在百事公司工作的14年里，馬西莫·達莫爾經(jīng)過(guò)歷練而羽翼漸豐，成為了資深的高級管理者。2000年，他在紐約主持了百事對佳得樂(lè )母公司桂格麥片（Quaker Oats）的成功收購。2002年，他在阿根廷經(jīng)濟衰退的形勢下，推動(dòng)了百事拉美地區銷(xiāo)售和利潤的增長(cháng)。隨后幾年里，公司拉丁美洲業(yè)務(wù)的成長(cháng)速度一直高于競爭對手可口可樂(lè )。

　　如今，達莫爾正在解決他所遇到過(guò)的最大挑戰：推動(dòng)百事北美飲料業(yè)務(wù)的發(fā)展。雖然美國碳酸飲料的人均消費量（每年49加侖）幾乎是其他發(fā)達國家的兩倍，但如今已呈現下降趨勢。行業(yè)雜志《飲料摘要》出版人約翰·西徹稱(chēng)，2007年百事可樂(lè )出貨量是10億箱，比2000年下降了29%。近年來(lái)，百事公司一直希望能在消費者愈發(fā)青睞的純果汁、瓶裝水和果味蘇打水領(lǐng)域獲得快速發(fā)展。這使公司2007年的北美飲料業(yè)務(wù)的利潤躍升了6%，達到22億美元，實(shí)現收入102億美元。然而自去年開(kāi)始，隨著(zhù)經(jīng)濟衰退的加劇，非碳酸飲料的銷(xiāo)售也像蘇打水一樣受到了打擊。

　　達莫爾是不會(huì )亂了方寸的人，他已采取果斷措施。其富有膽識的做法包括：推倒并重塑百事旗下著(zhù)名飲料品牌的品牌形象，如百事可樂(lè )、佳得樂(lè )、純果樂(lè )和激浪等，而且他對上述品牌的改造是同步進(jìn)行的。達莫爾雄心勃勃的計劃使人聯(lián)想到奧巴馬政府的執政理論：錯過(guò)危機所帶來(lái)的機遇是一件令人慚愧的事。他這樣盤(pán)算：一個(gè)更加強大和持續發(fā)展的百事公司將從這次“創(chuàng )造性破壞”中崛起。達莫爾愿意嘗試新方法，即使這樣做會(huì )惹惱公司里的保守派也在所不惜。而且，他不是像拈櫻桃似地逐一操作，而是7個(gè)品牌齊頭并進(jìn)。

　　自16個(gè)月前成為百事美洲飲料公司（PepsiCo Americas Beverages）首席執行官起，達莫爾便放開(kāi)了手腳做事。佳得樂(lè )、純果樂(lè )和百事可樂(lè )以前一直是獨立運作的，但現在已融合到一個(gè)運營(yíng)部門(mén)。達莫爾還把自己置于品牌管理的中心——親自參與廣告機構的聘用和解聘，幫助構思甚至直接上手編輯電視廣告內容。他這種大包大攬的管理方式并不被公司里很多資深高管認同，有幾位已在他到任后遞交了辭呈。達莫爾承認他的做法也許傷害到了某些人的臉面，但他強調說(shuō)：“我們需要盡快實(shí)施這種轉變。”

　　這項戰略的風(fēng)險很高，而且現年53歲的達莫爾已經(jīng)遇到了挫折。最引人注目的就是消費者的強烈不滿(mǎn)迫使他放棄了純果樂(lè )系列產(chǎn)品的新包裝。如果他的努力最終失敗，就很有可能砸掉公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的金字招牌，削弱百事公司的實(shí)力。而一旦成功，他會(huì )使百事品牌更加強大，并使自己成為首席執行官盧英德（Indra K. Nouyi）的繼任者人選。

　　2007年秋天，盧英德身陷兩難境地。自1年前執掌公司帥印，她始終聲稱(chēng)百事是正在成長(cháng)的公司。然而，盡管其旗下的菲多利公司（Frito-Lay）和國際業(yè)務(wù)運營(yíng)良好，但百事可樂(lè )這一金字招牌卻顯出頹勢。她需要有人能撐起百事可樂(lè )的業(yè)務(wù)，并管理好其他非旗艦飲料品牌。這時(shí)，一個(gè)非他莫屬的人選躍入腦海：馬西莫·達莫爾。

