賣(mài)自行車(chē)的，做冰淇淋的，烘培餅干的，生產(chǎn)襪子的……在唐納·芬恩的書(shū)中，有一只只“阿爾法狗”。

　　維基百科對“阿爾法”(alpha)的社會(huì )學(xué)定義是：某個(gè)種族或社群的領(lǐng)頭羊。

　　而唐納·芬恩在其著(zhù)作《阿爾法狗》里提到的形形色色的“阿爾法”企業(yè)，便是在自己的行業(yè)中異軍突起的，這些行業(yè)的相似之處是：完全競爭的傳統細分市場(chǎng)，科技含量低，有著(zhù)無(wú)數對手的角逐。

　　在中國，洗衣，這個(gè)或許從西施浣紗開(kāi)始就存在的古老行業(yè)，便是這樣一種形態(tài)。

　　根據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )統計，2008年，以生活服務(wù)為主的洗衣店的市場(chǎng)總量，約為300億元。但在協(xié)會(huì )關(guān)于2008年洗衣行業(yè)的企業(yè)排名中，即使是排名第一的北京福奈特洗衣服務(wù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)：福奈特)亦才3.5億的銷(xiāo)售規模，占整個(gè)市場(chǎng)的1%多，緊跟其后的是1.9億規模的榮昌，1.65億規模的北京布蘭奇和上海象王。

　　這是個(gè)如此“灌木”叢生的市場(chǎng)，卻還沒(méi)有一棵“喬木”。

　　但隨著(zhù)持續的消費升級和消費習慣的改變，這會(huì )是個(gè)越發(fā)龐大的市場(chǎng)，而要成為這樣一個(gè)散碎而同質(zhì)的行業(yè)的“阿爾法狗”，或許沒(méi)有所謂的野蠻創(chuàng )新，只需要那么一點(diǎn)點(diǎn)不同來(lái)脫穎而出。

　　福奈特的第一個(gè)穿藍色制服的“店長(cháng)”是一個(gè)法國姑娘，1997年，她在西單街頭第一家全落地窗的門(mén)店里，收衣，洗衣，熨衣。

　　前店后廠(chǎng)的風(fēng)格，大型的干洗機，透明的操作流程，自動(dòng)磁卡取衣……這些，和藏在酒店某個(gè)角落的洗衣部，或者街道上窄小而不那么專(zhuān)業(yè)的洗衣店相比，在路人眼中，難免有了點(diǎn)“法蘭西”風(fēng)情。

　　福奈特的創(chuàng )始人白品洲，在美術(shù)學(xué)院學(xué)習油畫(huà)、在比利時(shí)開(kāi)餐廳、游歷整個(gè)歐洲的白品洲，就是想要那么一點(diǎn)點(diǎn)“品質(zhì)”來(lái)顯得與眾不同。他把法國的洗衣技術(shù)、意大利的干洗設備和自己對店面的設計品位融合在了一起。事實(shí)上，那位法國姑娘就是白品洲請來(lái)培訓自己的店員的外國培訓師之一。

　　采取特許經(jīng)營(yíng)的福奈特，因為一開(kāi)始的一點(diǎn)“與眾不同”，很快得到了擁躉者，當年的3家店，發(fā)展到了如今630多家門(mén)店，其中近80家為直營(yíng)店。

　　不過(guò)，無(wú)論是透明的全落地窗，還是干凈的藍白設計，一旦稍成規模，“硬件”總是很容易就引來(lái)一堆的模仿者。而打造不太一樣的“內功”，實(shí)現內生性增長(cháng)，便成了白品洲和福奈特的首選。

　　在法國“店長(cháng)”離開(kāi)后，福奈特總部二層可容納100多人的培訓室，幾乎沒(méi)有閑置過(guò)。店長(cháng)初級班、中級班、高級班，前臺班、技術(shù)班、技術(shù)提高班——每年，有近3萬(wàn)人次的培訓，在這里進(jìn)行，他們來(lái)自各個(gè)加盟或直營(yíng)店，參加所有培訓只需支付較少的住宿費。

