，也是營(yíng)銷(xiāo)的首要問(wèn)題，它決定了企業(yè)在相當長(cháng)一段時(shí)期內應采取的戰略，是確保定位“不領(lǐng)錯路”的綱領(lǐng)所在。然而在傳統營(yíng)銷(xiāo)的框架內，這一問(wèn)題并未受到足夠重視，以致?tīng)I銷(xiāo)短視癥成為企業(yè)的通病。那么根據市場(chǎng)競爭態(tài)勢，企業(yè)如何才能選擇正確的戰略以“攻擊真正的敵人”，從而走上激情燃燒的勝利大道呢？

　　二元法則與“3法則”

　　1993年，戰略和營(yíng)銷(xiāo)大師阿爾·里斯和杰克·特勞特提出二元法則（從長(cháng)遠看，每個(gè)市場(chǎng)都會(huì )呈現只有兩匹馬競賽的格局），首次揭示了企業(yè)統治市場(chǎng)的基本法則。無(wú)獨有偶，1996年，另一位世界級營(yíng)銷(xiāo)大師杰格迪什·謝斯(Jagdish Sheth)出版了《3法則》一書(shū)，他提出的市場(chǎng)演進(jìn)理論，被譽(yù)為“在全球競爭領(lǐng)域具有劃時(shí)代意義的理論。”

　　謝斯認為，幾乎所有的成熟市場(chǎng)都具有一個(gè)相同的市場(chǎng)結構，即處于行業(yè)核心位置的只有三個(gè)最主要的企業(yè)，它們提供范圍廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)，有效地控制了大多數細分市場(chǎng)。這些被稱(chēng)為“提供全線(xiàn)產(chǎn)品的通才型企業(yè)”，和它們近距離格斗是極其困難的，但它們也為一些規模較小、市場(chǎng)范圍較窄的“專(zhuān)家型企業(yè)”留出了空間。而許多中等規模的公司則陷入了壕溝中，即大型通才型企業(yè)和專(zhuān)家型企業(yè)的中間地帶。

　　通常一個(gè)行業(yè)的三巨頭控制了70％～90％的市場(chǎng)，而專(zhuān)家型企業(yè)通過(guò)吸引一小群具有特別需求的顧客，各自擁有1％～5％的市場(chǎng)份額。但從本質(zhì)上說(shuō)，成功的專(zhuān)家型企業(yè)是其細分市場(chǎng)上的獨家壟斷者，它們控制著(zhù)其細分市場(chǎng)80％～90％的市場(chǎng)份額。

　　那些掉進(jìn)壕溝的企業(yè)財務(wù)狀況都很糟糕，它們或者是因為太弱小不能成為通才型企業(yè)，或者是因為太大不能成為精力集中、以毛利潤為導向的專(zhuān)家型企業(yè)。也就是說(shuō)，在這個(gè)壕溝中，有規模過(guò)小的通才型企業(yè)和規模過(guò)大的細分市場(chǎng)專(zhuān)家型企業(yè)，它們都不可能長(cháng)期生存下去。

　　謝斯認為，行業(yè)形成三巨頭的重要原因在于，一般來(lái)說(shuō)，顧客在購買(mǎi)之前最多考慮三個(gè)選擇。這些選擇構成了所謂的消費者“喚醒組”(evoked set)，或者叫“考慮組”(consideration set)。實(shí)際上，它就是一個(gè)典型的購買(mǎi)者所考慮的簡(jiǎn)短的選項列表。同樣，在組織購買(mǎi)行為領(lǐng)域，即面向企業(yè)或其他組織機構進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的市場(chǎng)上，顧客通常至多考慮三個(gè)供應商。交易成本隨著(zhù)選項的增多而升高，所以通過(guò)競爭獲得最大價(jià)值的最有效率的數量是“3”。

