格蘭仕一直將自己定位為微波爐的全球生產(chǎn)車(chē)間，采用專(zhuān)業(yè)化大規模生產(chǎn)的方式，無(wú)論是傳統市場(chǎng)還是新興市場(chǎng)，無(wú)論是貼牌還是自有品牌，只要有利潤，格蘭仕都會(huì )以各種方式進(jìn)入。

　　就我國白色家電企業(yè)出口主要新興市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，格蘭仕也占據了其中的較大比重。數據顯示，2008年國內企業(yè)出口到新興市場(chǎng)國家的微波爐約1168萬(wàn)臺，其中格蘭仕出口約410萬(wàn)臺，約占35%；空調出口格蘭仕約占10%；電磁爐出口格蘭仕約占19.5%；電飯煲出口格蘭仕約占11%。

　　人才本土化是新興市場(chǎng)的“敲門(mén)磚”

　　格蘭仕針對新興市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)成立了各個(gè)銷(xiāo)售子公司，開(kāi)拓該市場(chǎng)，并在價(jià)格、貨期等方面采取更加恰當靈活的手段。同時(shí)，格蘭仕成立了專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)部，研究新興市場(chǎng)的變化，對公司業(yè)務(wù)開(kāi)拓進(jìn)行指導，防范風(fēng)險。目前，對格蘭仕來(lái)說(shuō)，新興市場(chǎng)最大的問(wèn)題還是本土化問(wèn)題。

　　由于不同的風(fēng)土人情、消費習慣、法律規則和富有特色的潛規則，本土化問(wèn)題是幾乎所有跨國公司在東道國都會(huì )面臨的棘手問(wèn)題。很多跨國公司由于沒(méi)能掌握本土化，折戟外域。本土化包括產(chǎn)品本土化、人才本土化、管理本土化等等，而人才本土化最為關(guān)健。“人才本土化是市場(chǎng)的‘敲門(mén)磚’。格蘭仕要熟悉并把握東道國風(fēng)土人情、營(yíng)銷(xiāo)渠道、品牌策略，能夠對市場(chǎng)快速反應并不斷開(kāi)拓新市場(chǎng)的本土化人才。”格蘭仕集團常務(wù)副總裁俞堯昌強調。

　　成組“招安”當地人才

　　對格蘭仕來(lái)說(shuō)，要想從世界工廠(chǎng)變?yōu)槭澜缂壠髽I(yè)，就必須建工一個(gè)立體、完善、反應迅速的全球銷(xiāo)售渠道。銷(xiāo)售渠道是一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的神經(jīng)末梢，能夠直接了解市場(chǎng)變化和需求，而渠道的深度、廣度和分銷(xiāo)效率決定了產(chǎn)品的覆蓋率。為了了解當地的渠道分布，格蘭仕經(jīng)常會(huì )組成考察團，到新興市場(chǎng)的一線(xiàn)去收集第一手信息。

　　“培養一名合格的國際化人才，需要將其派到海外工作3到5年時(shí)間。這個(gè)時(shí)間太長(cháng)，我們將因此放慢速度，喪失了市場(chǎng)機會(huì )。而且，我們辛苦培養的外派人員可能會(huì )在成熟后跳槽。而單純依靠代理商管理海外市場(chǎng)，也面臨太大的風(fēng)險，因為代理商提供給我們的信息有些是經(jīng)過(guò)過(guò)濾的，這會(huì )妨礙我們對當地市場(chǎng)的決策。”俞堯昌認為，只有熟悉當地市場(chǎng)的本土化人才才能更好地扎根當地，并快速開(kāi)辟市場(chǎng)。

　　與華為的“空降兵”不同，格蘭仕在進(jìn)入新興市場(chǎng)時(shí)，很少直接派出空降兵，也不是僅招聘一兩個(gè)人做高管，而是通過(guò)獵頭公司，成組成組地挖熟悉技術(shù)、管理、工藝、設計、開(kāi)發(fā)、渠道的人才。每一組都是一個(gè)不用太多磨合而直接能打硬仗的成熟團隊，這個(gè)團隊深諳當地的風(fēng)土人情，知道如何和供應商、經(jīng)銷(xiāo)商結成戰略聯(lián)盟，如何招募新人，如何訓練員工。“雖然有的團隊聘用費用較高，但對他們有一個(gè)考核和激勵機制，因此能夠快速切入當地市場(chǎng)，贏(yíng)得了時(shí)間和空間。由于不用磨合而具有較強的戰斗力，這實(shí)質(zhì)上是降低了成本，提升了銷(xiāo)售額，形成了價(jià)值鏈的整體競爭優(yōu)勢。”俞堯昌說(shuō)。

