“商場(chǎng)如戰場(chǎng)”。但今天人們談?wù)撋虡I(yè)的方式卻不會(huì )令人這樣想了。商人必須傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)、同供應商合作、創(chuàng )建團隊、建立戰略性伙伴關(guān)系（甚至包括同競爭對手）。這聽(tīng)來(lái)已不象戰爭了。

　　大多數企業(yè)只有在其它企業(yè)成功時(shí)才會(huì )取得成功。當微軟（Microsoft）制造出功能更強的軟件后，英特爾（Intel）集成電路塊的需求量才會(huì )上升。而只有當英特爾生產(chǎn)出更快的集成電路塊，微軟的軟件才會(huì )更有價(jià)值。這是共同成功而非共同毀滅。

　　當大家在一起做餡餅時(shí)，商業(yè)就是合作。而大家在分餡餅時(shí)，商業(yè)就成了競爭。換言之，商業(yè)既是戰爭，又是和平。正如 Novell （編者譯：諾維爾）網(wǎng)絡(luò )公司的創(chuàng )始人 Ray Noorda（雷努達）所闡述的，“你必須同時(shí)競爭與合作”。這一結合所帶來(lái)的關(guān)系比“競爭”和“合作”分別代表的關(guān)系更具活力。

　　為了將競爭與合作結合起來(lái)，我們利用了博弈論。這一理論能夠超越競爭與合作太過(guò)簡(jiǎn)單的概念，實(shí)現“協(xié)同競爭”的理想，更適于當今社會(huì )。

　　博弈論將游戲分為幾個(gè)主要組成部分：游戲者、附加值、游戲規則、戰術(shù)及游戲范圍（這幾種因素簡(jiǎn)稱(chēng)為PARTS）。PARTS是了解游戲內幕的方法。

　　游戲中的每個(gè)因素都是改變游戲的工具，也就是說(shuō)，這五種因素中的任何一種都提供了一種方法，將現有的游戲轉變成一種完全嶄新的游戲。改變PARTS中的任何一個(gè)，也就改變了整個(gè)游戲。

　　何要改變游戲呢？中國有一句古諺：種瓜得瓜、種豆得豆。有時(shí)這句話(huà)很對，有時(shí)卻非如此。你可能游戲玩得很好，但結果仍然很糟。這是因為你參與的游戲不對。你必須改變它。即使是好游戲也能變得更好。真正的成功在于積極塑造自己參與的游戲，在于制造自己期望的游戲、而不是被動(dòng)地接受游戲。

　　游戲者：找出其相互關(guān)系

　　如果商業(yè)是場(chǎng)游戲，那么誰(shuí)是游戲者？他們的角色又如何呢？

　　游戲者分為四種類(lèi)型：顧客、供應商、競爭對手和輔佐商。下面這張圖解的任天堂的價(jià)值網(wǎng)描繪出了所有的游戲者和他們之間的相互關(guān)系。

　　此圖中的垂直方向上是顧客和供應商，水平方向上是競爭對手和輔佐商。如果顧客擁有其它公司產(chǎn)品后比他們僅擁有你公司的產(chǎn)品時(shí)更看重你公司的產(chǎn)品，這家公司即是你公司的輔佐商。例如，如果有芥末，人們比沒(méi)有芥末更喜歡熱狗，反之亦然。找出輔佐商的方法是：站在顧客的角度想一想，然后問(wèn)自己：還有哪些產(chǎn)品顧客購買(mǎi)后會(huì )增加我的產(chǎn)品在他們心目中的價(jià)值？

