無(wú)論是數據傳輸高速化，汽車(chē)動(dòng)力低成本化，還是除塵方式清潔化，合適的創(chuàng )新總能為企業(yè)帶來(lái)巨大利潤。然而，當今全球市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，研發(fā)資源又極為有限，企業(yè)生存尚且困難，創(chuàng )新更是舉步維艱。

　　然而，讓全球經(jīng)濟疲軟的這股風(fēng)潮也能為創(chuàng )新指明新的方向。最近在沃頓商學(xué)院麥克技術(shù)創(chuàng )新中心（Mack Center for Technological Innovation）舉行的一次會(huì )議上，學(xué)術(shù)界和商業(yè)界人士紛紛表示，與其重新開(kāi)始，企業(yè)不如跳出窠臼，挖掘“創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )”市場(chǎng)。

　　“創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )”指的是由公司外部人員、機構或企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò )體系，旨在幫助企業(yè)解決問(wèn)題或提供創(chuàng )意。盡管企業(yè)之間的聯(lián)盟和戰略合作已經(jīng)有幾百年的歷史了，專(zhuān)家們認為，此種聯(lián)系在當今世界顯得尤為重要。

　　會(huì )議發(fā)言人，馬薩諸塞州的創(chuàng )新激勵公司（InnoCentive）總裁和首席執行官德維恩·斯普拉德林（Dwayne Spradlin）說(shuō)，關(guān)鍵在于要有不同的想法。把有創(chuàng )新想法的人聚集到一起，目的是為了做到更好、更快、更有效益……在這種經(jīng)濟氛圍下，從全新的角度思考創(chuàng )新過(guò)程以及業(yè)務(wù)重組，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種機會(huì )非?？少F。”

　　此次會(huì )議的主題定為“創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )：新視角、開(kāi)放思維和管理模式”（Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions,"）。會(huì )議就創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的優(yōu)勢，以及企業(yè)如何管理外部合作者等問(wèn)題進(jìn)行了探討。雖然與會(huì )者一致認為，跳出原有的思維模式和關(guān)注點(diǎn)對企業(yè)是有利的，但是如何在創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )上取得更大的成功，仍然是一個(gè)難題。對企業(yè)而言，接受外來(lái)創(chuàng )新并不容易，他們往往不懂得有效利用網(wǎng)絡(luò )來(lái)獲得最大收益。與會(huì )者達成的共識是，企業(yè)必須改變自身文化，來(lái)確保網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )新利益最大化。

　　會(huì )議組織者和麥克技術(shù)創(chuàng )新中心負責人之一，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授哈比·辛格（Harbir Singh）說(shuō)，盡管聯(lián)盟和合作非常重要，但是實(shí)際成功率只有40%。他反問(wèn)與會(huì )者，“為什么成功率這么低？如何才能超過(guò)40%？”

　　建立外部網(wǎng)絡(luò )，也就是辛格所指的“企業(yè)延伸”，而不至于偏離企業(yè)核心，讓企業(yè)為此絞盡腦汁。辛格認為，“為了確保外部延伸成功，企業(yè)應該在合作與網(wǎng)絡(luò )發(fā)展能力上進(jìn)行投資。但是，以‘企業(yè)核心’為本，又強調企業(yè)核心至上，合作與網(wǎng)絡(luò )發(fā)展能力次之……歸根結底，是資源分享與資源保護之間的矛盾。”

　　哈佛商學(xué)院教授，與會(huì )嘉賓仁杰·古拉提（Ranjay Gulati）認為，合作必然導致一些根本問(wèn)題的產(chǎn)生。他說(shuō)，“你會(huì )問(wèn)，我是誰(shuí)？公司是什么？‘我們’是誰(shuí)？‘他們’又是誰(shuí)？我們在和誰(shuí)競爭？和誰(shuí)合作？誰(shuí)是好人，誰(shuí)是壞人？”