　　盧英德上世紀90年代就開(kāi)始注意達莫爾了，當時(shí)她正負責公司戰略發(fā)展，而達莫爾則是擔任國際事業(yè)部的首席營(yíng)銷(xiāo)官。作為一名有創(chuàng )新稟賦的工程師，達莫爾的腦筋可以左右開(kāi)弓。‘他比任何人都能變通求新，”盧英德回憶道。她形容這個(gè)意大利人能夠用新鮮的角度看待美國市場(chǎng)，就如同她本人身為印度移民會(huì )從不同角度看問(wèn)題一樣。“沒(méi)有在美國長(cháng)大的人就成了這種文化的學(xué)生，”盧英德表示，“這就像你改變信仰的時(shí)候，你會(huì )因自己的轉變而對這種信仰更加充滿(mǎn)熱情。”2007年10月3日，盧英德和達莫爾同在威尼斯參加會(huì )議。在休息時(shí)間，她請他到奇普里亞尼飯店的花園散步，問(wèn)他是否愿意接管飲料業(yè)務(wù)。幾天后，達莫爾接受了她的邀請。[page]

　　聯(lián)合之道

　　正當達莫爾在百事位于紐約州帕切斯市總部的新辦公室安頓好1個(gè)月后，全球經(jīng)濟狀況開(kāi)始惡化?；蛟S一些高管在面對衰退時(shí)往往會(huì )減少一些雄心勃勃的計劃，但達莫爾不會(huì )這樣做。為了節約成本并實(shí)現決策的靈活高效，他希望把佳得樂(lè )、純果樂(lè )和百事可樂(lè )并入同一個(gè)運營(yíng)部門(mén)以加強品牌控制。然后達莫爾計劃對他認為有前景的飲料品牌進(jìn)行重整。他認為，百事近些年所做的一系列品牌延伸反而使公司產(chǎn)品線(xiàn)成為了缺乏統一主題的大雜燴。他希望將不同品牌更好地整合在一起。

　　盧英德最開(kāi)始認為達莫爾是否可以先進(jìn)行整合，等上一年再重塑各個(gè)品牌。喜歡將對手逼退到守勢的達莫爾卻向她保證可以雙管齊下。他強調，同時(shí)發(fā)布多個(gè)廣告和設計可以緊緊抓住消費者的注意力，促使客戶(hù)多下大訂單。

　　達莫爾把這一任務(wù)戲稱(chēng)為“大爆炸（The Big Bang）”。這個(gè)比喻倒是十分貼切。他提出，不僅要為7個(gè)獨立的品牌策劃新廣告和宣傳標語(yǔ)，更要重新設計1121種瓶子、易拉罐等產(chǎn)品包裝。他希望這些重裝上市的產(chǎn)品能在7個(gè)月內擺上貨架，以配合2009年的超級碗杯橄欖球賽。屆時(shí)，百事公司將有幾部新廣告片亮相。

　　公司從未試圖在如此短的時(shí)間內調整這么多產(chǎn)品。危險是顯而易見(jiàn)的：1月份，消費者在超市里突然發(fā)現幾乎所有他們喜歡的百事飲料都進(jìn)行了大換裝，但他們也許不喜歡新包裝。更重要的是，達莫爾的團隊可能沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行通常能降低這種風(fēng)險的詳盡的市場(chǎng)調查工作。

　　各企業(yè)通常都按部就班地實(shí)施品牌重塑計劃，以確保每個(gè)步驟的完美無(wú)瑕。比如，設計公司先確定標識然后轉給負責包裝設計的部門(mén)。但為了節約時(shí)間，達莫爾決定采用所謂的“并行處理”機制：設計標識、創(chuàng )作包裝、拍攝電視廣告等事項同步推進(jìn)。他承認這樣風(fēng)險更高，但為了強調速度和提高效率是值得的。“以追求完美為目標是保持進(jìn)度的大敵，”達莫爾說(shuō)。要想及時(shí)完成項目意味著(zhù)他要親力親為地參與到創(chuàng )新過(guò)程。這幾乎開(kāi)了首席執行官工作職責的先例——但也只好如此，畢竟他擁有豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗。

　　達莫爾當然不會(huì )在所有事情上孤軍奮戰。需要建議時(shí)，他會(huì )請來(lái)認識多年的營(yíng)銷(xiāo)和品牌專(zhuān)家，他們會(huì )幫助他梳理思路、從局外人的視角看待問(wèn)題。達莫爾選擇了曾經(jīng)合作過(guò)的曼哈頓大師級的品牌運作人物彼得·阿尼爾作為首席顧問(wèn)，他掌管的阿尼爾集團是廣告巨頭奧姆尼康集團(Omnicom)旗下的廣告公司。這一人選備受爭議，因為有些人認為阿尼爾是天才、而另一些人卻認為他不過(guò)是浪得虛名。他既有DKNY品牌市場(chǎng)推廣活動(dòng)的成功經(jīng)驗，也有令眾多客戶(hù)為之傾慕的博學(xué)才華。但他取得的成績(jì)大多是在數年前，其最近的作品——包括為瑪氏食品公司（Mars）推出的“穆罕默德·阿里”系列休閑食品的廣告——都反響平平。達莫爾把阿尼爾當作朋友，也為自己的選擇辯解道：“我們欣賞他有把點(diǎn)串成線(xiàn)的能力。”[page]

