最近，華為總裁任正非在公司內部的一段講話(huà)在企業(yè)界廣受推崇。在這段題為《讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策》的講話(huà)中，他多次提起：“應該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。后方配備的先進(jìn)設備、優(yōu)質(zhì)資源，應該在前線(xiàn)一發(fā)現目標和機會(huì )時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是由擁有資源的人來(lái)指揮戰爭、擁兵自重。”“軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。”

　　所謂“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”其實(shí)質(zhì)就是組織的決策權下沉問(wèn)題，它不僅涉及到指揮者的個(gè)人管理風(fēng)格的調整，還涉及到組織的機構改革與深層次的組織文化建設等方面的問(wèn)題。如果說(shuō)軍隊是一個(gè)擔負特殊使命的組織，戰爭是軍隊中一種極端情境下的任務(wù)處理，那么，對軍事戰爭的管理與決策進(jìn)行研究，也許有助于我們更好地理解企業(yè)中不同的決策方式與管理風(fēng)格的利弊。

　　計劃型戰術(shù)VS任務(wù)型戰術(shù)

　　在企業(yè)中我們能看到兩種最典型的管理風(fēng)格，一種是關(guān)注執行過(guò)程中的每一個(gè)細節的流程控制型，另一種則是只問(wèn)結果不關(guān)注過(guò)程的目標導向型。這兩種管理方式在作戰指揮中則是兩種不同的戰術(shù)類(lèi)型，分別可以用“計劃型戰術(shù)”和“任務(wù)型戰術(shù)”來(lái)類(lèi)比。前者通過(guò)全面的參謀計劃，在戰術(shù)執行前制訂出高度細化、并具有可操作性的作戰方案，其中包括對所有可能發(fā)生意外的考量和解決方案。后者雖然也同樣有詳細的作戰方案，但并沒(méi)有像前者那樣強調高度文牘化流程。許多并非必要的環(huán)節被省略，實(shí)施者就此擁有了更多的操作靈活度。

　　“計劃型戰術(shù)”最早來(lái)源于19世紀德意志人發(fā)明的一種用沙盤(pán)、膠盤(pán)等模擬的“戰爭游戲”，這種沙盤(pán)演示形式今天已經(jīng)演化為用電腦操作的軍事演習。這種強調提前規劃和預測的決策模式，也被美國在內的許多國家所接受和發(fā)展。尤其是美國，在漫長(cháng)的戰爭歷程中，其陸軍決策體系至今已經(jīng)細化精確到令人驚嘆的地步。反觀(guān)其發(fā)源地德國，卻并沒(méi)有美軍那樣登峰造極。

　　德軍的決策體系采用了“任務(wù)型”管理。二戰期間德國陸軍驚人的作戰能力和效率，很重要一點(diǎn)，便體現在德國人強調軍事決策的迅速，關(guān)注決策的核心內容而并不拘泥于細節。這個(gè)軍事決策核心要求下屬忠實(shí)理解并堅決執行指揮官的命令意圖，至于如何執行等細節，一般交由下屬單位和指揮官決定，讓后者擁有更大的作戰指揮自由度。許多著(zhù)名的德軍指揮官，例如古德里安和隆美爾，都是這種“任務(wù)型戰術(shù)”的倡導者和執行者。隆美爾甚至多次自行主張，違背德軍統帥部的指令，讓已經(jīng)破譯了德軍密碼的英軍雖然對德軍大本營(yíng)的指揮洞若觀(guān)火，卻被隆美爾全然未按照大本營(yíng)指令而行的作戰一次次打得措手不及。隆美爾認為，大本營(yíng)統帥部?jì)却┲?zhù)筆挺元帥服的決策者根本無(wú)法體會(huì )北非沙漠滾燙坦克甲板中的士兵現況。地圖上的一厘米對于計劃決策者可能只是個(gè)距離概念，然而對于部隊卻可能包含無(wú)數困境。[page]

　　隆美爾的觀(guān)點(diǎn)有力地指出了官僚組織的管理弊端，對于企業(yè)管理而言，這種現象并不少見(jiàn)。那些遠離市場(chǎng)、遠離客戶(hù)的“高層管理人員”們坐在辦公室里制訂出一套套企業(yè)計劃，顯然無(wú)法感知市場(chǎng)的變化，更無(wú)法洞察消費者的內在體驗。正因為如此，才有了任正非的大聲疾呼“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”，才有了企業(yè)界推崇的決策下沉與組織變革。

