所有工作的展開(kāi)都離不開(kāi)具體的時(shí)間和空間，由此便構成了一個(gè)又一個(gè)的具體現場(chǎng)。同時(shí)，所有的工作都離不開(kāi)具體的成果和價(jià)值，由此便形成了對現場(chǎng)管理的需要。所謂“現場(chǎng)管理”，就是在特定的“現場(chǎng)”中完成針對特定“價(jià)值”的管理。

　　現場(chǎng)管理是對豐田生產(chǎn)方式的整體概括，從某種意義上講，其實(shí)就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的“實(shí)事求是”思想的系統展示。

　　強調現場(chǎng)管理，就是強調在現場(chǎng)進(jìn)行仔細觀(guān)察、認真思考。因為只有這樣才能發(fā)現問(wèn)題，才能找到真正解決問(wèn)題的線(xiàn)索。

　　在管理一詞之前，不論加上了怎樣的定語(yǔ)，如人事管理、成本管理、品質(zhì)管理、交貨期管理等，只要沒(méi)有將這些管理融入到“現場(chǎng)管理”之中，都不能稱(chēng)之為管理，因為“不在‘現場(chǎng)’完成的管理都不可能創(chuàng )造價(jià)值”。

　　實(shí)事求是與現場(chǎng)管理

　　在毛澤東的諸多文章和著(zhù)作中，《矛盾論》與《實(shí)踐論》堪稱(chēng)是兩篇不朽的文章，但是人們在概括毛澤東思想的時(shí)候，卻總會(huì )使用“實(shí)事求是”這四個(gè)字。同樣，對于豐田生產(chǎn)方式的整體概括，我也更愿意用“現場(chǎng)管理”這四個(gè)字，并總要加上一句，這就是“現場(chǎng)管理，其實(shí)就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的實(shí)事求是思想的體現”。

　　應該說(shuō)，沒(méi)有現場(chǎng)管理的思想就沒(méi)有豐田生產(chǎn)方式。TPS中的所有手段以及所有理論和實(shí)踐，都是圍繞一個(gè)個(gè)具體的現場(chǎng)展開(kāi)的。TPS本身也是圍繞著(zhù)將這些現場(chǎng)串聯(lián)起來(lái)形成了一個(gè)更大的“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的現場(chǎng)”之后，圍繞這個(gè)特殊的、系統化的“現場(chǎng)”展開(kāi)的。所以我更愿意用這樣的方式來(lái)概括“現場(chǎng)管理”：管理一切創(chuàng )造價(jià)值的現場(chǎng)就是現場(chǎng)管理。其范圍包括看得見(jiàn)的現場(chǎng)和看不見(jiàn)的現場(chǎng)，也就是“思考的現場(chǎng)”。

　　案例

　　神頭嶺戰役

　　這是抗日戰爭時(shí)期發(fā)生在山西省境內的一場(chǎng)戰役，戰果堪稱(chēng)輝煌，在一兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，武器裝備落后的八路軍殲滅了1000多名日寇。

　　最初，指揮員從等高線(xiàn)上看到神頭嶺是一個(gè)打埋伏的好地方，但是在現場(chǎng)勘查之后發(fā)現，從山上沖鋒到峽谷之后，還需要有一個(gè)短暫的仰攻過(guò)程，以當時(shí)八路軍的武器裝備，即便是幾米到十幾米的仰攻過(guò)程，也將付出巨大的代價(jià)。而最后的戰役部署，是把八路軍戰士埋伏在需要仰攻的洼地上，而不是傳統意義的山頭上。

　　日本軍隊在途經(jīng)神頭嶺之前，也感覺(jué)到這個(gè)地方可能有埋伏，所以也派出了哨隊（也就是我們所說(shuō)的偵察兵）來(lái)進(jìn)行偵查。用文學(xué)作品中的語(yǔ)言來(lái)描述就是“日寇的小便已經(jīng)尿到了八路軍的頭上”，然而他們受傳統思維的影響，都是抬頭向上觀(guān)察，卻沒(méi)有關(guān)注在自己腳下幾米以?xún)鹊漠惓Ｇ闆r。