　　兩人合作的首部作品是SoBe生命水電視廣告。達莫爾試圖對這款產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，以和可口可樂(lè )的維他命水相抗衡。達莫爾的管理風(fēng)格由此也可見(jiàn)一斑。將工作交給阿尼爾集團后，他解聘了之前負責生命水廣告的Bartle BogleHegarty公司。之后他和阿尼爾一起策劃，由黑人名模納奧米·坎貝爾和生命水的標志性卡通人物“蜥蝎李”及同伙模仿邁克爾·杰克遜《顫栗》音樂(lè )錄影帶中的片段。隨后，達莫爾親自飛到洛杉磯幫助剪輯廣告。

　　不久后，達莫爾認為阿尼爾應該幫他重振可樂(lè )業(yè)務(wù)。達莫爾相信百事可樂(lè )需要更清晰的定位，應該更貼合流行文化，就像上世紀80年代杰克遜出演百事廣告一樣。

　　達莫爾和盧英德邀請阿尼爾討論百事可樂(lè )的事情時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的其他負責人并不在場(chǎng)。盧英德清楚地知道自己需要什么。“iPod是人們都喜歡被別人看到自己擁有的好玩意兒，”她回憶起自己向阿尼爾提出了要求，“我希望百事也成為人們喜歡炫耀的產(chǎn)品。”阿尼爾對此感到很興奮。“目標布置得非常明確，”他回憶說(shuō)，“我們需要重新改善、重新架構、重新考慮和重新參與到流行文化中。”

　　但如何能把一罐小小的起泡甜水轉變成標志性符號？阿尼爾和他的百事客戶(hù)決定從重新設計標識入手。沒(méi)人敢將之視為兒戲。阿尼爾需要靈感和鼓舞。在同盧英德和達莫爾會(huì )晤后，他踏上了為期5周的全球設計公司考察之旅。

　　與此同時(shí)，在百事公司辦公園區，達莫爾的大改組引起了狂風(fēng)驟雨般的爭論。內部人士透露，管理層中有些人對老板摒棄他們而依賴(lài)阿尼爾感到不滿(mǎn)，有人形容感到公司被“達莫爾化”了。核心人員開(kāi)始離職，這其中包括首席營(yíng)銷(xiāo)官賽·尼科爾森和佳得樂(lè )的負責人。之后，2008年7月23日的消息傳來(lái)，惡化的經(jīng)濟形勢使公司遭受了嚴重打擊——公司第二季度運營(yíng)利潤下跌了7%。結果在達莫爾前兩個(gè)季度的任期中，百事北美飲料公司的銷(xiāo)售額滑落到了歷史最低水平。“我們必須要進(jìn)行重組，”達莫爾告訴市場(chǎng)分析師們。

　　12天后，阿尼爾在百事總部向部分公司高管展示了設計的新標識。阿尼爾開(kāi)始了自己招牌式的演說(shuō)。他闡述自己的設計理念不僅上溯到百事曾經(jīng)是北卡羅來(lái)納州伯恩市的地方品牌，更容納了西方文明的標志：黃金分割、帕提農神廟、蒙娜麗莎微笑曲線(xiàn)、愛(ài)因斯坦相對論，當然也少不了iPod。他解釋說(shuō)，將取代原有三維球狀標識的簡(jiǎn)單啞光線(xiàn)條的流暢新圓標識模仿了蘋(píng)果影音播放器的極簡(jiǎn)主義風(fēng)格，新標識的上彎曲線(xiàn)表達了各種表情：百事輕怡“咧嘴一笑”，百事可樂(lè )“標準微笑”，百事極度“哈哈大笑”。幾個(gè)月后這組標識在網(wǎng)上泄露出來(lái)，被廣大博友譏諷為過(guò)于自我欣賞，以致于很多人都推斷這只是惡搞作品。但達莫爾挺喜歡，尤其是那些笑臉。他表示：“這些標識很有人情味兒。”

　　達莫爾要在最后期限前完成任務(wù)，但還有很多工作沒(méi)有做完。距離超級碗開(kāi)幕只有幾個(gè)月的時(shí)間了，他指派公司3名老將就任關(guān)鍵職位。曾負責百事體育和娛樂(lè )促銷(xiāo)宣傳的拉爾夫·桑塔納負責百事可樂(lè )的運營(yíng)；公司少數幾個(gè)處于增長(cháng)的品牌——激浪飲料的業(yè)務(wù)好手弗蘭克·庫珀三世將負責監察所有的碳酸軟飲料；而早期曾擔任過(guò)首席營(yíng)銷(xiāo)官的戴維·貝里克從國際部回歸，擔任北美地區所有飲料品牌的首席營(yíng)銷(xiāo)官。達莫爾表示，崗位晉升已醞釀許久，本來(lái)就是人事重新架構的一部分。這次換血恰逢他的“大爆炸計劃”落后于日程之時(shí)。[page]

