為什么關(guān)注迪信通？弱勢生存

　　賣(mài)手機的和賣(mài)家電不一樣嗎？其實(shí)很不一樣。

　　比如，家電賣(mài)場(chǎng)的體量更大，這意味著(zhù)資本的進(jìn)入壁壘相對就高；還比如手機變價(jià)速度快，在財務(wù)上造成的擾動(dòng)更大，對庫存周轉的要求也更高；簡(jiǎn)單地說(shuō)，業(yè)內庫存管理重要的一項就是“降價(jià)補差”，比如一款2000元錢(qián)進(jìn)的機子，正常是2200元賣(mài)出，由于產(chǎn)品升級，供應商一般給零售商15天的時(shí)間作500元價(jià)保，15天內，還能2200元賣(mài)，那就是超額利潤，如果1700元順利出手，掙到正常的利潤，如果過(guò)了保期，供應商也就不管了；甚至再瑣碎些，手機單價(jià)高，體積小，倉儲和物流配送的要求也不同于大體積的傳統家電。

　　而對回報率影響更大的，是賣(mài)手機的零售勢力遠遠不如賣(mài)家電的。從這意義上講，按照邁克爾·波特競爭戰略中的“五力模型”，迪信通處在的并不是一個(gè)很妙的位置。波特認為，其實(shí)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭大大超越了現有參與者的范圍，而競爭作用力的強弱決定了公司能否保持高于平均收益的水平。這五種競爭作用力包括，進(jìn)入威脅、替代威脅、客戶(hù)價(jià)格談判能力、供應商價(jià)格談判能力和現有競爭對手的競爭。

　　就迪信通而言，它面臨兩大供應商：諾基亞等手機供應商以及移動(dòng)、聯(lián)通這樣的運營(yíng)商，這些公司的市場(chǎng)勢力的強勢自不待言；而現有的競爭對手中，首先是國美、蘇寧這些綜合家電經(jīng)銷(xiāo)商，他們在產(chǎn)業(yè)規模、資本實(shí)力方面不讓迪信通甚至還高于迪信通，而且多次放言會(huì )大舉進(jìn)入；而在各地方，還有盤(pán)踞一方的大小諸侯，比如北京的中復電訊、浙江的話(huà)機世界、華南的龍域電信等；迪信通在很多地區仍不敵這些地方一霸；而新進(jìn)入者則有京東、新蛋等各種線(xiàn)上銷(xiāo)售的公司，盡管迪信通現在也已經(jīng)有線(xiàn)上業(yè)務(wù)的布局，但是至少在價(jià)格上還沒(méi)有顯現優(yōu)勢；即便是從分散的消費者，借助于網(wǎng)絡(luò )，價(jià)格的信息仍然是扁平的，信息壁壘的消失，會(huì )使得消費者的議價(jià)能力不斷增強。

　　所以，迪信通總裁金鑫就開(kāi)玩笑地說(shuō)，他們有兩位上帝，尤其像運營(yíng)商，是“充分必要”地想和他們合作。盡管迪信通是本土手機連鎖業(yè)的老大，但是處在相對弱勢的產(chǎn)業(yè)地位上，未必能過(guò)得很滋潤，盡管總裁金鑫很負責任地說(shuō)，他們近年來(lái)盈利水平一直在提升。

　　不過(guò)，正在惟其行業(yè)地位之弱，迪信通的若干做法也就有了關(guān)注的價(jià)值， 其對供應商、運營(yíng)商、消費者以及自身規模擴張的若干嘗試，可以看到，一個(gè)相對弱勢的參與主體，如何在這個(gè)格局中進(jìn)行其系統性的努力，去提升運營(yíng)效益以及小心翼翼地擴張自己的勢力范圍。

