挖貝網(wǎng)專(zhuān)欄作者：易凱資本CEO 王冉

　　我平時(shí)閱讀算比較快的，可有一本書(shū)我卻從今年春節期間去三亞度假開(kāi)始斷斷續續看了三個(gè)月。不僅看得認真，甚至還邊看邊做筆記，這是我多年來(lái)的第一次。

　　最近是我們公司今年以來(lái)最忙的一段時(shí)間，有好幾個(gè)項目都在沖刺階段?？晌易蛱爝€是決定拿出一個(gè)晚上召集公司全體同事圍繞這本書(shū)做一次內部培訓。在我看來(lái)，這是我本人給年輕同事們做過(guò)的最重要的一次培訓。

　　這本書(shū)的名字叫《Partnership： The Making of Goldman Sachs》（《合伙制：高盛是怎樣煉成的》，作者Charles D. Ellis）。

　　下面憑記憶和大家分享幾個(gè)其中提到的小故事。

　　故事1：

　　1968年的一天，高盛的一位交易員接到了一個(gè)機構客戶(hù)的一筆交易委托：買(mǎi)入50,000股某家公司的股票。這個(gè)單子在當時(shí)是少有的大單，因此很自然在高盛的交易大廳引起了一陣興奮。交易員執行完指令就出去吃午飯了，回來(lái)的時(shí)候發(fā)現桌子上有一大摞秘書(shū)留下的粉紅便條，都是讓他盡快給那個(gè)剛剛下單的客戶(hù)回電。他急忙打回去，那邊聲音都變了：“我...我犯了一個(gè)大錯，這次我肯定得被炒魷魚(yú)了！”原來(lái)，那位客戶(hù)把賣(mài)出指令錯誤地下達成了買(mǎi)入，更可怕的是—他本來(lái)應該是賣(mài)出5,000股而不是買(mǎi)入50,000股！

　　晴天霹靂。高盛的交易員馬上找到當時(shí)高盛的首席合伙人李維并向他匯報了情況。李維問(wèn)他：“是我們的錯還是客戶(hù)的錯？”，他如實(shí)回答：“是對方的錯。”李維又問(wèn)他：“他們是不是一個(gè)好客戶(hù)？”。他同樣如實(shí)回答：“是好客戶(hù)。”李維很快做了個(gè)決定：“既然他們是我們的好客戶(hù)，那么讓我們把他們變成我們更好的客戶(hù)。這次交易錯誤算我們的，我們來(lái)買(mǎi)單。”

　　（還記得高盛“14條原則”中的第1條嗎—“我們要把客戶(hù)的利益永遠放在第一位。我們的經(jīng)驗證明只要我們能夠很好地服務(wù)于我們的客戶(hù)，我們自身的成功將會(huì )隨之而來(lái)。”）

　　（我對同事說(shuō)：這句話(huà)以前在高盛工作的時(shí)候體會(huì )不深，做到現在才越來(lái)越有體會(huì )。道理很簡(jiǎn)單—作為一家服務(wù)型的公司，你是否真的把客戶(hù)的利益放在首位，是否真的給人家提供了價(jià)值，對客戶(hù)來(lái)說(shuō)是一目了然的。在客戶(hù)面前永遠不要試圖偽裝和欺騙，因為他們都很聰明，我們根本裝不了也騙不了。）

　　故事2、故事3和故事4：

　　故事2：1965年福特汽車(chē)的IPO對于整個(gè)美國投行界來(lái)說(shuō)是石破天驚的一幕，高盛憑借這個(gè)經(jīng)典案例一夜之間在IPO市場(chǎng)躋身業(yè)界前列。不過(guò)，很多人不知道的是，他們在此前的兩年準備時(shí)間里，主要合伙人嘔心瀝血，先后準備出了56個(gè)上市方案。

　　故事3：敵意收購在美國剛剛開(kāi)始出現的時(shí)候，有一天高盛的合伙人弗萊德曼在一家律師行討論一個(gè)案子。這個(gè)時(shí)候那家律師行的一個(gè)工作人員拿著(zhù)第二天《紐約時(shí)報》的小樣走了進(jìn)來(lái)請自己的老板過(guò)目，那上面印著(zhù)某個(gè)敵意收購方第二天準備用來(lái)啟動(dòng)針對蓋洛克紙業(yè)公司的要約收購的廣告。弗萊德曼得知后，匆忙走出會(huì )議室，打電話(huà)告訴自己的同事：“給蓋洛克打電話(huà)，告訴他們兩件事，第一，他們明天將被敵意攻擊；第二，我們準備好了幫助他們。”從那以后，高盛負責并購業(yè)務(wù)的團隊每天晚上十點(diǎn)都會(huì )有人專(zhuān)門(mén)打出租車(chē)到離《紐約時(shí)報》印刷點(diǎn)最近的地方，等待新鮮出爐的第二天的報紙。在他們看來(lái)，一個(gè)交易是交給自己還是讓給自己的競爭對手，可能差的就是這先人一步的幾十分鐘。