　　當然，在個(gè)人保健和消費者服務(wù)行業(yè)，大規模的行業(yè)重組不會(huì )發(fā)生。比如美容店、理發(fā)店之類(lèi)，這些行業(yè)的特征是個(gè)性化關(guān)注和密集的手工勞動(dòng)。同樣，在專(zhuān)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域也不適用“3法則”，如律師事務(wù)所、會(huì )計師事務(wù)所、咨詢(xún)公司和廣告公司等，盡管這些行業(yè)有一些大型公司存在。

　　第三名的壕溝

　　二元法則與“3法則”似乎有著(zhù)很大的矛盾，實(shí)際上，二者在本質(zhì)上是完全一致的。

　　二元競爭是更穩定的結構。相對來(lái)說(shuō)，第三名是個(gè)安全度不夠高的位置，第三名企業(yè)離壕溝較近。

　　謝斯指出，當出現以下情況時(shí)，第三名以及任何一家期望成為通才型企業(yè)的企業(yè)通常會(huì )被推入壕溝：

　　其一，如果市場(chǎng)領(lǐng)導者擁有50％～70％的市場(chǎng)份額，那么第三名通才型企業(yè)就沒(méi)有生存的空間。如波音與空中客車(chē)在全球市場(chǎng)展開(kāi)激烈競爭，第三名麥道公司最終被波音兼并。

　　其二，如果經(jīng)濟不景氣、市場(chǎng)增長(cháng)速度放緩甚至出現負增長(cháng)，那么第一名和第二名之間的戰爭通常會(huì )從排名第三的企業(yè)手中搶奪市場(chǎng)份額。如可口可樂(lè )和百事可樂(lè )競爭，把皇冠可樂(lè )趕到了壕溝里。

　　其三，在國外競爭對手進(jìn)入時(shí)，第一個(gè)受害者通常是第三名企業(yè)。如在美國家電市場(chǎng)，通用電氣和惠而浦公司各自控制著(zhù)25％～30％的市場(chǎng)份額，第三大家用電器制造商White Consolidated公司擁有15％的市場(chǎng)份額，但1986年它被來(lái)自瑞典的伊萊克斯收購了。

　　因此，第三名能否過(guò)得舒服一點(diǎn)，取決于它離壕溝有多遠。第三名的最佳戰略是成為專(zhuān)家型企業(yè)。前兩名的相互爭斗通常不會(huì )傷及專(zhuān)家型企業(yè)。謝斯指出，通才型企業(yè)與專(zhuān)家型企業(yè)之間可以說(shuō)是涇渭分明，不應當把它們完全看作競爭對手，大多數情況下，它們既不爭奪同樣的顧客，對出售同樣的產(chǎn)品也不感興趣。

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　　然而，有一個(gè)非常具有誘惑性的戰略，就是試圖同時(shí)成為專(zhuān)家型企業(yè)和通才型企業(yè)，這必然會(huì )給企業(yè)帶來(lái)災難。

　　如SUV的開(kāi)創(chuàng )者、曾名列美國四大汽車(chē)公司行列的美國汽車(chē)公司多年來(lái)都是一個(gè)偉大的細分市場(chǎng)專(zhuān)家型企業(yè)，但當它試圖擴大生產(chǎn)規模而成為一個(gè)提供全線(xiàn)產(chǎn)品的通才型企業(yè)時(shí)，它滑到了壕溝中。被克萊斯勒公司收購后，李·艾柯卡只留下了吉普，其他品牌都被拋棄了。但是在通用汽車(chē)、福特汽車(chē)和外國競爭者的排擠下，克萊斯萊也陷入壕溝中苦苦掙扎。

　　可見(jiàn)，在主流市場(chǎng)上，最終是二元法則大行其道，第三名要么落入壕溝中，要么被迫成為專(zhuān)家型企業(yè)。即使在更加廣闊的全球化市場(chǎng)環(huán)境中，從長(cháng)期來(lái)看，當競爭力量沖破貿易壁壘時(shí)，隨之而來(lái)的就是動(dòng)蕩，全球市場(chǎng)將勢不可擋地朝著(zhù)二元法則的方向發(fā)展。