　　盡管如此，事實(shí)證明這一切都是值得的。在寶潔公司（Procter &Gamble）任職多年的知識創(chuàng )新副總裁，拉里·休斯頓（Larry Huston）通過(guò)戰略聯(lián)盟與合作將公司的創(chuàng )新生產(chǎn)力提高了60%。休斯頓創(chuàng )立并領(lǐng)導了寶潔的“聯(lián)合與發(fā)展戰略”，其中涉及上百位外部研發(fā)合作者。該戰略假定，對于每一位寶潔的科學(xué)家所做的工作，公司外部都會(huì )有200位從事類(lèi)似工作的人員。休斯頓說(shuō)，有了這種理念，企業(yè)的智力資產(chǎn)不再只是“怎么做”，還包括“認識誰(shuí)”。結果是：400多種新產(chǎn)品創(chuàng )造出超過(guò)10億的收入---其中大部分來(lái)自于與公司外部的合作。比如，2007年，共有186家企業(yè)參與了125種上市新產(chǎn)品的運作。休斯頓說(shuō)，“從本質(zhì)上說(shuō)，企業(yè)的概念被更新為由180萬(wàn)員工所組成的機構。你要做的就是建立起一個(gè)良好的基礎結構，與其他人一起創(chuàng )新。”

　　“從發(fā)明到聯(lián)合”

　　作為俄亥俄州辛辛那提的4iNNO咨詢(xún)公司的執行董事，麥克技術(shù)創(chuàng )新中心的高級人員，休斯頓幫助企業(yè)重新制定創(chuàng )新發(fā)展計劃，并開(kāi)拓網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)。他說(shuō)，“大多數企業(yè)強調的是企業(yè)智商，而我們考慮的是從發(fā)明向聯(lián)合的轉變。”[page]

　　創(chuàng )新激勵公司的斯普拉德林提供了不同的視角，“在你看來(lái)，實(shí)驗室是你的整個(gè)世界，還是整個(gè)世界是你的實(shí)驗室？”

　　對創(chuàng )新激勵公司來(lái)說(shuō)，答案顯然是后者。該公司的基本原則是把問(wèn)題拋給市場(chǎng)，然后看看反饋是什么。企業(yè)、協(xié)會(huì )或機構組織給出一個(gè)難題，然后對能夠提供最佳解決辦法的人給予物質(zhì)獎勵。斯普拉德林說(shuō)，“拋出問(wèn)題，同時(shí)提供物質(zhì)激勵，你就可以刺激大眾踴躍思考解決辦法。”

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　　創(chuàng )新激勵公司宣稱(chēng)，該公司目前擁有來(lái)自全球200個(gè)國家的175,000位“解決者”。其中90%是個(gè)人，10%是機構，60%擁有碩士或博士頭銜。去年，約有50%發(fā)表在該公司網(wǎng)站上的“難題”得到了實(shí)際解決。

　　斯普拉德林說(shuō)，學(xué)術(shù)界針對贏(yíng)得創(chuàng )新公司獎勵的解決者做了一個(gè)調查，其結果“令人吃驚但又合情合理”。“調查結果顯示……大多數解決者的專(zhuān)業(yè)背景與難題“相差不過(guò)六個(gè)領(lǐng)域”。“這就是說(shuō)，要是貴公司化學(xué)實(shí)驗室的斯坦福博士生們能解決這些問(wèn)題，有可能早就被他們攻克了。”

　　有例子為證：1989年，?？松?middot;瓦爾迪茲號（the Exxon Valdez）溢油事故發(fā)生二十年之后，威廉王子海灣（Prince William Sound）的海底仍殘留著(zhù)多達8萬(wàn)桶石油，這些石油被副極地氣溫凍結而無(wú)法被抽到海面。此次溢油事故之后議會(huì )設立了溢油防治技術(shù)研究所（The Oil Spill Recovery Institute）。2007年，該研究所與創(chuàng )新激勵公司合作，試圖在2萬(wàn)美元的有限預算內解決這個(gè)困擾全球石油專(zhuān)家的難題。三個(gè)月后，來(lái)自中西部的一名建筑工程師找到了解決辦法。他假設不停振動(dòng)石油會(huì )保持其半流動(dòng)狀態(tài)，如同澆筑水泥?；诖?，他的建議是，改造抽油設備，讓石油不停振動(dòng)，抽油就可以順利進(jìn)行。事實(shí)證明果然如此。

　　斯普拉德林說(shuō)，“把問(wèn)題拋給別人，你需要的只是不同的思維方式?，F在的機構還不懂得這樣做。因此，創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的作用才會(huì )如此強大。”

