“你們是不是覺(jué)得我這個(gè)樣子很不爽？吞吞吐吐什么都不愿意講，其實(shí)我也想說(shuō)，但是……”張黎剛欲言又止。在一個(gè)小時(shí)左右的采訪(fǎng)過(guò)程中，這位愛(ài)康國賓的董事長(cháng)有過(guò)不下三次類(lèi)似的中斷。他恭維媒體的分析能力太強，很容易就把愛(ài)康國賓的“秘密”和盤(pán)托出。

　　一個(gè)幾乎已經(jīng)公開(kāi)的秘密是，愛(ài)康國賓如今的商業(yè)模式正在一步步背離張黎剛創(chuàng )業(yè)時(shí)的夢(mèng)想。這家最初以“互聯(lián)網(wǎng)+醫療服務(wù)”模式為會(huì )員提供線(xiàn)上醫療服務(wù)并向其收取會(huì )員費的互聯(lián)網(wǎng)公司，幾乎已經(jīng)蛻變成一家以體檢業(yè)務(wù)為主要收入來(lái)源的線(xiàn)下實(shí)體公司。2008年愛(ài)康國賓取得了2.7億元的營(yíng)業(yè)收入，增長(cháng)60%，其中50%以上的收入來(lái)自體檢業(yè)務(wù)（張黎剛并不情愿透露具體比例）。

　　“張黎剛最初的目標是把愛(ài)康網(wǎng)做成中國最好的健康管理公司，右手服務(wù)需要健康的人，左手是最頂級的醫療資源，愛(ài)康只做中間的服務(wù)，就像攜程一樣，把一個(gè)工作做到極致。”一位愛(ài)康網(wǎng)的老員工告訴《創(chuàng )業(yè)家》。顯然，當初的“攜程”網(wǎng)越來(lái)越像“如家”酒店連鎖。

　　事實(shí)上，夢(mèng)想在現實(shí)之下妥協(xié)，對于大多數創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)算不上“丟人”，但愛(ài)康國賓的危險之處在于，線(xiàn)下體檢業(yè)務(wù)已是一個(gè)競爭越來(lái)越慘烈、利潤越來(lái)越薄的細分市場(chǎng)。張黎剛自己也承認，幾年前這個(gè)市場(chǎng)的行業(yè)利潤一度高達40%，但現在已經(jīng)跌落到10%左右。

　　要想保證利潤的穩定性，就必須以規模取勝。經(jīng)過(guò)幾輪融資并購之后，愛(ài)康國賓在全國的體檢中心已達16家，但橫在它前面的專(zhuān)業(yè)體檢機構慈銘體檢擁有分店46家，幾乎是愛(ài)康國賓的3倍。

　　原有的業(yè)務(wù)模式不爭氣，在競爭殘酷的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域又不是“帶頭大哥”，愛(ài)康國賓還能不能找到“平衡點(diǎn)”？

　　為什么做不了“攜程”

　　在搜狐上市前一年，張黎剛向張朝陽(yáng)遞交了辭呈；在藝龍網(wǎng)上市前半年，張黎剛又一次選擇了辭職。實(shí)際上，從創(chuàng )辦藝龍到離開(kāi)藝龍的四年時(shí)間里，這位哈佛醫學(xué)博士一直都想創(chuàng )辦一家屬于自己的新公司，把藝龍、攜程的模式結合自己的職業(yè)經(jīng)歷和教育背景植入醫療領(lǐng)域中去。

　　2004年，張黎剛成立了愛(ài)康網(wǎng)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，愛(ài)康網(wǎng)就是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )平臺、呼叫中心以及醫療實(shí)體資源的整合，為客戶(hù)提供健康管理服務(wù)，自己充當“中介”，實(shí)現會(huì )員與醫療機構的有效對接。

　　成立之初，愛(ài)康網(wǎng)的業(yè)務(wù)范圍包括提供健康檔案管理、體檢、健康評估與預防、一對一健康專(zhuān)家咨詢(xún)、就醫綠色通道、專(zhuān)家預約等服務(wù)。比如基本業(yè)務(wù)健康檔案管理，以電子檔案形式記錄會(huì )員體檢數據、飲食、家族病史、個(gè)人病史等所有信息，檔案終身為會(huì )員保存，在互聯(lián)網(wǎng)上可供隨時(shí)查閱。