　　神頭嶺戰役告訴我們的是不同的現場(chǎng)有著(zhù)不同的規律，如果你只是想到兩山夾一谷，只是想到派出偵察兵，在這些概念指導下的所有活動(dòng)，都不可能達到預期的效果，就如同那名日本指揮官一樣，他把什么都想到了，但還是在此葬送了自己的部隊。

　　所以，只有強調現場(chǎng)管理，并在現場(chǎng)進(jìn)行仔細的觀(guān)察、認真的思考，才能發(fā)現問(wèn)題，才能找到真正解決問(wèn)題的線(xiàn)索，這也就是為什么我們說(shuō)在現場(chǎng)管理中所包含的哲學(xué)思想就是實(shí)事求是思想的原因所在。

　　管理就是“現場(chǎng)管理”

　　所有工作的展開(kāi)都離不開(kāi)具體的時(shí)間和空間，由此便構成了一個(gè)又一個(gè)的具體現場(chǎng)。同時(shí)，所有的工作都離不開(kāi)具體的成果和價(jià)值，當然，這就需要在特定的現場(chǎng)中完成特定的管理。

　　之所以要強調現場(chǎng)管理，就是因為它在企業(yè)的管理中發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用，因為如果不在現場(chǎng)管理的背景下去談?wù)摴芾?，將導致人們陷入從理論到理論、從概念到概念的破壞性的溝通中，當我們脫離了任何一個(gè)具體的現場(chǎng)而去談?wù)搯?wèn)題的時(shí)候，都不可能將問(wèn)題談?wù)撉宄?/p>

　　100年前的泰勒，通過(guò)科學(xué)的管理原理，確立了管理學(xué)，奠定了標準化、規范化的基礎，而在半個(gè)世紀之后興起的豐田生產(chǎn)方式，將標準化和規范化的思想在更加具體的現場(chǎng)中展開(kāi)，從而使管理所必須面對的問(wèn)題變得更加清晰。

　　因此可以這樣講，不論人們在管理一詞之前加上了怎么樣的定語(yǔ)，如人事管理、成本管理、品質(zhì)管理、交貨期管理等，但只要這些管理沒(méi)有融入到現場(chǎng)管理之中，都將失去其存在的價(jià)值。

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　　所有工作的展開(kāi)都離不開(kāi)具體的時(shí)間和空間，由此便構成了一個(gè)又一個(gè)的具體現場(chǎng)。同時(shí)，所有的工作都離不開(kāi)具體的成果和價(jià)值，由此便形成了對現場(chǎng)管理的需要。所謂“現場(chǎng)管理”，就是在特定的“現場(chǎng)”中完成針對特定“價(jià)值”的管理。

　　現場(chǎng)管理是對豐田生產(chǎn)方式的整體概括，從某種意義上講，其實(shí)就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的“實(shí)事求是”思想的系統展示。

　　強調現場(chǎng)管理，就是強調在現場(chǎng)進(jìn)行仔細觀(guān)察、認真思考。因為只有這樣才能發(fā)現問(wèn)題，才能找到真正解決問(wèn)題的線(xiàn)索。

　　在管理一詞之前，不論加上了怎樣的定語(yǔ)，如人事管理、成本管理、品質(zhì)管理、交貨期管理等，只要沒(méi)有將這些管理融入到“現場(chǎng)管理”之中，都不能稱(chēng)之為管理，因為“不在‘現場(chǎng)’完成的管理都不可能創(chuàng )造價(jià)值”。

　　實(shí)事求是與現場(chǎng)管理

　　在毛澤東的諸多文章和著(zhù)作中，《矛盾論》與《實(shí)踐論》堪稱(chēng)是兩篇不朽的文章，但是人們在概括毛澤東思想的時(shí)候，卻總會(huì )使用“實(shí)事求是”這四個(gè)字。同樣，對于豐田生產(chǎn)方式的整體概括，我也更愿意用“現場(chǎng)管理”這四個(gè)字，并總要加上一句，這就是“現場(chǎng)管理，其實(shí)就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的實(shí)事求是思想的體現”。