　　需要指出的是，標準之爭是另一回事。如果市場(chǎng)領(lǐng)導者因專(zhuān)利或者專(zhuān)有標準而控制著(zhù)70％以上的市場(chǎng)份額，那么第二品牌也沒(méi)有多大的生存空間。比如微軟以Windows占據了全球絕大部分個(gè)人電腦操作系統市場(chǎng)，蘋(píng)果只好轉而成為細分市場(chǎng)專(zhuān)家型企業(yè)。

　　奇妙的是，這種江山一統的局面通常不會(huì )持續太久。因為在市場(chǎng)競爭中，有一條基本原理：做任何事情永遠不會(huì )只有一條途徑。分化總是在發(fā)生，新的競爭者最終會(huì )出現。

　　心智位置決定戰略形式

　　“如果沒(méi)有競爭對手，就沒(méi)有必要制定競爭戰略。”“日本戰略之父”大前研一這句話(huà)說(shuō)得睿智，但遺憾的是，講到具體的戰略構想方法，大前研一又未免俗套。他提出戰略規劃需要考慮顧客、企業(yè)自身和競爭對手(即“戰略三角形”)，顧客被置于頭等重要的地位，而把競爭對手作為置于最后，其著(zhù)眼點(diǎn)是“從采購、設計、工程技術(shù)到銷(xiāo)售和服務(wù)等”功能尋找與對手的差距，再結合企業(yè)自身，設法在關(guān)鍵功能上取得領(lǐng)先優(yōu)勢，再依次推進(jìn)到其他功能上。這套理論聽(tīng)起來(lái)有道理，但在現實(shí)中卻無(wú)法奏效。如果你連競爭對手是誰(shuí)都無(wú)法確定，怎能指望經(jīng)營(yíng)效率的改進(jìn)贏(yíng)得商戰呢？競爭大師邁克爾·波特為此專(zhuān)門(mén)著(zhù)書(shū)指出，日本經(jīng)濟長(cháng)期低迷不振，主要原因之一就是日本企業(yè)缺少戰略，長(cháng)期相互模仿，未能發(fā)展出獨特的定位，“管理工具取代了戰略的地位”。

　　老子說(shuō)：“反者，道之動(dòng)。”贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的正確途徑是與常規思維相反，它首先把競爭對手置于戰略考慮的重要位置。當你知道如何與對手爭奪顧客時(shí)，你圍繞這個(gè)核心所做的一切才會(huì )持續創(chuàng )造價(jià)值，這是戰略效率。

　　顯而易見(jiàn)，企業(yè)得對市場(chǎng)競爭態(tài)勢有全局性的洞察，才能選擇適合自己的最佳戰略形式，在此基礎上進(jìn)行戰略規劃，參與競爭。戰略形式有五種：防御戰、進(jìn)攻戰、側翼戰、游擊戰和搶先戰。

　　防御戰和進(jìn)攻戰是對立性最強、最激烈的競爭形式，是行業(yè)做大規模、引起消費者關(guān)注的最主要表現，但一般情況下適合第一名與第二名、第三名企業(yè)采用，它們殊死搏斗，常讓靠近它們的企業(yè)受到嚴重傷害，因此第三名以下的企業(yè)即便有爭霸雄心，實(shí)力不足時(shí)對此要避而遠之，否則等待它們的就是“壕溝”。側翼戰是促使行業(yè)分化的創(chuàng )新性競爭形式，它需要大膽的、充足的資源追加，能夠采用側翼戰的企業(yè)屈指可數。而90%以上的中小企業(yè)則以游擊戰求生存。