　　在過(guò)去，無(wú)論是國內的國美、蘇寧，還是國外的沃爾瑪，零售業(yè)演繹的基本是一種“霸王邏輯”，即“網(wǎng)絡(luò )規模-低價(jià)-網(wǎng)絡(luò )規模”的再循環(huán)，價(jià)格和規模幾乎成了主要的邏輯，至少，從這個(gè)角度看，零售業(yè)未免太簡(jiǎn)單了一些。然而，回想蘇寧總裁孫為民花了大部分時(shí)間去解釋他們?yōu)槭裁匆貧w自營(yíng)(即在店面內，主要用蘇寧自己的銷(xiāo)售員)，讓我們知道即便是所謂強勢渠道，也抵擋不住糟糕的客戶(hù)體驗逼得消費者“用腳投票”。而消費體驗則不是通過(guò)價(jià)格-規模就可以獲得的“資產(chǎn)”。

　　在手機連鎖賣(mài)場(chǎng)迪信通，董事長(cháng)劉東海立下一項規矩，無(wú)論員工職位大小，入職后，先去終端門(mén)店賣(mài)3個(gè)月貨，然后做一段時(shí)間店長(cháng)。在基層體驗生活，總裁金鑫和華北地區總經(jīng)理齊峰都經(jīng)歷過(guò)。

　　李采是北京中關(guān)村的一個(gè)體手機零售商，2003年開(kāi)始入行，他的說(shuō)法可以印證，了解終端店面的“溝溝坎坎”對經(jīng)營(yíng)有多重要。“各家手機店，門(mén)外主打特價(jià)機型，如諾基亞E71這樣的明星產(chǎn)品，他們其實(shí)是吸引客流的‘媒介’，這些機型不掙錢(qián)甚至賠錢(qián)，但只要你進(jìn)店，銷(xiāo)售員就能想方設法轉移到別的機型，那才是掙錢(qián)的貨色。”

　　這是手機江湖中運行的潛規則。就像劉東海說(shuō)的，“好比家樂(lè )福開(kāi)張，便宜的雞蛋和食用油這些平民產(chǎn)品是吸引人流的”，人流能不能引導，掙不掙錢(qián)就全在“巧勁”上了。

　　這種引導貴在“自然”不能顯山露水，比如要懂得判斷品牌敏感還是性能敏感。如果顧客進(jìn)門(mén)抱定了就是諾基亞，如果硬是推銷(xiāo)摩托羅拉，那是會(huì )損害顧客對門(mén)店的信任度； “相人識面”，銷(xiāo)售員的分寸把握就很關(guān)鍵。在劉東?？磥?lái)，做零售要把握的就是細節，為什么迪信通要去特別規范這些細節？

　　在手機的上下游，零售終端的市場(chǎng)勢力幾乎是最為弱小的。在其上游，是強大的運營(yíng)商以及諾基亞為代表的供應商；在信息扁平化的時(shí)代，下游的消費者一點(diǎn)鼠標，就能從中挑選出最有競爭力的價(jià)格；在行業(yè)內，由于進(jìn)入壁壘低，市場(chǎng)集中度低，渠道的效能尚不能充分發(fā)揮。這樣的產(chǎn)業(yè)結構以及外部環(huán)境，許多零售店鋪都是微利生存，齊峰說(shuō)，五年前，迪信通北京區的凈利率是5%，現在凈利率只在1.5%-2.5%。

　　近在咫尺的是尚未過(guò)去的經(jīng)濟危機和正在進(jìn)入的3G時(shí)代，以及隨之而來(lái)的“上帝”的變臉。在金鑫看來(lái)，迪信通要伺候兩位“上帝”，上游的手機品牌商、電信運營(yíng)商以及終端的消費者。

　　經(jīng)濟危機令諾基亞等大公司將全球的業(yè)務(wù)壓力轉至中國市場(chǎng)，3G之后三大電信運營(yíng)商如今還是“霧里看花”般的市場(chǎng)策略，因3G而持幣待購的消費者和因經(jīng)濟危機而收縮支出的消費者，這些都使得手機賣(mài)場(chǎng)在2009年過(guò)得有些狼狽。今年二月，手機連鎖賣(mài)場(chǎng)金飛鴻陸續關(guān)閉其在北京的多家門(mén)店。3月，協(xié)亨連鎖在溫州大規模關(guān)店。北京門(mén)店數量最多的迪信通，也選擇了部分關(guān)店的策略。