　　應該說(shuō)，沒(méi)有現場(chǎng)管理的思想就沒(méi)有豐田生產(chǎn)方式。TPS中的所有手段以及所有理論和實(shí)踐，都是圍繞一個(gè)個(gè)具體的現場(chǎng)展開(kāi)的。TPS本身也是圍繞著(zhù)將這些現場(chǎng)串聯(lián)起來(lái)形成了一個(gè)更大的“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的現場(chǎng)”之后，圍繞這個(gè)特殊的、系統化的“現場(chǎng)”展開(kāi)的。所以我更愿意用這樣的方式來(lái)概括“現場(chǎng)管理”：管理一切創(chuàng )造價(jià)值的現場(chǎng)就是現場(chǎng)管理。其范圍包括看得見(jiàn)的現場(chǎng)和看不見(jiàn)的現場(chǎng)，也就是“思考的現場(chǎng)”。

　　案例

　　神頭嶺戰役

　　這是抗日戰爭時(shí)期發(fā)生在山西省境內的一場(chǎng)戰役，戰果堪稱(chēng)輝煌，在一兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，武器裝備落后的八路軍殲滅了1000多名日寇。

　　最初，指揮員從等高線(xiàn)上看到神頭嶺是一個(gè)打埋伏的好地方，但是在現場(chǎng)勘查之后發(fā)現，從山上沖鋒到峽谷之后，還需要有一個(gè)短暫的仰攻過(guò)程，以當時(shí)八路軍的武器裝備，即便是幾米到十幾米的仰攻過(guò)程，也將付出巨大的代價(jià)。而最后的戰役部署，是把八路軍戰士埋伏在需要仰攻的洼地上，而不是傳統意義的山頭上。

　　日本軍隊在途經(jīng)神頭嶺之前，也感覺(jué)到這個(gè)地方可能有埋伏，所以也派出了哨隊（也就是我們所說(shuō)的偵察兵）來(lái)進(jìn)行偵查。用文學(xué)作品中的語(yǔ)言來(lái)描述就是“日寇的小便已經(jīng)尿到了八路軍的頭上”，然而他們受傳統思維的影響，都是抬頭向上觀(guān)察，卻沒(méi)有關(guān)注在自己腳下幾米以?xún)鹊漠惓Ｇ闆r。

　　神頭嶺戰役告訴我們的是不同的現場(chǎng)有著(zhù)不同的規律，如果你只是想到兩山夾一谷，只是想到派出偵察兵，在這些概念指導下的所有活動(dòng)，都不可能達到預期的效果，就如同那名日本指揮官一樣，他把什么都想到了，但還是在此葬送了自己的部隊。

　　所以，只有強調現場(chǎng)管理，并在現場(chǎng)進(jìn)行仔細的觀(guān)察、認真的思考，才能發(fā)現問(wèn)題，才能找到真正解決問(wèn)題的線(xiàn)索，這也就是為什么我們說(shuō)在現場(chǎng)管理中所包含的哲學(xué)思想就是實(shí)事求是思想的原因所在。

　　管理就是“現場(chǎng)管理”

　　所有工作的展開(kāi)都離不開(kāi)具體的時(shí)間和空間，由此便構成了一個(gè)又一個(gè)的具體現場(chǎng)。同時(shí)，所有的工作都離不開(kāi)具體的成果和價(jià)值，當然，這就需要在特定的現場(chǎng)中完成特定的管理。

　　之所以要強調現場(chǎng)管理，就是因為它在企業(yè)的管理中發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用，因為如果不在現場(chǎng)管理的背景下去談?wù)摴芾?，將導致人們陷入從理論到理論、從概念到概念的破壞性的溝通中，當我們脫離了任何一個(gè)具體的現場(chǎng)而去談?wù)搯?wèn)題的時(shí)候，都不可能將問(wèn)題談?wù)撉宄?/p>