　　那么，現在有一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：行業(yè)名次是怎樣確定的呢？

　　許多企業(yè)喜歡用各種統計數字，表明自己是市場(chǎng)領(lǐng)導者。領(lǐng)導地位是為品牌實(shí)施差異化的最強有力的方法。但真正的領(lǐng)導者是市場(chǎng)公認而非自封的，它在顧客的心智階梯中牢牢占據第一層的位置。如五糧液曾多年是中國白酒業(yè)老大，價(jià)格一度超過(guò)茅臺，在某機構評選的“2008年全球最有價(jià)值品牌·中國榜”上，五糧液是國內白酒業(yè)唯一上榜企業(yè)，成為“無(wú)可爭辯的‘白酒之王’”。真的如此嗎？也許在一部分人看來(lái)是這樣，但在大多數人心目中，茅臺仍是中國最好的白酒。于是，當茅臺奮力反擊、維護其“國酒”地位時(shí)，幾年間就超過(guò)五糧液，成為中國高端白酒當之無(wú)愧的霸主。所以，目前有資格打防御戰的是茅臺，五糧液的競爭戰略是保持攻勢，以穩固其堪與茅臺并列的高端白酒第二品牌位置，在二元競爭格局中擴大份額。

　　由此可見(jiàn)，品牌才是戰略競爭的基本單位，而不是企業(yè)；決定戰略形式的是品牌在顧客心智中的位置。心智位置反映了顧客對市場(chǎng)上各個(gè)競爭品牌的認知狀況。商戰的本質(zhì)是對顧客認知的爭奪。因此，企業(yè)的終極戰略目標，就是使品牌在顧客心智中贏(yíng)得有利位置—這就是定位。換句話(huà)說(shuō)，定位這一概念本身就包含著(zhù)競爭導向與顧客導向，是“知己知彼”的產(chǎn)物，如果你不知道對手在顧客心智中的陣地所在，你又如何知道自己身在何處、該向哪里去呢？

　　五種戰略形式的基本原則

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　　定位是企業(yè)一切運營(yíng)活動(dòng)的原點(diǎn)，戰略是由獨特而有價(jià)值的定位創(chuàng )造出來(lái)的。定位并非像有些人理解的那樣“僵化”，比如有人認為“定位理論的最大缺陷在于‘固定’，在日新月異的營(yíng)銷(xiāo)戰中，一旦你的位置‘固定’下來(lái)，只能任憑別人從你頭上‘越位’。”實(shí)際上，定位是一個(gè)動(dòng)態(tài)性、競爭性概念，它要求企業(yè)首先在顧客心智中贏(yíng)得一個(gè)穩固的根據地，再以此為出發(fā)點(diǎn)，不斷針對競爭者的行動(dòng)進(jìn)行攻擊，并隨著(zhù)局勢的發(fā)展不斷升級。狹隘地而不是系統地理解定位，是許多人對定位產(chǎn)生誤解的根源所在。

　　越是小企業(yè)越需要定位。其戰略形式是游擊戰，首要原則是找到一小塊足以守得住的細分市場(chǎng)，“寧做雞頭，不做鳳尾”。盡管根據地可能是流動(dòng)不定的，但完全沒(méi)有根據地的游擊則是“流寇主義”，許多企業(yè)之所以活得艱難，就是沒(méi)有定位的緣故。娃哈哈推出非?？蓸?lè )之初被許多人認為“非死不可”，它卻在廣闊的農村市場(chǎng)取得了成功，成為不折不扣的游擊品牌。

　　對有雄心又有一定資源的企業(yè)來(lái)講，應當發(fā)動(dòng)側翼戰以成為重要市場(chǎng)的專(zhuān)家品牌。比如霸王以“中藥世家”和防脫發(fā)成為洗發(fā)水行業(yè)的“黑馬”。側翼戰的原則就是分化出能引起市場(chǎng)關(guān)注的新品類(lèi)，發(fā)動(dòng)奇襲并乘勝追擊，不斷擴大和鞏固陣地。