　　競爭對手正好相反：如果顧客擁有某公司的產(chǎn)品后不如他們僅擁有你公司產(chǎn)品時(shí)看重你公司的產(chǎn)品，這家公司即是你公司的競爭者?？煽诳蓸?lè )（Coca-Cola）和百事可樂(lè )（Pepsi Cola）即是經(jīng)典的競爭對手的例子。例如，如果你剛喝完一瓶可口可樂(lè )，就不太會(huì )喜歡百事可樂(lè )，除非你口還很渴?？煽诳蓸?lè )不會(huì )為百事可樂(lè )增添生機。找出競爭對手的適當方法同樣是把自己放在顧客的位置上設想，還有哪些產(chǎn)品顧客購買(mǎi)后會(huì )降低我的產(chǎn)品在他們心目中的價(jià)值？

　　價(jià)值網(wǎng)揭示了商業(yè)游戲中的兩種基本對稱(chēng)關(guān)系。在垂直方向，顧客和供應商互相對應；在水平方向上，競爭者和輔佐商也相互呼應。在價(jià)值的創(chuàng )造過(guò)程中，他們的地位相等。

　　在一次勞工談判中，人事關(guān)系部主任大叫：“我必須讓員工明白，顧客是第一位的。”但看了價(jià)值網(wǎng)后，他改變了想法，開(kāi)始做更有建設性的會(huì )談。最終，大家都意識到了共同的目標：創(chuàng )造一個(gè)最大的餡餅。要實(shí)現這個(gè)目標，沒(méi)有人是第一位的。如果某位顧客有某種特殊要求，如特快送貨，卻不愿支付足夠費用來(lái)彌補工人因此而失去同家人共渡周末的快樂(lè )，滿(mǎn)足這種需求就不會(huì )增加價(jià)值，實(shí)際上只會(huì )破壞價(jià)值。顧客并不總是對的，員工同樣也有權利。

　　通常，同一個(gè)游戲者在價(jià)值網(wǎng)上占有多重角色。企業(yè)戰略專(zhuān)家Gary Hamel（漢默）和C. K. Prahalad（普拉赫拉德）在《逐鹿未來(lái)》（Competing for the Future），參見(jiàn)本刊1994年11月號封面專(zhuān)題）一書(shū)中舉例道：“在任何一天中，美國電話(huà)電報公司（AT &T）都可能把摩托羅拉公司（Motorola）當作自己的供應商、購貨商、競爭對手或伙伴。”

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　　附加值：一塊餡餅

　　了解誰(shuí)在游戲中權力最大的關(guān)鍵是“附加值”這一概念。附加值衡量了每位游戲者帶進(jìn)游戲中來(lái)的東西。先看看你和所有游戲者都參與游戲時(shí)餡餅有多大，再看看你不參加時(shí)其它游戲者能制作多大的餡餅。這其中的差別即是你的附加值。

　　要想從游戲中得到比自己的附加值更多的東西很困難。直觀(guān)來(lái)看，你能從游戲中拿走的東西受限于你帶到游戲中來(lái)的東西，而你帶來(lái)的就是你的附加值。

　　如果你沒(méi)有競爭對手，你的附加值就有保障。此時(shí)的戰略就是需不需要限制其它游戲者的附加值以及如何去做。任天堂通過(guò)建立“效力圈”獨霸了8比特的游戲機市場(chǎng)。有一段時(shí)間，來(lái)自競爭對手的威脅成不了任何氣候。但任天堂價(jià)值網(wǎng)中的其它游戲者仍要分一杯羹。此時(shí)，任天堂的戰略就是限制這些游戲者的附加值（參見(jiàn)“權力游戲”圖）。

　　大多數時(shí)候，競爭對手不少。此時(shí)的挑戰就是如何建立自己的附加值。建立附加值是基礎業(yè)務(wù)中的重頭戲。企業(yè)要么千方百計地在緩慢增加的成本中改善質(zhì)量，如美國環(huán)球航空公司（TWA）的舒適艙；要么在不過(guò)多降低質(zhì)量的條件下降低成本。比這種聰明的取舍更好的，是找到我們稱(chēng)之為“互用”的東西，即同時(shí)提高質(zhì)量并降低成本。