　　100年前的泰勒，通過(guò)科學(xué)的管理原理，確立了管理學(xué)，奠定了標準化、規范化的基礎，而在半個(gè)世紀之后興起的豐田生產(chǎn)方式，將標準化和規范化的思想在更加具體的現場(chǎng)中展開(kāi)，從而使管理所必須面對的問(wèn)題變得更加清晰。

　　因此可以這樣講，不論人們在管理一詞之前加上了怎么樣的定語(yǔ)，如人事管理、成本管理、品質(zhì)管理、交貨期管理等，但只要這些管理沒(méi)有融入到現場(chǎng)管理之中，都將失去其存在的價(jià)值。

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　　為什么“說(shuō)得通做不通”

　　就現實(shí)情況而言，大多數企業(yè)都面臨著(zhù)很多問(wèn)題“說(shuō)的通卻做不通”的情況。之所以出現這種怪現象，原因就在于人們對現場(chǎng)的概念還很模糊，沒(méi)有將現場(chǎng)進(jìn)行更加細致的劃分，就非?；\統地去談現場(chǎng)管理。

　　在企業(yè)追求經(jīng)濟效益的大背景下，提倡“才見(jiàn)于事”就是一種必然的選擇，也就是說(shuō)如果你真有才干，你就要用做成事的結果來(lái)證明。做成事就在特定的時(shí)間、空間，用更加有效的手段來(lái)完成任務(wù)——這也就是將現場(chǎng)管理作為基石的意義所在。

　　“說(shuō)的通”是因為它符合邏輯，“做不通”很有可能是因為沒(méi)有理順利益關(guān)系，沒(méi)有深入現場(chǎng)去確認方法的有效程度。因此，將工作現場(chǎng)按照操作的特點(diǎn)，細分到思考的現場(chǎng)、討論的現場(chǎng)、設計的現場(chǎng)、加工的現場(chǎng)、運輸的現場(chǎng)等之后，再借助現場(chǎng)管理的理論和方法進(jìn)行討論，相信“說(shuō)的通卻做不通”的情況將會(huì )得到大幅度的改善。

　　工作目標與工作實(shí)質(zhì)

　　很多企業(yè)中經(jīng)常會(huì )提到工作目標，甚至是“目標管理模式”。在這樣的范疇里，人們描述更多的是希望得到的，有時(shí)還會(huì )用一些具體的數據來(lái)描述工作目標。

　　在實(shí)際工作中，真正能夠起到指導作用的，往往不是工作目標，而是工作實(shí)質(zhì)。兩者的區別在于：工作實(shí)質(zhì)不僅重視工作目標，更重視工作起點(diǎn)是處在什么一個(gè)狀態(tài)，也就是工作實(shí)質(zhì)是將工作目標與現實(shí)進(jìn)行比較之后，梳理出需要解決的問(wèn)題，并羅列出具體的操作內容。

　　所以對于實(shí)際工作而言，工作實(shí)質(zhì)比工作目標更具有指導意義，因為它不僅描述了希望進(jìn)入的狀態(tài)，還對現有的資源以及在努力過(guò)程中必須注意的問(wèn)題進(jìn)行了詳細的闡述。

　　從工作目標發(fā)展到工作實(shí)質(zhì)，需要一個(gè)重要的前提，這就是“現場(chǎng)”——到底在什么樣的特定時(shí)間、空間來(lái)完成怎樣的任務(wù)？到底是依據什么樣的條件？操作者到底有多少經(jīng)驗？這一系列要素便構成了“現場(chǎng)”，對這些問(wèn)題的回答便成為“現場(chǎng)管理”。