　　當時(shí)張黎剛把就醫綠色通道和專(zhuān)家約診視作愛(ài)康網(wǎng)的核心業(yè)務(wù)，會(huì )員既可通過(guò)網(wǎng)絡(luò )選擇醫師預約就醫，也可致電客服中心，由客服人員針對會(huì )員需求，為其選擇合適醫院、專(zhuān)家，并提供及時(shí)的貴賓預約掛號服務(wù)，會(huì )員不需連夜排隊、不托關(guān)系、不買(mǎi)高價(jià)號就能有針對性地就醫。

　　愛(ài)康網(wǎng)雖然類(lèi)似攜程和藝龍的“互聯(lián)網(wǎng)+醫療服務(wù)”的運作方式，但是在贏(yíng)利模式上，與兩者直接向旅游服務(wù)商（酒店、航空公司）收取傭金的模式不同，愛(ài)康網(wǎng)是“會(huì )員制”為主，向會(huì )員收費。會(huì )員費從幾十元到上萬(wàn)元不等，根據價(jià)格會(huì )員的級別不同，獲得的健康管理服務(wù)也不同。

　　這種向消費者收費的中間商模式，主要是因為愛(ài)康網(wǎng)必須處處依賴(lài)于掌控了中國90%以上資源的國有醫療體系。盡管愛(ài)康網(wǎng)會(huì )返給合作醫院一定的傭金，但這種模式并不穩定。因為如果想聘請知名醫院的醫師，他只有兩個(gè)選擇：要么離開(kāi)體制內醫院加入愛(ài)康國賓；要么只能通過(guò)會(huì )診的方式合作。

　　“如果通過(guò)跳槽到愛(ài)康國賓的話(huà)，那對醫生來(lái)說(shuō)代價(jià)將會(huì )巨大，同時(shí)對愛(ài)康的要價(jià)也會(huì )很高，但如果只是做一些會(huì )診，就會(huì )影響愛(ài)康業(yè)務(wù)的穩定性。”張黎剛說(shuō)。

　　由于醫療服務(wù)跟不上會(huì )員的要求，愛(ài)康網(wǎng)的上百萬(wàn)會(huì )員并沒(méi)有真正轉化為穩定而頻繁訪(fǎng)問(wèn)愛(ài)康網(wǎng)的高黏度用戶(hù)。此外，好一點(diǎn)的國有醫院從來(lái)只擔心“客流”爆滿(mǎn)，根本不會(huì )像酒店那樣提供傭金，這讓單純依靠會(huì )員費商業(yè)模式的愛(ài)康網(wǎng)舉步維艱。

　　“健康管理行業(yè)的投入特別大，我至少見(jiàn)過(guò)4個(gè)千萬(wàn)級的項目，一年不到全倒了。”一位資深業(yè)內人士說(shuō)，“中等項目太多了，有的還沒(méi)立項就撤掉了。大筆資金投進(jìn)去，成本馬上上來(lái)，收益卻上不來(lái)。”

　　更重要的是，雖然愛(ài)康國賓是行業(yè)內公認在IT系統設施、人員的投入最高的公司之一，但問(wèn)題在于，這套數據只適用于愛(ài)康的IT系統，拿到其他醫院并不通行，如果要使之產(chǎn)生更大的價(jià)值，就需要整個(gè)醫療系統實(shí)現信息電子化、統一數據標準，而這不是愛(ài)康網(wǎng)一家公司所能左右的。

　　“整個(gè)醫療服務(wù)在中國是一個(gè)賣(mài)方市場(chǎng)，不像美國是一個(gè)買(mǎi)方市場(chǎng)。美國醫療服務(wù)過(guò)剩，中國醫療服務(wù)是高度集中的，掌控在有限的幾百家三甲醫院當中，這些數據資源怎么進(jìn)行共享，我覺(jué)得是我們這個(gè)行業(yè)面臨的大挑戰。”張黎剛坦承。相比之下，攜程面對的是成千上萬(wàn)家單體酒店，對攜程客源的依賴(lài)性相當高。

　　體檢“慢公司”？

　　張黎剛很早就看出如果沒(méi)有自己的實(shí)體醫療機構，全部依靠外力，那么這種商業(yè)模式是缺乏核心競爭力的。與此同時(shí)，張也發(fā)現在眾多業(yè)務(wù)中，需求最大的其實(shí)是線(xiàn)下的體檢業(yè)務(wù)。