　　競爭對手也是這樣做的。他們也費盡心思進(jìn)行類(lèi)似的精明取舍或互用。這種機理會(huì )降低你企業(yè)的附加值。為了保護好自己的附加值，企業(yè)需要同顧客和供應商建立關(guān)系。這種關(guān)系保證了企業(yè)產(chǎn)品的獨特性，產(chǎn)品中有一部分就是企業(yè)自己。美洲航空公司 （American Airlines）的 AAdvantage（編者譯：航惠）?？晚椖考词墙⑦@種關(guān)系的典范。此活動(dòng)通過(guò)獎賞創(chuàng )造了忠誠。

　　游戲規則：細節至關(guān)重要

　　一談到改變游戲，通常人們馬上就會(huì )想到改變游戲規則。但具體到應改變哪些規則、如何改變時(shí)，卻常常是傷腦筋的事。畢竟，商人所遵循的規則多數是一些根深蒂固的法則和慣例。

　　但對其它一些規則卻可以做合理的改變。這些規則許多包含于合同中。同顧客和供應商簽定的合同會(huì )深深影響與這些游戲者的交易。僅僅是一個(gè)條款就可以令權力天平朝著(zhù)對企業(yè)有利或不利的方向傾斜。這些合同在塑造了企業(yè)同顧客和供應商關(guān)系的同時(shí)，也塑造了企業(yè)同競爭者的關(guān)系。為確保企業(yè)參與的游戲有利可圖，必須確保合同中包含恰當的規則。

　　同游戲者或附加值的改變相比，規則的可能變化會(huì )極大地改變游戲結果。換言之，一旦涉及商業(yè)規則，細節即是一切。

　　制定新規則沒(méi)有固定程序。這是創(chuàng )造性行為。但仍可從一些地方獲得有關(guān)新規則的靈感。其中一種方法就是尋找在某種情況下有效的規則，看看在不同情況下是否仍然有效。

　　自由改變規則是一把雙刃劍。不要盲從他人的規則，同樣也別期望別人會(huì )盲從你的規則。正如你可以改變規則或制定新的規則一樣，其他人也可以這樣做。

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　　戰術(shù)：認知就是一切

　　商業(yè)游戲迷霧繚繞，因此在任何游戲中，認知都是一種基本要素。無(wú)論準確與否，認知都能驅使行為。把握并建立競爭對手的認知也就成了商業(yè)戰略的重要組成部分。

　　建立人們的認知屬“戰術(shù)”范疇。戰術(shù)是游戲者為建立其它游戲者的認知所采取的行為。有些戰術(shù)是為了拔開(kāi)迷霧；有些是為了留住迷霧；還有一些則是為了制造新的迷霧。

　　在1990年時(shí)，Sensor（編者譯：鑫澤）剃須系統還是一種創(chuàng )新產(chǎn)品。吉列公司（Gillette）當時(shí)的問(wèn)題是如何令顧客認可這一事實(shí)。顧客憑什么一字不疑地相信它的話(huà)呢？

　　為了拔開(kāi)迷霧，吉列公司發(fā)起一場(chǎng)品味很高、震撼人心的廣告活動(dòng)。廣告稱(chēng)贊了鑫澤剃須系統的技術(shù)優(yōu)勢。但更重要的是，這種活動(dòng)給人們灌輸了這樣的想法：“他們推出這種產(chǎn)品一定是花了大錢(qián)的。他們肯定是確信這種產(chǎn)品會(huì )成功。我應該試試看。”

　　消費者的想法是正確的。吉列公司為推出這種產(chǎn)品花了1億美元。除非它確信人們在試用過(guò)鑫澤剃須系統后會(huì )改用這種剃須刀，否則它永遠也不會(huì )這樣做。吉列公司的判斷也很正確：人們喜歡鑫澤剃須刀。公司在全球的剃須刀銷(xiāo)量上升了70％.

