很多項目建設，建成一流水準的同時(shí)，也是“一流”成本

　　企業(yè)競爭力的基礎在成本控制，因為價(jià)格不是買(mǎi)方說(shuō)了算，是市場(chǎng)說(shuō)了算。成本的影響在經(jīng)濟上升期表現不明顯，經(jīng)濟危機中才看得清楚。

　　經(jīng)濟危機來(lái)了，同一個(gè)行業(yè)內的企業(yè)有的撐不住了，嚴重虧損，以至關(guān)門(mén)。有的僅是利潤下降，挺過(guò)去沒(méi)問(wèn)題，為什么？關(guān)鍵在成本。

　　企業(yè)的成本構成中首要的是投資成本，其次才是運營(yíng)成本。投資成本中，如果兩個(gè)同樣的項目投資，行業(yè)平均投資成本假如說(shuō)是100，一個(gè)項目投資成本是130，一個(gè)項目投資成本是90，這兩個(gè)企業(yè)成本的高下將會(huì )直接影響到未完成成本的大小。以后運營(yíng)成本對最終成本的影響是有限的，關(guān)鍵是投資成本，投資成本一定程度上決定企業(yè)的競爭力。

　　臺塑王永慶給北京某大學(xué)捐一個(gè)建筑物，王永慶說(shuō)，你們只管設備進(jìn)口，因為你申請可以免稅，其余的都由我們來(lái)負責。王永慶的理念不僅要一流的水準，更要一流的成本。我們很多項目建設，建成一流水準的同時(shí)，也是“一流”成本。概算超預算，投資剛開(kāi)始就已經(jīng)輸了。

　　要保證項目建設的高質(zhì)量低成本，可以把項目建設企業(yè)的管理團隊裝進(jìn)去。例如允許企業(yè)項目管理團隊投資持股10%、20%，與其他股東利益、企業(yè)利益捆在一起，那成本控制就不一樣了，他們自己的風(fēng)險和投資在里面，那個(gè)體制就會(huì )起作用。這可以有效解決項目管理團隊的機會(huì )主義和道德風(fēng)險。也就是說(shuō)，投資主體要盡可能的實(shí)現股權多樣化，把不同利益主體引進(jìn)來(lái)，將不同的資源引進(jìn)來(lái)，如技術(shù)、管理、人才、渠道、品牌、資金通過(guò)引股權而引入。

　　同時(shí)，責任到位，成本控制才能精準。建立項目法人責任制可以有效規避投資風(fēng)險、控制項目成本。項目法人責任制就是要解決從項目的市場(chǎng)調研、可行性研究、項目建設、企業(yè)運營(yíng)全過(guò)程有人負責。這個(gè)人不是自然人，而是項目法人。自然人無(wú)法承擔這么大責任，如過(guò)去項目總指揮。傳統的做法是將項目分段管理，做項目市場(chǎng)調研、項目建設、項目運營(yíng)是不同的機構、不同的人，出了問(wèn)題互相推諉，誰(shuí)都沒(méi)有責任。

　　三峽工程建設，一開(kāi)始就設立長(cháng)江三峽總公司，公司從項目可行性研究到項目建成運行負全責，這才有連續性?，F在這個(gè)制度并沒(méi)有真正完全建立起來(lái)。這涉及到“項目建設全生命周期”問(wèn)題。

　　此外，很多企業(yè)在項目決策之后沒(méi)有跟上相應的考核，虎頭蛇尾，決策時(shí)候比較重視，雷聲大；決策之后放任自流，雨點(diǎn)小。因此，應將項目建設要求列入對項目執行團隊的考核，對項目法人的考核。

　　現在企業(yè)真正做到每一個(gè)項目建成運營(yíng)后，對照當初決策的依據，可行性報告的評價(jià)指標對項目進(jìn)行后評估的不多。有的后評估是走形式，看樣子也做了，但沒(méi)有真正做到。為什么要做項目建設后評估呢？一是要明確責任，二是要明確獎懲，干好了要獎勵，干不好要有個(gè)說(shuō)法。

　　不讓投資輸在起跑線(xiàn)，成本控制是個(gè)大問(wèn)題。