習慣了扮演NO.2的唐駿,正在用自己的大手筆,成就企業(yè)家們的夢(mèng)想。

　　5月7日,通過(guò)兩天的閃電談判,福建首富陳發(fā)樹(shù)成功地以2.25億美元的價(jià)格收購青島啤酒(600600,股吧)7%的股份,成為其第三大股東,也一舉將日本朝日啤酒收購青啤的夢(mèng)想擊碎。而主導這場(chǎng)戰爭的,正是有著(zhù)“打工皇帝”稱(chēng)號的唐駿。

　　2009年年初,唐駿以10億元的天價(jià)轉會(huì )費與新華都(002264,股吧)牽手,成為陳發(fā)樹(shù)豪賭未來(lái)最重要的一顆棋子,也為自己找到了一個(gè)新秀場(chǎng),更重要的是為新華都的未來(lái)開(kāi)創(chuàng )了一條完全不同于以往的擴張方式。而對于青啤的收購,唐駿如此評價(jià):“要讓陳發(fā)樹(shù)成為中國的巴菲特”,這某種意義上已經(jīng)超越了股權資本運作的層次,成為中國經(jīng)理人階層成熟的標志。

　　一場(chǎng)意義深遠的“秀”

　　在中國的職場(chǎng)中,經(jīng)理人扮演的始終是個(gè)尷尬的角色,業(yè)績(jì)主導的薪酬模式,讓大多數經(jīng)理人寧可選擇中規中矩的工作方式,不求有功,但求無(wú)過(guò)。但這卻與西方的傳統企業(yè)管理模式大相徑庭。按照經(jīng)理人薪酬激勵的要求,經(jīng)理人需要完成的,是企業(yè)主自身無(wú)法完成的管理任務(wù),給予企業(yè)一套完善的管理方式和躍進(jìn)式的發(fā)展。

　　當然,唐駿也沒(méi)有擺脫中國經(jīng)理人傳統的“需求決定價(jià)值”的構架之中,入主新華都之初,陳發(fā)樹(shù)已經(jīng)明確表態(tài):引進(jìn)唐駿,就是為了在擴張與并購上大做文章。

　　但值得肯定的是,致力于將企業(yè)做大做強的唐駿,已經(jīng)將企業(yè)帶上了一個(gè)高速發(fā)展的軌道。持股青啤究竟是5年還是10年,并不是問(wèn)題的關(guān)鍵所在,致力企業(yè)擴張的經(jīng)理人成長(cháng)方式,將很大程度上實(shí)現企業(yè)家與經(jīng)理人之間的利益博弈。畢竟,無(wú)論是在盛大還是新華都,唐駿的擴張思維,已經(jīng)被證明。

　　唐駿的行為,正在改變著(zhù)傳統的經(jīng)理人生存方式。雖然作為經(jīng)理人的標志已經(jīng)很久,但是收購青啤,讓唐駿的價(jià)值又一次得到了最大的體現。在新華都為其提供的舞臺上,第一場(chǎng)“秀”成功上演。

　　賭性？操守？

　　唐駿的“野心”在職業(yè)生涯中從來(lái)就沒(méi)有消失過(guò)。主導盛大收購新浪,雖然最終宣告流產(chǎn),但已經(jīng)露出了其在資本市場(chǎng)的野心。而收購韓國一家與盛大有過(guò)節的企業(yè),更是將唐駿的職業(yè)生涯推向了巔峰。

　　這種“野心”究竟算是經(jīng)理人特有的“賭性”,還是“在其位,謀其政”的職業(yè)操守,目前雖然不得而知,但可以肯定的是,這種方式,應該是唐駿在多年經(jīng)理人生涯中尋找到的生存之道,是企業(yè)家與經(jīng)理人之間博弈的重要平衡點(diǎn)。也只有借助這種“野心”,中國的經(jīng)理人階層才能夠盡快成熟起來(lái),克服與企業(yè)之間水土不服的問(wèn)題。

　　當然,這與中國企業(yè)認知的經(jīng)理人價(jià)值所在是存在距離的,“恪盡職守”的方式可能更容易被中國本土企業(yè)家們接受。創(chuàng )新與超越,類(lèi)似的創(chuàng )造性活動(dòng)雖然應該是經(jīng)理人階層的分內之事,但經(jīng)營(yíng)權與所有權混淆不清的現狀,已經(jīng)束縛中國經(jīng)理人階層太久了。

　　但現在我們已經(jīng)可以相信,無(wú)論唐駿的下一個(gè)大手筆將會(huì )是什么,目標是誰(shuí),都必定是以一個(gè)標準進(jìn)行的。而這個(gè)標準,就是如何將陳發(fā)樹(shù)打造成中國的巴菲特。這個(gè)標準背后,則給出了中國現階段經(jīng)理人階層新的任務(wù)——轉變“盡職”的觀(guān)念,開(kāi)始一種有創(chuàng )造性的管理方式。