　　事實(shí)上，在愛(ài)康網(wǎng)創(chuàng )立之初，體檢業(yè)務(wù)并不是主要業(yè)務(wù)，但它增長(cháng)很快。2005年，愛(ài)康國賓的營(yíng)收突破1000萬(wàn)元，而當時(shí)它只有兩個(gè)大客戶(hù)：一個(gè)是中國移動(dòng)，另一個(gè)是一家跨國公司聯(lián)盟。前者的服務(wù)人數為7.5萬(wàn)，后者達到9萬(wàn)，而這些大客戶(hù)的基本需求就是體檢。

　　一個(gè)現實(shí)問(wèn)題擺在了張黎剛面前：愛(ài)康網(wǎng)當時(shí)只是做體檢預約服務(wù)，它的每一筆訂單，都要交給第三方合作伙伴即專(zhuān)業(yè)的醫療體檢機構完成。顯然，關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)并不掌握在自己手里。張黎剛一度打算與北京一家規模很大的專(zhuān)業(yè)體檢機構建立長(cháng)期的合作關(guān)系，但對方不同意，因為這實(shí)際上是在培養自己的競爭對手，養虎為患。

　　“我們發(fā)現原有商業(yè)模式缺乏推動(dòng)力，2005年底開(kāi)始轉型。”張黎剛承認。無(wú)奈之下，愛(ài)康網(wǎng)決定涉足線(xiàn)下實(shí)體醫療機構，展開(kāi)一系列并購，建立屬于自己的體檢店面。

　　從2006年10月起，愛(ài)康網(wǎng)收購庇利積臣醫療中心，2007年在投資方中經(jīng)合的撮合下，與國內體檢連鎖企業(yè)國賓體檢以換股的方式合并成愛(ài)康國賓，再到2008年12月，又把北京正清源健康體檢連鎖機構全盤(pán)收入囊中，愛(ài)康國賓在北京、上海、廣州、深圳、南京等城市的體檢與醫療中心已達16家?？雌饋?lái)，張黎剛正在走“連鎖擴張復制”的道路。

　　對大客戶(hù)的爭奪幾乎成了各家醫療體檢機構的全部工作重心，但也由此進(jìn)入了一個(gè)惡性循環(huán)。據說(shuō)，有一年愛(ài)康國賓一半的客戶(hù)是從慈銘那里搶過(guò)來(lái)的。一位曾經(jīng)供職于某體檢機構的銷(xiāo)售經(jīng)理說(shuō)，大客戶(hù)一般比較挑剔，他們首先會(huì )考慮成本，如果你給他五十萬(wàn)元的團購價(jià)格，他一般還會(huì )有一家報價(jià)四十五萬(wàn)的選擇對象。“做不做??？做，但做了賺不了。”這位業(yè)內人士說(shuō)，“這時(shí)你別無(wú)出路，只能壓低價(jià)格，把利潤讓出去。”

　　“每個(gè)地方都有兩三家、三四家競爭對手在當地，在這種的情況下，并不利于行業(yè)的發(fā)展，低水平、低價(jià)格的競爭，最終導致行業(yè)惡性循環(huán)。”張黎剛坦言。

　　資本的壓力

　　圈內流傳著(zhù)這樣一個(gè)故事：在愛(ài)康與國賓合并完成之后，投資方與雙方的高管開(kāi)會(huì )，討論接下來(lái)的戰略方向。一位投資方的代表問(wèn)大家，哪塊業(yè)務(wù)賣(mài)得最快，哪塊業(yè)務(wù)利潤最高。愛(ài)康的一位高管說(shuō)，體檢業(yè)務(wù)增長(cháng)最快，健康管理業(yè)務(wù)利潤最高。這位VC聽(tīng)罷，堅定地說(shuō)道：“健康管理都停掉，賣(mài)體檢吧。”

　　當時(shí)一位高管說(shuō)體檢問(wèn)題很多啊，對方回應道，沒(méi)事，我投的所有的公司都有問(wèn)題。“他投十家有九家倒閉了，他就把你壓足了，看你有沒(méi)有潛力往前跑，死了就死了吧。”

　　這種立場(chǎng)雖然與張黎剛打造中國最好的健康管理公司的初衷有些出入，但有一點(diǎn)雙方卻足以產(chǎn)生共鳴：一切為上市做準備。2007年12月份，剛剛合并后的愛(ài)康國賓獲得華登國際、美國中經(jīng)合集團等6家全球知名投資機構共計2500萬(wàn)美元的戰略投資，這也創(chuàng )造了中國健康醫療界最大一筆風(fēng)險投資的記錄。按照當時(shí)的約定，愛(ài)康國賓的目標是在2010年上市，但一場(chǎng)突如其來(lái)的金融危機打亂了愛(ài)康國賓及其投資人的計劃。