　　進(jìn)攻戰的風(fēng)險更大。它是直接與領(lǐng)導者針?shù)h相對，因此，首要原則是避實(shí)擊虛，不去硬碰硬。成功的進(jìn)攻戰無(wú)不是找到領(lǐng)導者強勢之中的弱點(diǎn)，令其無(wú)法拋棄自己的強勢來(lái)反擊，從而站在領(lǐng)導者的對立面，成為消費者替代領(lǐng)導者的首選品牌。

　　領(lǐng)導者一定要打好防御戰，原則是及時(shí)化解對手的強大攻勢?？祹煾?、統一在茶飲料市場(chǎng)占據了七成份額，卻仍大打廣告、狠拼渠道，讓可口可樂(lè )都屢遭敗績(jì)。最好的防御是不斷挑戰自我，主動(dòng)創(chuàng )新，不要成為固定的“靶子”。

　　以上四種戰略形式都是以領(lǐng)導者為參照的。不難發(fā)現，市場(chǎng)上許多品類(lèi)盡管有企業(yè)聲稱(chēng)“第一”，但在顧客心智中卻沒(méi)有領(lǐng)導者的認知，那么對于這個(gè)空白，企業(yè)可以通過(guò)強勢傳播先聲奪人，這就是搶先戰?？祹煾翟诜奖忝嫫奉?lèi)、娃哈哈在純凈水品類(lèi)、喜之郎在果凍品類(lèi)、雕牌在透明皂品類(lèi)，都是搶先樹(shù)立起第一品牌形象，并迅速轉向防御戰，使優(yōu)勢保持至今。

　　需要指出的是，今天市場(chǎng)上品類(lèi)發(fā)展呈爆炸之勢，消費者對并非重大創(chuàng )新的新品類(lèi)沒(méi)有多大的興趣嘗試，所謂的“品類(lèi)戰略”難以奏效的原因就在于此。因此欲打搶先戰的品牌應首先著(zhù)眼于品類(lèi)競爭—誰(shuí)是我們品類(lèi)的敵人？如何使我們的品類(lèi)與其他品類(lèi)區隔開(kāi)來(lái)？向顧客提供充足的購買(mǎi)理由，品牌才能與品類(lèi)一同發(fā)展。

　　戰略核心思想的轉化之道

　　不管是哪一種戰略形式，都有三個(gè)核心思想：積極進(jìn)攻、集中兵力和防御優(yōu)勢。正因為這三個(gè)核心是任何一種戰略形式的靈魂所在，戰略行為便體現出一致性，使得企業(yè)可以隨著(zhù)發(fā)展向不同的戰略形式進(jìn)行轉換，也可以在不同的空間執行不同的戰略，或在同一時(shí)空下以多種戰略形式運作多個(gè)品牌。

　　積極進(jìn)攻，就是在目標顧客頭腦中保存自己、消滅敵人，即成為自己所在的細分市場(chǎng)的壟斷者。要達到這個(gè)目標，就要集中兵力，求得在局部營(yíng)銷(xiāo)戰中占有絕對優(yōu)勢。然而，這并不意味著(zhù)要把全部力量用于向競爭對手發(fā)動(dòng)攻堅戰，恰恰相反，高明的營(yíng)銷(xiāo)者是讓對手來(lái)攻打自己，而自己則處于牢固的防御地位。當然，這里的防御是積極防御，即防御中具有攻勢思維，防御是為了消耗對手的資源然后反攻獲勝。很顯然，防御優(yōu)勢的思想就是搶占顧客頭腦中尚無(wú)強大對手占據的有利位置，然后在此進(jìn)行強有力的聚焦—一方面讓顧客感受到這一位置的重要，從而有利于做大品類(lèi)；一方面吸引同行跟進(jìn)，它們相對處于弱勢，那么你就可以憑借先發(fā)優(yōu)勢殲滅后來(lái)者，從而維持自己的壟斷地位。