　　在某種意義上，任何事都是一種戰術(shù)。你所做或沒(méi)做的任何事都是一種信號。這些信號形成了人們對游戲的認知。而多數人對游戲的集體認知就成了游戲本身。只有考慮到人們的認知，才能真正了解自己參與的是什么樣的游戲，掌握好改變游戲的控制權。

　　游戲范圍：廣闊無(wú)垠，全憑鏈接

　　任何游戲都不是一座孤島。即便如此，人們還是劃分界線(xiàn)，將世界劃分成許多相互分離的游戲。一個(gè)很容易犯的錯誤就是孤立地分析這些相互分離的游戲，想象著(zhù)不存在范圍更大的游戲了。問(wèn)題是這種假設的界線(xiàn)并不存在。每一個(gè)游戲都與其它游戲連在一起。一個(gè)地方的游戲會(huì )影響其它地方的游戲，今天的游戲也會(huì )影響到明天的游戲。

　　任何兩個(gè)游戲，即便是單獨進(jìn)行、自成氣候的游戲，也只是大游戲中的一個(gè)組成部分而已。從定義上來(lái)講，這個(gè)神秘的龐大游戲沒(méi)有界限，沒(méi)有固定的范圍。因此，游戲者、附加值、游戲規則和戰術(shù)這4個(gè)要素，即PARTS，構成了這個(gè)神秘的大游戲的全部因素。如此一來(lái)，PARTS也就成了對游戲間的聯(lián)系進(jìn)行分類(lèi)的方法。

　　首先說(shuō)游戲者。任何時(shí)候當你的游戲中有一個(gè)游戲者同時(shí)又是另一個(gè)游戲中的游戲者，這兩個(gè)游戲就有可能相連。這個(gè)雙重游戲者可以是價(jià)值網(wǎng)中的任何人。要想確定這兩個(gè)游戲是否相連，你必須審查一遍 PARTS中的其他因素。

　　如果顧客或供應商涉足于一個(gè)以上的市場(chǎng)，就會(huì )產(chǎn)生附加值的聯(lián)系。福特汽車(chē)公司（Ford Motor Company）意識到了這種聯(lián)系，決定參與信貸游戲。福特汽車(chē)信貸（Ford Motor Credit）提高了福特在汽車(chē)銷(xiāo)售游戲中的附加值。另外，游戲規則限制了游戲者的行為，而這些限制卻能把原本分離的游戲結合在一起。舉例來(lái)說(shuō)，最惠顧客條款不允許銷(xiāo)售商將與顧客進(jìn)行的兩個(gè)原本獨立的談判視作互為分離的游戲。

　　最后，兩個(gè)游戲間之所以有聯(lián)系，只是因為有人認為它們間有聯(lián)系。因此，戰術(shù)通過(guò)改變認知，就可以改變游戲間的聯(lián)系。例如，威脅和援引先例即是通過(guò)在游戲間建立聯(lián)系而奏效的戰術(shù)。

　　從競爭和合作的角度來(lái)考慮問(wèn)題，可以看到商業(yè)關(guān)系遠非是單一的。因此，這種關(guān)系有時(shí)聽(tīng)起來(lái)會(huì )自相矛盾。但這正是協(xié)同競爭之所以成為如此強有力的思維方式的原因之一。它樂(lè )觀(guān)而不天真。它鼓勵大膽行為卻又幫你避開(kāi)陷井。它鼓勵你對其他游戲者采取友善的態(tài)度，同時(shí)又令你不屈不撓、保持清醒的頭腦。

　　協(xié)同競爭揭示了通往新機遇的道路，因而能激發(fā)創(chuàng )造性。它強調改變游戲，促使企業(yè)向前看。它想方設法把餡餅做得更大，使企業(yè)更有利可圖、也更有個(gè)人滿(mǎn)足感。它挑戰現狀，指出一切都可以采取不同的方式、做得更好。