　　事實(shí)上，風(fēng)險投資的進(jìn)入不僅給愛(ài)康國賓提供了跑馬圈地的資本，也給了張黎剛巨大的壓力。一位在愛(ài)康供職多年的員工回憶說(shuō)，當時(shí)只要坐上張黎剛的車(chē)去見(jiàn)客戶(hù)，他就瘋狂地違章，闖紅燈、壓線(xiàn)。“約束在他身上的東西實(shí)在沒(méi)有宣泄的渠道。他拿錢(qián)來(lái)買(mǎi)這種快感。這全愛(ài)康人都知道。”

　　張黎剛感到最絕望的時(shí)刻是在2007年愛(ài)康與國賓合并前的那幾天。當時(shí)張黎剛產(chǎn)生了動(dòng)搖，到底合與不合，開(kāi)始擔心會(huì )不會(huì )有太多風(fēng)險，“一是經(jīng)營(yíng)理念，二是現實(shí)與期望值之間會(huì )不會(huì )有很大的差異。”他無(wú)法看清局面。

　　身為投資方的中經(jīng)合不希望這筆交易流產(chǎn)，其投資人張穎發(fā)現最后已經(jīng)沒(méi)法說(shuō)服張黎剛，無(wú)奈之下他找到了張黎剛的天使投資人、以資本運作著(zhù)稱(chēng)的江南春。“如果那天江南春沒(méi)有跟我通電話(huà)，愛(ài)康與國賓的合作最后就做不成。”張黎剛回憶。

　　江南春給了張黎剛很多忠告，其中一條是：一家企業(yè)成功離不開(kāi)資本的力量，資本只有用好、約束好才能對企業(yè)的發(fā)展非常有利。

　　50%的紅線(xiàn)

　　如今，張黎剛更加現實(shí)地思考愛(ài)康國賓的業(yè)務(wù)模式。“這個(gè)行業(yè)還沒(méi)有到爆發(fā)點(diǎn)，我覺(jué)得我們快出來(lái)了，但是還有一些障礙要掃除才可以往前走。”張黎剛稱(chēng)。

　　在張看來(lái)，現在沒(méi)有任何一家體檢機構居于壟斷地位，每個(gè)地方都有三四家競爭對手。“光體檢本身，我認為是沒(méi)有前途的，因為他就是一個(gè)簡(jiǎn)單加工廠(chǎng)，門(mén)檻也比較低。”張黎剛說(shuō)， “當你不具備壟斷優(yōu)勢的時(shí)候，定價(jià)權就在客戶(hù)手里，不在提供商手里。”

　　因此，張黎剛希望兩年以后，愛(ài)康國賓的體檢收入降到50%以下，因為只有后續的服務(wù)做起來(lái)，并得到客戶(hù)認可以后，價(jià)值才會(huì )真正實(shí)現。原因很簡(jiǎn)單，只有非實(shí)體的業(yè)務(wù)能夠占到50%以上了，愛(ài)康國賓才有可能獲得成倍的增長(cháng)。

　　“如果愛(ài)康國賓是一個(gè)普普通通的公司，對他來(lái)說(shuō)一點(diǎn)意義都沒(méi)有。”上述離職中層說(shuō)。而要做到不普通，唯一的出路就是上市。“要是上市，特別關(guān)鍵的一點(diǎn)，你的市值估算標準是什么？靠人頭啊，中國目前的體檢行業(yè)大部分是以集團客戶(hù)的形式，他們來(lái)得容易，走得也快。”張黎剛常掛在嘴邊的一句話(huà)是：愛(ài)康國賓是一個(gè)價(jià)值至少10億美元的公司。

　　“如果不能達到每年成倍的增長(cháng)，對個(gè)人來(lái)講，我覺(jué)得不是我的意愿，對投資人也沒(méi)有太大吸引力。”張黎剛坦言，“我覺(jué)得現在愛(ài)康國賓的處境，是用IT信息平臺整合傳統業(yè)務(wù)的時(shí)候，既希望像輕資產(chǎn)公司一樣的快速成長(cháng)，又離不開(kāi)重資產(chǎn)的布局，在這一過(guò)程當中，怎么樣找到一個(gè)平衡點(diǎn)，更多體現輕資產(chǎn)的價(jià)值，讓客戶(hù)認可這一點(diǎn)，這樣我就跑得快了。”