　　只有在“現場(chǎng)”和“現場(chǎng)管理”的體系內，才可能將原本平面化的工作目標上升為更加立體、更加清晰的工作實(shí)質(zhì)。

　　為什么要強調現場(chǎng)管理

　　坦率地講，在100多年的發(fā)展過(guò)程中，管理學(xué)已經(jīng)演變成為一個(gè)非常復雜的系統，單從一系列的詞匯中，我們就可以看到這個(gè)體系的復雜性——戰略管理、人力資源管理、采購管理、供應鏈管理、質(zhì)量管理、危機管理、財務(wù)管理……

　　在這樣的背景下，如果不強調現場(chǎng)管理，就會(huì )使太多的管理陷入職能化，如同我們在第1章中所討論的那樣，在職能化管理的名義下，將一個(gè)活生生的、有機的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統，拆分成一個(gè)一個(gè)僵硬的、固化的“職能”，從而使發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程受到各種各樣的干擾。

　　不論是什么樣的管理，如果不能夠解決問(wèn)題，如果不能夠為其他環(huán)節、其他領(lǐng)域中的管理提供價(jià)值，那么這樣的管理是不被企業(yè)需要的，也是沒(méi)有價(jià)值的。

　　所以，只要強調發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題的重要性，就必須強調現場(chǎng)管理；只要希望管理者的工作作風(fēng)更加踏實(shí)務(wù)實(shí)（也就是更具針對性），同樣也需要強調現場(chǎng)管理。如果想讓企業(yè)的評價(jià)體系更好地服務(wù)于企業(yè)的根本利益，離開(kāi)現場(chǎng)管理的理論和實(shí)踐，也是無(wú)從談起的。

　　不要讓描繪工作藍圖成為管理者的“專(zhuān)利”

　　管理者對于企業(yè)管理的成敗至關(guān)重要。誰(shuí)應該成為企業(yè)的管理者，其實(shí)是一個(gè)非常根本的問(wèn)題。

　　很長(cháng)時(shí)間以來(lái)，繪制工作藍圖、系統描述工作目標似乎成了“管理者的專(zhuān)利”。在這樣的背景下，管理者和被管理者的關(guān)系便陷入了一種傳統的“腦體分離”的狀態(tài)，即“你怎么說(shuō)我怎么做”。在這種腦體分離的狀態(tài)下，兩者之間進(jìn)行更加具有建設性的互動(dòng)變得難上加難。因為雙方的經(jīng)歷、關(guān)注點(diǎn)之間存在著(zhù)巨大的差距。于是，“說(shuō)的人因為不經(jīng)常做所以說(shuō)不清楚；做的人不用思考所以總也做不明白”逐漸被演繹成“說(shuō)的人不需要做，所以不需要說(shuō)得太清楚”，以及“做的人沒(méi)有權力（其實(shí)是沒(méi)有責任），所以不需要為做成事情負責”，這種情況也就成為一種司空見(jiàn)慣的“正常的事”。

　　要讓更多的操作者對自身的工作有更加全面的理解，就需要幫助他們在現場(chǎng)的管理下，將一項一項的工作內容進(jìn)行拆分，以便于他們貢獻出自己的智慧。我們可以通過(guò)下面的例子來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)：如果對普通員工提出“你認為企業(yè)應該如何壓縮成本”的問(wèn)題，就會(huì )限制大多數人的參與。但如果將壓縮成本的問(wèn)題拆分到一張紙、一滴水、一個(gè)開(kāi)關(guān)的設置、一次車(chē)輛外出的安排等動(dòng)作層面，相信員工的參與度就會(huì )得到大幅度的提高。

　　由此可見(jiàn)，在管理者的工作中，需要增加一個(gè)新的項目，這就是在現場(chǎng)管理的理論和實(shí)踐的基礎上，幫助更多的員工描繪出他們自己的工作藍圖，從而提高他們發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。

　　當描繪工作藍圖、詳述工作目標、詮釋工作實(shí)質(zhì)等工作不再成為管理者的專(zhuān)利時(shí)，企業(yè)就更容易形成不同層面的建設性互動(dòng)，從而使得圍繞發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的討論更有成果。