　　作為本土最大的專(zhuān)業(yè)手機連鎖商，迪信通在2008年總共賣(mài)出了650萬(wàn)臺手機，平均單價(jià)是1500塊錢(qián)，提升1%的毛利，就是近1億的純利。零售企業(yè)本質(zhì)上掙的是經(jīng)銷(xiāo)差價(jià)，這個(gè)數值大小簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是“規模乘以毛利率”，在行業(yè)格局整合未畢、“上帝”們開(kāi)始變臉，迪信通“左牽黃，右擎蒼”，一方面標榜“服務(wù)創(chuàng )造未來(lái)”，它和供應商談包銷(xiāo)、定制，向消費者出售增值業(yè)務(wù)實(shí)現差異化，借以提高毛利，提升單店價(jià)值；一方面，與運營(yíng)商觥籌交錯，并購地方諸侯，進(jìn)軍超市賣(mài)場(chǎng)；甚至曾經(jīng)希望承包國美的通訊部門(mén)，借以擴大地盤(pán)，這多少有點(diǎn)“與虎謀皮”的味道，。

　　那么在“上帝”在變臉、群雄在逐鹿的手機零售領(lǐng)域，它的未來(lái)會(huì )是夢(mèng)嗎？[page]

　　與供應商拔河

　　傳統家電、超市的那套“潛規則”，對于強勢手機供應商基本免談，“進(jìn)場(chǎng)費、攤位費、管理費、促銷(xiāo)費等等基本沒(méi)有”。傳統經(jīng)銷(xiāo)差價(jià)不容易獲得的高毛利，可以通過(guò)首銷(xiāo)、包銷(xiāo)、定制等手段提升毛利。如果形成系統能力，大牌供應商也會(huì )屈身請教。

　　目前看來(lái)，上游的“變臉”，對迪信通而言不是壞事。

　　在2008年關(guān)了一些店后，迪信通的“利潤率比利潤增長(cháng)還快”，對此，總裁金鑫有一番有趣的解釋?zhuān)?ldquo;金融危機下，我的利潤不是從顧客要來(lái)的，是從供應商、運營(yíng)商這兩個(gè)上帝得來(lái)的。全球經(jīng)濟差，美洲、歐洲的銷(xiāo)售大幅下滑，但是，每個(gè)品牌的銷(xiāo)量目標，都是要增長(cháng)。只能挪到亞洲，無(wú)非是中國、印度。”

　　換言之，經(jīng)濟危機下的中國動(dòng)力，讓手機零售商有了更大的主動(dòng)權，在金鑫看來(lái)，“危機是為行業(yè)老大準備的，你量最大，最有可能幫他，在各個(gè)城市當中，大家都去爭老大，供應商的支持可能是老二的一倍多，贏(yíng)者通吃。我們非常幸運，15年積累，獲得了這個(gè)地位。今年春寒料峭，很多小毛毛蟲(chóng)死了，同樣的葉子就剩下大毛毛蟲(chóng)了”。

　　按照劉東海的說(shuō)法，現在手機銷(xiāo)售渠道非常分散，專(zhuān)業(yè)連鎖約占35%，夫妻店約占25%，約20%來(lái)自運營(yíng)商，國美、蘇寧等綜合賣(mài)場(chǎng)約10%，其余部分則是網(wǎng)上銷(xiāo)售、電視直銷(xiāo)等其他渠道。

　　按照賽迪顧問(wèn)提供的數據，2008年，手機連鎖店在手機銷(xiāo)售終端渠道的份額里，占到了38%(見(jiàn)圖一)，是手機零售分銷(xiāo)領(lǐng)域里重要的渠道。

　　如今的迪信通，擁有1100家門(mén)店，皆為直營(yíng)店。即便如此，相對于供應商的強大體魄，零售商則顯得有些弱小，諾基亞一家在全國范圍就占據30%的份額。齊峰說(shuō)，現在諾基亞和摩托羅拉兩家幾乎占據了迪信通采購量的半壁江山。