　　會(huì )議發(fā)言人，美國默克公司（Merck）全球許可和外部研究高級副總裁邁爾文·特納（Mervyn Turner）也認為集體的力量非常強大。這個(gè)新澤西州的制藥業(yè)巨頭每年與全球其他企業(yè)形成的戰略合作與聯(lián)盟共有幾十個(gè)。特納說(shuō)，“要尋找創(chuàng )新機會(huì )，了解創(chuàng )新的含義，企業(yè)就必須拓寬視野。對全球性創(chuàng )新持歡迎態(tài)度，而不是抵制。”

　　特納補充說(shuō)，要充分利用外部網(wǎng)絡(luò )，企業(yè)自身必須足夠強大。“我們的結論是，要想把握好外部機會(huì )，企業(yè)自身必須有很強的研發(fā)能力。”他說(shuō)，每年6千個(gè)外部機會(huì )中，企業(yè)能夠利用的只有45或50個(gè)。“每年，我們大約要對6千個(gè)機會(huì )說(shuō)‘不’…企業(yè)需要優(yōu)秀的機構來(lái)幫助做出選擇，通過(guò)合作發(fā)展企業(yè)能力…并且有條不紊地對整個(gè)過(guò)程開(kāi)展評估。”

　　在航空及國防產(chǎn)業(yè)，一個(gè)合同對企業(yè)造成的有利或不利的影響往往長(cháng)達幾十年之久，企業(yè)對網(wǎng)絡(luò )的管理顯得尤為重要。佛羅里達州的PCE投資銀行負責航空及國防業(yè)務(wù)的麥克·朗曼（Michael Langman）說(shuō)，“在航空及國防工業(yè)領(lǐng)域，每一家企業(yè)都有聯(lián)盟伙伴，并對聯(lián)盟進(jìn)行管理。”他說(shuō)，在航空及國防產(chǎn)業(yè)，外部網(wǎng)絡(luò )通常取代了內部創(chuàng )新。“合作式競爭是必然，因為開(kāi)發(fā)新一代機型的成本太高了。”

　　企業(yè)依賴(lài)跨越多個(gè)國家的“風(fēng)險共享合作聯(lián)盟”來(lái)滿(mǎn)足產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求。比如，美國雷神公司（Raytheon）通過(guò)組織全美64家企業(yè)形成的聯(lián)盟最終贏(yíng)得了價(jià)值11.2億美元的合約。

　　朗曼說(shuō)，“網(wǎng)絡(luò )管理相當重要。它是制勝的法寶。如果一家航空公司購買(mǎi)了707，那么在20或30年后它才有可能購買(mǎi)新一代機型……在國防工業(yè)，同樣如此。如果不加入網(wǎng)絡(luò )，你的企業(yè)就有可能停滯發(fā)展二十年。這與時(shí)尚或消費產(chǎn)品大不相同。”

　　創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )不僅要求企業(yè)進(jìn)行有效的管理，還需要企業(yè)持有遠見(jiàn)---有時(shí)候還必須改變企業(yè)文化。通用電氣公司（GE）的情況正是如此。通用電氣認識到保持競爭優(yōu)勢的必要性，于是開(kāi)始系統性地建立創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )。會(huì )議發(fā)言人，通用電氣全球創(chuàng )新策略合作負責人帕西亞·麥格拉斯（Patia McGrath）說(shuō)，“通用電氣在歷史上并不擅長(cháng)合作，而是更傾向于憑企業(yè)自身去發(fā)展。”

　　但是，現在整個(gè)企業(yè)上上下下都投入到了找出主要的網(wǎng)絡(luò )參與者及確定其重要程度的工作之中。各項目組以小組為單位列出最基本的網(wǎng)絡(luò )圖，一共有五個(gè)類(lèi)別：客戶(hù)、競爭對手、對公司有影響力的人或機構，科學(xué)研究工作者與供應商。這些類(lèi)別又被再次細分、分析并畫(huà)成網(wǎng)絡(luò )圖。所有項目小組的網(wǎng)絡(luò )圖拼接起來(lái)，企業(yè)的整個(gè)網(wǎng)絡(luò )圖就變得一目了然，而如何擴展和利用網(wǎng)絡(luò )力量的行動(dòng)計劃也初具雛形。

　　麥格拉斯說(shuō)，“單個(gè)網(wǎng)絡(luò )圖看起來(lái)已經(jīng)不錯，而一旦拼接起來(lái)…一些重要的脈絡(luò )變得清晰可見(jiàn)。”可借鑒之處在于：“如果這樣的做法簡(jiǎn)單而經(jīng)濟---所投入的只是人們的時(shí)間而已---企業(yè)不妨采用。”