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　　大野耐一的“現場(chǎng)經(jīng)營(yíng)”觀(guān)

　　被譽(yù)為豐田生產(chǎn)方式創(chuàng )始人的大野耐一把“現場(chǎng)管理”上升到經(jīng)營(yíng)層面，也就是上升到“現場(chǎng)經(jīng)營(yíng)”的范疇。他出版了《現場(chǎng)經(jīng)營(yíng)》一書(shū)，比較系統地闡述了其中的要義。其中對筆者影響較深的有下列41句話(huà)。在此，我按照自己的理解進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分類(lèi)，和大家分享。

　　。認識論

　　1.不要怕錯誤。

　　2.所謂的智慧，不遇到問(wèn)題是無(wú)法產(chǎn)生的。

　　3.小偷也有三分理。

　　4.君子不器。

　　5.在知道錯誤時(shí)，必須認真承認。

　　。走出誤區

　　6.要識別隱藏在常識中的錯覺(jué)。

　　7.錯覺(jué)會(huì )導致效率的降低。

　　8.要用自己的眼睛確認錯誤。

　　。成本觀(guān)

　　9.不要擔心所謂的“機會(huì )損失”。

　　10.分辨通常計算中的盲點(diǎn)。

　　11.所謂的“限量經(jīng)營(yíng)”，就是要用更低廉的成本完成生產(chǎn)。

　　12.不要落入“成本計算公式”的陷阱。

　　13.在辦公室里無(wú)法完成控制成本的工作。

　　。生產(chǎn)管理

　　14.整理、整頓、清掃、清潔、素質(zhì)。

　　15.控制成本、提高品質(zhì)等工作只有在現場(chǎng)才能完成。

　　16.生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)不是一回事。

　　17.要減少“在庫”，增加“在制”。

　　18.通過(guò)量產(chǎn)可以“降低成本”，這完全是一種錯覺(jué)。

　　19.在減產(chǎn)的情況下提高效率（也就是要提高單位產(chǎn)出率）。

　　。庫存管理

　　20.在便宜的時(shí)候多買(mǎi)一些原材料，這是經(jīng)營(yíng)上的常識。

　　21.所謂的無(wú)庫存管理，是“不要做不被需要的東西”。

　　22.農耕民族不同于游牧民族，他們喜歡“庫存”。

　　。樹(shù)立目標

　　23.只要努力，“合理化”就可以進(jìn)一步深入。

　　24.要樹(shù)立10倍以上的效率目標。

　　25.成本可以再壓縮一些。

　　26.設定最短的標準時(shí)間。

　　27.改善工作需要遵循一些規律。

　　28.遇到問(wèn)題，要問(wèn)5個(gè)“為什么”。

　　。關(guān)于設備

　　29.不可以因為“流行”而采購新設備。

　　30.設備的完好率與設備的利潤率不是一回事。

　　31.推行源自豐田佐吉的自?xún)P化。

　　。合理化與管理

　　32.在感覺(jué)良好的時(shí)候完成“合理化”、“少人化”。

　　33.只要是能夠說(shuō)通的事情，就要實(shí)現“合理化”。

　　34.管理者的工作在于與下屬開(kāi)展“智力比賽”。

　　35.建立沒(méi)有“監督者”的行政管理現場(chǎng)。

　　36.成為下屬信賴(lài)的“家長(cháng)”。

　　。豐田生產(chǎn)方式

　　37.多余的動(dòng)作并不能形成價(jià)值。

　　38.要實(shí)現準時(shí)化生產(chǎn)——justintime.

　　39.借鑒超市的生產(chǎn)方式。

　　40.只有在豐田才能實(shí)現“看板管理”。

　　41.不要擔心生產(chǎn)線(xiàn)的停止（有問(wèn)題就停下來(lái)，就是不再產(chǎn)生錯誤。停下來(lái)才能糾正錯誤，這也是對未來(lái)負責）。