　　清華MBA也許不是很典型的樣本。不過(guò)，王治全開(kāi)始紅火的生意說(shuō)明中國網(wǎng)民們不僅在逐步接受網(wǎng)上購物，而且愿意嘗試更貴的商品。2008年，世紀電器網(wǎng)完成了8000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，今年的目標是2億元。

　　傳統意義上，零售商往往能夠依靠供應商的錢(qián)做大做強，而對于迪信通，諾基亞和摩托羅拉都是現款現結，如果申請賬期，就享受不到優(yōu)惠價(jià)格。只有相對弱勢的供應商會(huì )根據產(chǎn)品款式，一般提供5天至2個(gè)月不等的賬期，總銷(xiāo)售收入中只有30%-40%可依賴(lài)賬期來(lái)滾動(dòng)。而傳統家電、超市的那套“潛規則”，對于強勢供應商基本免談，齊峰笑稱(chēng)他們和供應商是“和諧社會(huì )”，“進(jìn)場(chǎng)費、攤位費、管理費、促銷(xiāo)費等等基本沒(méi)有”，支持的主要是新店面的裝修補助。

　　傳統經(jīng)銷(xiāo)差價(jià)不容易獲得的高毛利，卻可以通過(guò)首銷(xiāo)、包銷(xiāo)、定制等手段，依靠專(zhuān)業(yè)化能力提升毛利。如果形成系統能力，大牌供應商也會(huì )屈身請教，“諾基亞的E71上市前，在上市時(shí)機、定價(jià)等方面就咨詢(xún)過(guò)我們。”金鑫說(shuō)。

　　按照金鑫的說(shuō)法，摩托羅拉、三星、LG這樣的供應商，更是往往從研發(fā)階段就會(huì )征求他們的意見(jiàn)，比如提供若干模型請迪信通參與選擇。能否提出細節的洞察，就是對專(zhuān)業(yè)能力行業(yè)的考驗。“我們會(huì )提出一些具體功能的調整，用戶(hù)在諾基亞的不同機型間可通過(guò)藍牙直接轉化電話(huà)本，于是就建議其他品牌匹配諾基亞的這項功能，不然電話(huà)號碼過(guò)不去，用戶(hù)可能還是買(mǎi)諾基亞，先把顧客吸引過(guò)來(lái)，到時(shí)候再設置自己的電話(huà)簿系統，就把部分客戶(hù)抓在手上，這些意見(jiàn)他們會(huì )認真記下來(lái)。”金鑫開(kāi)玩笑說(shuō)，這樣一條意見(jiàn)增加單個(gè)款式5%的銷(xiāo)量不是問(wèn)題。像夏普已經(jīng)成為成例，每?jì)蓚€(gè)月與迪信通交流兩次。

　　自然，供應商也會(huì )投桃報李。比如，參與意見(jiàn)的機子，迪信通更有可能獲得首銷(xiāo)甚至是包銷(xiāo)的機會(huì )。好處是，新品的毛利空間大很多，而且購買(mǎi)新機的往往是時(shí)尚達人，具有示范效應，總有新機銷(xiāo)售，就像影院總是有首映禮，利于零售品牌推廣。

　　不過(guò)，無(wú)論是首銷(xiāo)和包銷(xiāo)，都需要承諾一定銷(xiāo)售量，看不準，庫存就會(huì )砸在自己手里，消費者行為研究和市場(chǎng)分析就很重要。

　　在迪信通，產(chǎn)品的研究和分析主要在采購部。采購部的人員會(huì )分品牌，進(jìn)行針對性的研究，收集近期將發(fā)布所有機型的材料，再衡量比較其他品牌相似的機型，行銷(xiāo)量的預測，“三星品牌部經(jīng)理，最近就發(fā)現三星將出的一款阿瑪尼，與諾基亞N97有些相似，他就會(huì )去分析這種設計相似的邏輯”，金鑫說(shuō)，這種新機型的持續跟蹤，到了一定時(shí)間點(diǎn)，就有人建議他去與供應商談首銷(xiāo)的事宜。