　　正是防御優(yōu)勢的威力，迫使明智的后來(lái)者避免打“挫于堅城之下”的攻堅戰，而采用避實(shí)擊虛、側翼迂回的創(chuàng )新性打法。居于最低層次的游擊戰，從另一方面看，其實(shí)是縮小了規模的防御戰，它針對強勢品牌的薄弱環(huán)節筑起堡壘、步步為營(yíng)，實(shí)際上面對的是比它更弱小的競爭者。因此，很多大品牌是從打游擊戰開(kāi)始積累、壯大起來(lái)的。

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　　立白是中國中小企業(yè)以游擊戰崛起的代表。一開(kāi)始陳凱旋在粵東做洗衣粉經(jīng)銷(xiāo)商，1991年他才以OEM形式創(chuàng )立了立白品牌。當時(shí)寶潔旗下兩大洗衣粉品牌汰漬與碧浪風(fēng)頭正勁，本地品牌浪奇則是全國第二，于是陳凱旋避開(kāi)大城市，主攻農村市場(chǎng)，一個(gè)縣一個(gè)縣地發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)戰役。陳凱旋首先把家鄉普寧縣建成樣板市場(chǎng)，以此吸引周邊經(jīng)銷(xiāo)商加入，4年后就占領(lǐng)了潮汕地區。1996年立白開(kāi)始在廣東擴大銷(xiāo)售區域，恰巧此時(shí)浪奇高富力和寶潔合資后被打入冷宮，外資品牌定位太高，留下了大片中高檔空白市場(chǎng)，立白發(fā)起側翼戰很快就填補了中高檔空白市場(chǎng)，并以此為據點(diǎn)殺出廣東省外，最終坐上全國洗衣粉第二把交椅，銷(xiāo)量?jì)H次于雕牌。

　　游擊戰往往是企業(yè)開(kāi)拓國外市場(chǎng)的成功形式。海爾冰箱挺進(jìn)美國市場(chǎng)，就是從被惠而浦、通用電器、伊萊克斯、LG等主做高端電器的生產(chǎn)商所忽略的迷你冰箱市場(chǎng)起步的，成為美國小冰箱領(lǐng)域第一品牌。但海爾沒(méi)有鞏固這一位置，聚焦于小冰箱，在全球市場(chǎng)主導和擴大這個(gè)品類(lèi)，再尋機打側翼戰，而是急不可耐地跨出一大步，推出大型、豪華的卡薩帝冰箱，結果在美國高端市場(chǎng)受到冷遇，不得不運回國內銷(xiāo)售，成為“首個(gè)將海外工廠(chǎng)產(chǎn)品返銷(xiāo)國內”的中國家電品牌。

　　毛澤東說(shuō)：“指揮全局的人，最要緊的，是把自己的注意力擺在照顧戰爭的全局上面。主要是依據情況，照顧部隊和兵團的組成問(wèn)題，照顧兩個(gè)戰役之間的關(guān)系問(wèn)題，照顧各個(gè)作戰階段之間的關(guān)系問(wèn)題，照顧我方全部活動(dòng)和敵方全部活動(dòng)之間的關(guān)系，這些都是最吃力的地方，如果丟了這個(gè)去忙一些次要的問(wèn)題，那就難免要吃虧了。”海爾戰略選擇之誤，就是因為它對全局認識不清。

　　所謂全局，是指品牌在顧客心智中的競爭態(tài)勢，它是企業(yè)真實(shí)競爭力的客觀(guān)寫(xiě)照，是敵我優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)的全息密碼。只有對此有清醒的認識，企業(yè)才能正確選擇合適的戰略形式，使所有的運營(yíng)活動(dòng)都有助于強化自己對競爭者的相對優(yōu)勢，從而在日益殘酷的市場(chǎng)競爭中游刃有余，這就是戰略制勝。