　　此外，為了更好地管理和激勵代理商，格蘭仕還將當地的代理商變成自己的員工。據《世界經(jīng)理人》披露，格蘭仕在俄羅斯市場(chǎng)的兩名銷(xiāo)售主管便是由以前的代理商“策反”而來(lái)，在廣東總部，有專(zhuān)門(mén)會(huì )講俄語(yǔ)的員工與之對接。

　　外派人員本土化

　　除了通過(guò)獵頭公司在當地成組“招安”本土化人才、“策反”代理商，格蘭仕還積極自行招聘海外雇員。招聘原則和條件包括行業(yè)經(jīng)驗、職業(yè)道德等，目標對象除了企業(yè)內部員工，還有來(lái)自三個(gè)方面的備選人員：一是格蘭仕客戶(hù)公司的職員，二是格蘭仕產(chǎn)品的渠道商、經(jīng)銷(xiāo)商等，三是格蘭仕競爭對手的雇員等。人員配備，則有短期規劃和中長(cháng)期規劃。

　　培養海外業(yè)務(wù)人員，并使其盡量本土化，從格蘭仕詳細而具體的培訓方案中可見(jiàn)一斑。2008年6月，格蘭仕舉辦了集團層面的第一期“跨國人才”集中培訓班，在這次為期九天的封閉式培訓中，參加人員包括各外貿公司推薦人選、海外拓展部全體成員和各外貿分公司骨干人員。每個(gè)外派人員一般要經(jīng)過(guò)四個(gè)方面的培訓：一、啟蒙，包括如何成為一個(gè)合格的海外業(yè)務(wù)經(jīng)理、格蘭仕產(chǎn)品競爭力介紹。二、激勵，包括海外銷(xiāo)售經(jīng)理的自我定位與職業(yè)道德、跨文化的情緒與壓力管理。三、技能，包括國際展覽與營(yíng)銷(xiāo)策劃，國際貿易陷阱、詐騙與規避策略，國際貿易與結算實(shí)務(wù)、關(guān)務(wù)疑難問(wèn)題處理技巧，國際市場(chǎng)情報收集和分析策略，海外分公司營(yíng)運實(shí)務(wù)，海外渠道和通路規劃原則及各類(lèi)代理商管理辦法，不同國際貿易方式下的通關(guān)策略和操作技巧。四、提升，包括國際市場(chǎng)突破與營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，職業(yè)生涯規劃和時(shí)間管理，財務(wù)分析和報表閱讀。

　　值得注意的是，與一般企業(yè)外派培訓不同，在九天培訓中，格蘭仕每天都安排了軍訓。由于新興市場(chǎng)條件相對比較艱苦，軍訓不僅強調了紀律和執行力，還能讓大家鍛煉毅力，做好吃苦的準備。除此之外，人身安全也是培訓的一項重要內容。因為有的國家治安較差，這因此顯得非常重要。

　　解決跨文化難題

　　格蘭仕的海外分支機構有的采取SOHO方式辦公，有的采取分公司形式。但不管是哪種方式，人才本土化將不可避免地產(chǎn)生文化差異，加之時(shí)空距離的存在，格蘭仕集團將如何保證公司戰略和思想順利落地呢？

　　這主要通過(guò)兩個(gè)方面。一是通過(guò)各種形式的“洗腦”，讓外籍員工的思維方式盡量跟總部靠攏。雖然新興市場(chǎng)相對落后，但有的地方外籍員工習慣將工作與生活分開(kāi)。這對強調快速開(kāi)拓市場(chǎng)、以“苦行僧”文化著(zhù)稱(chēng)的格蘭仕人來(lái)說(shuō)，實(shí)在難以接受。格蘭仕集團會(huì )抓住各種機會(huì )改變新興市場(chǎng)外籍員工的觀(guān)念，比如在外籍員工回到總部述職的時(shí)候，會(huì )被直接“洗腦”；在平常生活或休息時(shí)，則通過(guò)各種方式進(jìn)行間接“洗腦”。通過(guò)各種潛移默化的方式，讓他們理解集團的企業(yè)文化和長(cháng)遠戰略。

　　二是通過(guò)激勵和考核機制，一方面鼓勵外籍員工、代理商的積極行為，另一方面，對他們進(jìn)行一定程度的約束和管控。比如對待新興市場(chǎng)的代理商，格蘭仕強調通過(guò)高成績(jì)，高回報，不斷刺激代理人的主動(dòng)性和積極性。在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)時(shí)，如果代理商或海外分支機構的員工違反了相關(guān)規定，將會(huì )受到一定的處罰。

　　但事實(shí)上，文化融合是一個(gè)相互適應的過(guò)程。在海外各種機構和團隊中，這種相互適應的特征更為明顯。格蘭仕的一個(gè)高層認為，文化的融合是一個(gè)持續的長(cháng)線(xiàn)工作。公司要增加對外籍員工的認同感，才能增強他們對公司的歸屬感。在互相融合的過(guò)程中，將逐漸形成以公司文化為主導的共同的價(jià)值觀(guān)。