　　庫珀清楚地了解挑戰之所在。“主要的任務(wù)很簡(jiǎn)單：使百事再次融入人們談話(huà)的字里行間，”他表示，“唯一令人困惑的是阿尼爾正在重新設計的百事標識。”新晉首席營(yíng)銷(xiāo)官貝里克則總結說(shuō)，百事需要新的“品牌宗旨宣言”。

　　庫珀匯集一群品牌顧問(wèn)，提出了這樣的策劃：“我們盡一切可能地滿(mǎn)足了大家的需求，我們將抓住一個(gè)特殊的群體，即真實(shí)的你。這個(gè)群體愿意自我宣揚，能夠在事物不受歡迎時(shí)堅決否定，能夠在改變甚至是不太容易接受的改變時(shí)堅決支持，能因為新的事物更漂亮和更符合我們的時(shí)代特色而改變百年招牌。”

　　百事有了自己的宣言?，F在，只要有能夠配合超級碗檔期的電視廣告就行了。達莫爾對和百事合作已長(cháng)達48年的BBDO全球公司的廣告提案并不滿(mǎn)意，但他還是希望把這項工作交給比阿尼爾更有實(shí)力的公司完成，因此他把百事宣言同樣展示給了一直負責佳得樂(lè )項目廣告的李艾岱環(huán)球廣告公司的創(chuàng )意總監李·克勞。幾周后，克勞闡釋了其團隊的創(chuàng )作理念。達莫爾對這一作品十分欣賞，決定安排兩家公司正式比試，勝者會(huì )成為百事的主要廣告公司。

　　這次對決發(fā)生在去年11月，地點(diǎn)安排在百事園區具有殖民時(shí)代風(fēng)格的建筑——卡洛維廳里?？藙谠陉U述中融入了奧巴馬的宣傳理念，所策劃的戶(hù)外廣告牌中出現了“樂(lè )觀(guān)??！”等詞匯。另一主題則展現了百事可樂(lè )從一代人手中傳向下一代，配文寫(xiě)道：“每一代人都會(huì )刷新世界。”百事主要面向年輕人的銷(xiāo)售策略沒(méi)有變化，但同時(shí)更加堅定地向成長(cháng)起來(lái)的一代傳遞著(zhù)其仍然很酷的涵義。幾天后，BBDO也展示了提案。達莫爾考慮了幾分鐘后當即決定，李艾岱中標。BBDO全球總裁安德魯·羅伯遜當天剛好迎來(lái)自己的48歲生日，他后來(lái)回憶說(shuō)：“沒(méi)有比今年更糟糕的生日了。”

　　到1月15日，美國人在貨架上看到了百事忙活了1年的成果。百事希望佳得樂(lè )瓶子上巨大的G字成為耐克勾一樣流行的標識，SoBe生命水的蜥蝎卡通形象也比原來(lái)顯眼，層層堆放的瓶裝和罐裝百事可樂(lè )換上了阿尼爾的新標識。得到的反饋毀譽(yù)參半。消費者很不喜歡經(jīng)他重新設計的純果樂(lè )的卡通形象，包括那頂看上去像柳橙的棒球帽。在收到大量惡評反饋后，盧英德決定取消純果樂(lè )的新包裝。設計界評論人士表示百事的“微笑”標識一般人都不會(huì )接受。但無(wú)論如何，百事的超級碗貼片電視廣告卻打進(jìn)了《今日美國》評選的年度“前十收視榜單”。

　　達莫爾和盧英德表示一切要到下半年才能見(jiàn)分曉。至少現在，公司透露已經(jīng)看到了曙光：公司的市場(chǎng)調查顯示，自改變包裝后，消費者對生命水、百事、Sierra Mist和激浪持有越來(lái)越積極的評價(jià)。更有希望的是，《飲料文摘》的西徹指出，百事在美國搶占了可口可樂(lè )的市場(chǎng)份額。不過(guò)，可樂(lè )飲料的整體銷(xiāo)量在第一季度仍然呈下滑勢頭。雖然有新的廣告宣傳的支持，百事和可口可樂(lè )一樣也正在被一些獨立的小品牌搶占領(lǐng)地。達莫爾對此毫無(wú)畏懼。“開(kāi)創(chuàng )性工作總會(huì )引起爭議，”他說(shuō)，“我們的機會(huì )就在于改變規則。”