　　談判主要會(huì )涉及承包量以及市場(chǎng)定價(jià)，門(mén)店管理中心會(huì )就市場(chǎng)、銷(xiāo)量、價(jià)位提供支持性的數據，“我們會(huì )根據我們的分析，提供價(jià)位段與銷(xiāo)售量的配比關(guān)系，另外，還會(huì )向供應商提出，他們給予怎樣的市場(chǎng)支持，對銷(xiāo)量又會(huì )有怎樣的加分”?；谶@種產(chǎn)品理解和市場(chǎng)把握的能力，迪信通首銷(xiāo)、包銷(xiāo)的銷(xiāo)售能夠占到其銷(xiāo)售的20%多，按照劉東海的說(shuō)法，“與夏普9010C這樣包銷(xiāo)的合作，單品利潤至少要高 10%。”[page]

　　“異度”空間

　　劉東海曾經(jīng)考察過(guò)外國的手機零售商，他認為“增值業(yè)務(wù)未來(lái)巨大的空間，比如定位服務(wù)，家用監控服務(wù)，視頻，新聞，游戲，包括移動(dòng)支付。”在3G時(shí)代，這種增值服務(wù)的空間可能更為巨大，迪信通采購中心40%的精力都在3G，并研究如何將3G服務(wù)導入迪信通。

　　在價(jià)格越來(lái)越透明化的今天，手機作為一種標準的產(chǎn)品，借助產(chǎn)品以及衍生的服務(wù)的差異化，營(yíng)造一定的安全壁壘，是迪信通需要切實(shí)考慮的，如果說(shuō)，與供應商的定制、包銷(xiāo)，立足與產(chǎn)品本身的差異化，那么增值服務(wù)，就是去創(chuàng )造服務(wù)的差異化。

　　在迪信通，購機可以享受一種增值服務(wù)，比如100塊錢(qián)就能享受到終身的維修，享受免費清洗，即便人為造成的損失，迪信通也可以承擔最高額為224元的維修成本。在李采的眼里，這是一種既乖巧又聰明的做法，“你見(jiàn)過(guò)幾個(gè)人真的把手機用一輩子的？”而金鑫也表示，“平均9個(gè)月?lián)Q機”。

　　不過(guò)，中關(guān)村店的銷(xiāo)售員說(shuō)，多數顧客還是樂(lè )意購買(mǎi)這種服務(wù)。迪信通這項服務(wù)的優(yōu)勢，在于其全國的網(wǎng)絡(luò )，任一家網(wǎng)點(diǎn)購買(mǎi)的機子，可以在全國進(jìn)行維修服務(wù)。劉東海說(shuō)，迪信通還有計劃推出手機保險業(yè)務(wù)：交納一定金額的保費后，凡手機被盜或遺失者憑相關(guān)證明，可以申請由迪信通賠付新手機。

　　在迪信通還可以接受十五天免檢換新，“沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題，同型號、不同顏色產(chǎn)品也能直接換。”而根據齊峰的說(shuō)法，因為退還的機子往往“只能按照樣機打折賣(mài)”，這個(gè)項目推出來(lái)之后，北京地區每個(gè)月都要承擔一二十萬(wàn)的成本。而這種形式的競爭手段，就不是低毛利的網(wǎng)上運營(yíng)所能承受的。

　　在迪信通大量的增值服務(wù)中，“電話(huà)號碼備份”是頗受歡迎的一項。顧客新購一部手機，原手機中的電話(huà)號碼本需要一個(gè)個(gè)手動(dòng)重新錄入，這是很多人不愿更換手機最大的心理障礙。而在迪信通，只需把原來(lái)舊機中的電話(huà)號碼本上傳到迪信通的服務(wù)器上，再轉存到新手機中，幾秒鐘就可以解決問(wèn)題，而提供這項服務(wù)技術(shù)上其實(shí)并不復雜。