　　6月29日，一批年齡在20歲左右，看起來(lái)稍顯稚嫩的店長(cháng)開(kāi)始為期七天的“店長(cháng)特訓營(yíng)”，他們的上課PPT中，有面對顧客時(shí)的“馬斯洛需求分析”，有“學(xué)習海底撈的服務(wù)”，有福奈特自己的培訓師和你探討究竟該雇傭一個(gè)話(huà)多還是話(huà)少的普通店員……歸根究底，整個(gè)培訓是在傳授“統一的店面形象，統一的操作標準，統一的企業(yè)文化”。在福奈特副總經(jīng)理董曉凱看來(lái)，連鎖服務(wù)業(yè)最難做到的就是標準化的復制，而這些行業(yè)中最核心的隊伍的不是投資的老板，而是負責“上傳下達”的店長(cháng)。[page]

　　不僅僅是日復一日的培訓，在福奈特約100人的管理團隊中，負責市場(chǎng)開(kāi)拓的僅4人，公司財務(wù)的2人，管理直營(yíng)系統的4人，其余90%的人力和資源都是直接為客戶(hù)服務(wù)的，用董曉凱的話(huà)說(shuō)，這些都是花錢(qián)的“成本中心”，而不是“利潤中心”。這些部門(mén)包括培訓部、文化中心(企業(yè)文化建設，直供門(mén)店的雜志報紙編寫(xiě)，加盟店人力資源咨詢(xún)等)、營(yíng)運中心(到各個(gè)區域為加盟店協(xié)調問(wèn)題)，以及技術(shù)部，而往往“哪里設備或流程出了問(wèn)題，技術(shù)人員打個(gè)‘飛的’就過(guò)去了。”

　　不過(guò)，這樣的客戶(hù)服務(wù)，帶來(lái)的是90%以上的續簽率，25%以上的二店、三店率(同一個(gè)投資人加盟)，這在這個(gè)行業(yè)非常罕見(jiàn)。在福奈特，合同是三年一簽，除了最初交納的8萬(wàn)元加盟費，2萬(wàn)元保證金，每年還需3萬(wàn)元品牌使用費。

　　而在挑選加盟商上，如果在福奈特提供的“性格取向測試”中，結果是不那么“務(wù)實(shí)、執行力強”等，福奈特亦可能把潛在的加盟客戶(hù)往外推。因為，這個(gè)行業(yè)始終是賺“慢錢(qián)”的，回收投資少則1—3年，多則可能5年，接下去的利潤可能為30%左右。而如果和福奈特的理念不符，那么后續的“服務(wù)”費用亦非常高。

　　但處于“灌木”叢生的洗衣行業(yè)，福奈特亦遇到了發(fā)展的瓶頸，2000年到2005年的火速增長(cháng)期后，進(jìn)入了緩慢增長(cháng)期，甚至瓶頸期。尤其是經(jīng)濟危機的到來(lái)，雖然洗衣的顧客沒(méi)有明顯減少，但更多的投資人卻捂緊了錢(qián)袋甚至錢(qián)包空空。

　　事實(shí)上，面對發(fā)展的瓶頸，福奈特亦圍繞“為了干凈”的品牌，早在探索新的業(yè)務(wù)支撐點(diǎn)。2007年，其引進(jìn)法國三十多年歷史的改衣品牌瑪奴拉，如今已開(kāi)出約30家店，其中90%直營(yíng)。2008年，又推出包括家居凈、衣領(lǐng)凈等在內的日化產(chǎn)品，除了門(mén)店銷(xiāo)售，還進(jìn)入了歐尚、好又多等超市渠道。但后者，事實(shí)上，已是另一套操作邏輯，目前還僅僅處于草創(chuàng )階段。

　　但亦有好消息。董曉凱曾做過(guò)一個(gè)市場(chǎng)調查，在2000年年初，北京市場(chǎng)上就有著(zhù)5000多家洗衣店，如今則只有不到3000家了，而其中20%的品牌店，占據了80%的市場(chǎng)份額，典型的二八原則分布。這說(shuō)明，這個(gè)零散的行業(yè)亦在慢慢整合。

　　要成為行業(yè)的“阿爾法”，某些與眾不同的基因如此重要，唐納·芬恩把其歸納為七點(diǎn)：

　　客戶(hù)服務(wù)；員工敬業(yè)度；科技(如互聯(lián)網(wǎng))運用；社區聯(lián)系；品牌塑造；企業(yè)聯(lián)盟；企業(yè)再造。福奈特或許可以說(shuō)用功在前兩者上。

　　那么，如果還是發(fā)展期的創(chuàng )業(yè)企業(yè)想對號入“阿爾法”座，或許也該找找自己的基因能對上哪幾條了，或者說(shuō)，你還有更新鮮一點(diǎn)的“阿爾法”基因嗎？