　　故事4：高盛剛剛進(jìn)入德國的時(shí)候，曾經(jīng)有一次內部開(kāi)會(huì )確定自己應該重點(diǎn)關(guān)注的客戶(hù)。當從紐約空降過(guò)來(lái)的高盛同事把“戴姆勒奔馳”和“西門(mén)子”這兩個(gè)名字寫(xiě)在黑板上的時(shí)候，下面的德國同事一片哄笑，因為德國最大的投行德意志銀行幾乎是這兩家“半國企”企業(yè)的股東，在他們看來(lái)從德意志銀行嘴里虎口拔牙幾乎是天方夜譚。對此，桑頓說(shuō)了一段話(huà)：“很長(cháng)時(shí)間以前就曾經(jīng)有人告訴我：當有人往你臉上啐了一口唾沫的時(shí)候，如果你真的很優(yōu)秀，你應該做三件事—第一，宣布你臉上的是天上掉下的一滴雨；第二，把它擦掉；第三，讓你的決心和勇氣燃燒得更加旺盛。”此后三年內，高盛拿到了戴姆勒奔馳的單子。

　　（還記得高盛“14條原則”中的第3條嗎—“我們以我們工作中體現出來(lái)的職業(yè)素養為驕傲。我們擁有不可妥協(xié)的決心要在我們所做的一切事情中追求卓越。雖然我們業(yè)務(wù)的種類(lèi)和金額都十分龐大，但是如果我們必須做出選擇，我們寧愿做最好的，而不是做最大的。”還有第4條：“我們在我們做的所有的事情中都強調創(chuàng )造力和想象力。”）

　　（我對同事說(shuō)：說(shuō)白了，就是要讓自己每一天都愿意—最好是渴望—把自己正在做和將要做的事情做得更好。Get better, 或者把一個(gè)粗俗的中文詞“整形”成英文詞—Get “Newbi-er”。）

　　故事5和故事6：

　　故事5：七十年代，一家著(zhù)名薯片公司的老板把公司賣(mài)掉，套了大額的現金。很多家投行的私人客戶(hù)服務(wù)代表紛擁而至。高盛出手稍微晚了一點(diǎn)，等他們和這位老板約好見(jiàn)面的時(shí)候，另外一家投行已經(jīng)基本鎖定了這位大客戶(hù)。但高盛的合伙人費佛還是去了，雙方在海邊燒烤，聊了一晚上哲學(xué)和家庭。一個(gè)月后，這位老板打電話(huà)給費佛，告訴她：“我已經(jīng)決定把這筆理財業(yè)務(wù)給你們了。”費佛當然驚喜，趕緊說(shuō)“謝謝謝謝”。老板又問(wèn)：“你難道不想知道為什么嗎？”費佛說(shuō)：“當然想。”老板接著(zhù)說(shuō)：“你也知道，在你們之前已經(jīng)有很多家投行訪(fǎng)問(wèn)過(guò)我。你們這些人長(cháng)的差不多，穿的差不多，談的也差不多。但只有你們在晚飯后站起來(lái)幫助我們洗盤(pán)子洗碗。所以我覺(jué)得，你和他們不一樣。”

　　故事6：高盛的首席合伙人懷特海德曾經(jīng)說(shuō)“我們能做的最重要的一件事就是招聘。”另外一個(gè)合伙人康威對此深有體會(huì )。有一次他本來(lái)定好要去斯坦福大學(xué)進(jìn)行校園招聘，結果就在臨行前忽然福特公司要求他前往公司洽談一個(gè)潛在的項目。分身無(wú)術(shù)的康威找到懷特海德問(wèn)他怎么辦。懷特海德態(tài)度鮮明：“當然是去斯坦福了。福特那邊我幫你頂一下。”康威事后頗有感慨地說(shuō)：“就是這樣的選擇告訴你一家公司的領(lǐng)軍人物相信的是什么。”

　　（還記得高盛“14條原則”中的第5條嗎—“我們未找到并招到每個(gè)工作的最佳人選付出超乎尋常的努力。對一家服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，我們深知沒(méi)有最好的人才，我們就不可能成為最好的公司。”）

　　（我對同事說(shuō)：過(guò)去這方面我們做得非常不夠，對此我要承擔主要責任。以后我要花更多的時(shí)間在招聘和培訓上。）

　　故事（其實(shí)不是“故事”，而是“故”“事”）7：

　　1869年， Marcus Goldman創(chuàng )辦高盛。

　　40年后，高盛只有三個(gè)資深合伙人。

　　60年后，高盛由于貿然設立貿易公司差點(diǎn)在1929年的股災中毀于一旦。

　　97年后，高盛完成了第一個(gè)重要的IPO。

　　100年后，高盛還會(huì )接受兩萬(wàn)五千美元幫助客戶(hù)設計分紅方案這種“小活”。

　　101年后，高盛才在倫敦設立了第一個(gè)海外分支機構。

　　103年后，高盛才有了自己的固定利息和私人客戶(hù)服務(wù)部門(mén)。

　　今天，140年后，高盛是一家市值達到700億美元的上市公司。

　　（我對同事說(shuō)：偉大的公司是熬出來(lái)的。）