　　其實(shí)早在2000年初，迪信通最初從SP公司起家，有五個(gè)全國性的執照在運營(yíng)，從事各類(lèi)服務(wù)，新聞、WP、資訊以及游戲等各種服務(wù)，還有定制的天氣預報等服務(wù)。劉東海曾經(jīng)考察過(guò)外國的手機零售商，他認為“增值業(yè)務(wù)未來(lái)巨大的空間，比如定位服務(wù)，家用監控服務(wù)，視頻，新聞，游戲，包括移動(dòng)支付，這些服務(wù)費用有很多可以拿到盈利的機會(huì )。”比如，移動(dòng)虛擬服務(wù)，這類(lèi)企業(yè)就是租賃傳統移動(dòng)運營(yíng)商的剩余網(wǎng)絡(luò )容量，將其賣(mài)給自己的客戶(hù)。在3G時(shí)代，這種增值服務(wù)的空間可能更為巨大，金鑫說(shuō)，迪信通采購中心40%的精力都在3G，并研究如何將3G服務(wù)導入迪信通。

　　但在財務(wù)方面，盡管鈴聲、游戲下載以及配件服務(wù)等增值業(yè)務(wù)的利潤率比較高，但是現在占銷(xiāo)售的比重并不大，按照劉東海的說(shuō)法，是在10%以?xún)取?/p>

　　除此之外，迪信通亦在研究店面陳列學(xué)。在其中關(guān)村的店面，傳統柜臺成列的模式，已經(jīng)完全開(kāi)放，用戶(hù)可以在利用磁鐵吸附的掛壁上，自由挑選樣機，選擇過(guò)程就不會(huì )有店員來(lái)打擾。在迪信通的體驗店里不僅可以免費享用咖啡，還可以免費檢測清洗手機、手機免費上網(wǎng)、免費打長(cháng)途電話(huà)、免費打印手機照片、免費手機游戲圖鈴下載，等等。

　　作為一家線(xiàn)下店，營(yíng)造差異化仍然具有一些特別的優(yōu)勢。比如，金鑫在一些農村調研時(shí)，就注意到其實(shí)農村有些特色的消費需求，他說(shuō)，“這些區域，同樣講品牌，但是不深究康佳還是諾基亞，而更多是追求功能性，比如多大屏幕、幾個(gè)喇叭、是否成對的藍牙，我見(jiàn)過(guò)4個(gè)喇叭的手機，在農村雙藍牙就賣(mài)得好，一般城市2.8的就夠了，在農村就是3.4、3.8 的屏幕賣(mài)得好。這種需求你能理解嗎？”[page]

　　“規模”之謀

　　金鑫至今記得，兩年前，雙方團隊曾經(jīng)整體見(jiàn)過(guò)面，當時(shí)黃光裕說(shuō)“真誠地與你們合作”，而陳曉則滔滔不絕闡述迪信通加入國美的好處。而迪信通的想法則是看中了國美的手機部門(mén)，“人流量大，而且國美投入大量廣告資源”；最終由于立場(chǎng)完全南轅北轍，這次類(lèi)似“與虎謀皮”的嘗試無(wú)疾而終。

　　在零售界，規模形成的市場(chǎng)優(yōu)勢，是擺脫弱勢地位的要義所在。論規模，迪信通盡管執手機連鎖之牛耳，但是1000余家的店鋪，在中國一個(gè)龐大的市場(chǎng)，只是占據著(zhù)局部的優(yōu)勢，在各地區幾乎都盤(pán)踞著(zhù)地方諸侯，比如北京有中復電訊，成都有迅捷，他們幾乎與迪信通同時(shí)起步，控制著(zhù)當地最好的店面。

　　世紀電器城的CEO王治全曾經(jīng)負責過(guò)夏新手機在浙江的銷(xiāo)售，他至今記得當時(shí)迪信通與浙江區域龍頭話(huà)機世界對于優(yōu)質(zhì)店面的爭奪，“好店面大家都能判斷，爭奪激烈時(shí)，房東剛和一家簽過(guò)租約，另一家就跑上門(mén)，報一個(gè)更高的價(jià)格，連帶違約賠償金一起奉上。”

　　迪信通也曾經(jīng)嘗試過(guò)區域的整合，比如，在2007年，迪信通就接觸了陜西蜂星電訊零售連鎖有限公司，甚至已經(jīng)開(kāi)始派出財務(wù)人員，但是黃光裕出手快招，在劉東海還在董事會(huì )走流程過(guò)程中，橫刀奪愛(ài)。當年11月，國美正式成立通訊業(yè)務(wù)中心，黃光裕曾在該年年報中表示，除了經(jīng)營(yíng)公司傳統的門(mén)店的通訊業(yè)務(wù)外，還將開(kāi)設獨立的手機專(zhuān)賣(mài)店，“適時(shí)整合通訊連鎖行業(yè)，成為最專(zhuān)業(yè)、最具競爭力的渠道商”。

　　而蜂星之外，黃光裕曾經(jīng)有更大的胃口，目標就是迪信通。金鑫至今記得，兩年前，雙方團隊曾經(jīng)整體見(jiàn)過(guò)面，當時(shí)黃光裕說(shuō)“真誠地與你們合作”，而陳曉則滔滔不絕闡述迪信通加入國美的好處。而迪信通的想法則是看中了國美的手機部門(mén)，“人流量大，而且國美投入大量廣告資源”，而自己賣(mài)手機更加專(zhuān)業(yè)，希望能夠強強聯(lián)手，采取店中店或者直接托管?chē)赖耐ㄓ崢I(yè)務(wù)。由于立場(chǎng)完全南轅北轍，這次類(lèi)似“與虎謀皮”的嘗試無(wú)疾而終。

　　在渠道上，除了曾想牽手國美，迪信通進(jìn)行了廣泛的多元化嘗試，比如與家樂(lè )福、樂(lè )購、百腦匯等各種形式的零售業(yè)態(tài)進(jìn)行合作，利用這些業(yè)態(tài)的人流，按照齊峰的說(shuō)法，“在有些超市的柜臺，甚至等同于整個(gè)超市銷(xiāo)售額的六七成”；在2008年，廣東的200余家店面與中國移動(dòng)進(jìn)行全方位復合經(jīng)營(yíng)，或者移動(dòng)營(yíng)業(yè)廳中有迪信通的服務(wù)，或者迪信通店面中提供移動(dòng)的服務(wù)。迪信通甚至還有自己的電子商務(wù)網(wǎng)站，劉東海說(shuō)每個(gè)月出貨量有10000臺手機。

　　在劉東?？磥?lái)，中國的市鎮48000個(gè)，其中的有效連鎖店面可以達到10萬(wàn)個(gè)，他們的中期目標是完成5000家門(mén)店的布局，劉東海說(shuō)，“相信做成5000個(gè)店，就能在行業(yè)中樹(shù)立重要地位，談判能力也更強，消費者更認同你的品牌。”

　　事實(shí)上，迪信通自身的擴展，最近一段時(shí)期非常謹慎，其董事會(huì )在2008年10月專(zhuān)門(mén)發(fā)文，要求謹慎擴展，新店面的選址必須經(jīng)過(guò)集團高層的實(shí)地考察，而且須徹查之前三個(gè)月連續虧損的店面。由于經(jīng)濟形勢欠佳，過(guò)去一年迪信通已經(jīng)關(guān)閉了七八十家店面，他承認“去年開(kāi)始，業(yè)內很多企業(yè)不太好過(guò)，有的陸續死去”。

　　而正是在經(jīng)濟低谷，劉東海接到了一些要求主動(dòng)被并購的電話(huà)，而據金鑫透露，他們已經(jīng)完成了兩宗并購交易，收獲了四五十家店面，其中數家店面的質(zhì)量非常高。

　　對于這家弱勢格局的企業(yè)，未來(lái)的前途依然還有許多不可知，比如3G時(shí)代運營(yíng)商捆綁銷(xiāo)售的策略以及電子商務(wù)的影響。而他的前路也依然充滿(mǎn)坎坷甚至“雞生蛋、蛋生雞”的問(wèn)題，比如，假使不能獲取更高的毛利，就不能得到資本市場(chǎng)的支持，來(lái)支撐外延擴張，而高毛利一定程度上又取決于規模壯大，能否順利實(shí)現正循環(huán)，就是細節與技巧的挑戰。不過(guò)，過(guò)去這家連鎖店的種種嘗試，至少讓我們看到了弱勢格局下，主觀(guān)能動(dòng)性的另一種可能。