　　“任務(wù)型戰術(shù)”并非說(shuō)戰前詳盡的參謀計劃就是無(wú)用的形式主義。正好相反，詳盡的參謀計劃將有助于對戰情的把握及決策的更新。但是，再詳盡的作戰計劃，也總有考慮不周之處。而這個(gè)時(shí)候最重要的，便是前線(xiàn)指揮者的靈機應變和果敢決策。

　　最典型的戰例莫過(guò)于第一次世界大戰中德軍的失敗。在普法戰爭后，德意志帝國便開(kāi)始制訂進(jìn)攻法國的“施里芬計劃”。該計劃前后醞釀近20年，幾乎耗盡了整整一代德國軍隊精英的心力。自1891年施里芬就任德軍參謀長(cháng)開(kāi)始提出計劃，1906年小毛奇接任其位后繼續修改，到1914年最終實(shí)施，“施里芬計劃”的作戰行動(dòng)最后幾乎精確到了每一天的行動(dòng)細節。

　　這個(gè)堪稱(chēng)“完美”的計劃核心是：以俄國軍隊動(dòng)員緩慢為戰爭前提，在俄軍全國動(dòng)員之前，用6-8周時(shí)間首先于西線(xiàn)擊敗法軍，然后利用德國發(fā)達的運輸網(wǎng)，趁俄國動(dòng)員未完成時(shí)迅速將主力從西線(xiàn)調運到東線(xiàn)，再次以?xún)?yōu)勢兵力擊敗俄軍。該計劃的核心要旨便是爭取時(shí)間。為此，它要求德軍各部隊像鐘表的齒輪一樣，精確地按作戰計劃流程完成所有作戰任務(wù)，任何環(huán)節都不能有一絲的折扣。

　　經(jīng)過(guò)多年反復推斷和精確運籌，“施里芬計劃”的確在一戰爆發(fā)初期讓德軍勢如破竹，長(cháng)驅直入。然而，戰場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，戰爭包含太多的變數，一旦在致命的臨界點(diǎn)出現變數，整個(gè)計劃的執行就變成災難。果然，由于法軍的拼死抵抗，德軍未能按預定時(shí)間“擊垮法軍”，德國人被迫陷入事先要求“絕對避免的”兩線(xiàn)作戰，最終不得不輸掉戰爭。

　　“施里芬計劃”的失敗，敗就敗在作戰計劃看似完美無(wú)缺，卻無(wú)法彌補對于戰爭前提過(guò)于理想化的錯誤判斷。如果把這場(chǎng)戰爭看作是企業(yè)的一次新產(chǎn)品戰略或者是一次市場(chǎng)開(kāi)拓活動(dòng)，我們能看到很多企業(yè)犯下了和德軍同樣的錯誤，過(guò)于樂(lè )觀(guān)地估計形勢。最典型的例子便是摩托羅拉“銥星”手機的失敗，因為對于潛在市場(chǎng)的樂(lè )觀(guān)估計，投入巨大的“銥星”手機因成本過(guò)高、客戶(hù)廖廖而不得不黯然退場(chǎng)，最終公司損失巨大，大傷元氣。

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　　“恪守”職責與“有違”軍令

　　因陣前正確的判斷而違抗軍令，即便上級給予下級某些決策的自由度，這對于前線(xiàn)作戰的將兵也不是一件容易的事情。這需要一個(gè)指揮員的判斷力、果敢、膽量甚至是一種具有犧牲精神的責任心。而與此相反一些品質(zhì)，諸如：洞悉力的匱乏、猶豫、怯懦、不敢承擔責任，有時(shí)候表現出來(lái)的可能是恪盡職守。

　　如果不是戰爭這種你死我活的極端場(chǎng)景下，在其它類(lèi)型的競爭中很難暴露出人類(lèi)的缺點(diǎn)。正是被稱(chēng)為“恪盡職守”的法蘭西元帥格魯希，在一場(chǎng)名垂青史的戰役中不幸暴露出了這個(gè)“優(yōu)良品質(zhì)”的致命弱點(diǎn)，以致斷送了拿破侖幾乎唾手可得的勝利。

　　拿破侖在滑鐵盧之戰前對格魯希交待的任務(wù)，是追擊此前被擊潰的普魯士軍隊?；F盧決戰爆發(fā)時(shí)，潰敗后重新集結起來(lái)的普魯士軍隊擺脫了格魯希的追擊。當威靈頓的英軍陣地即將被強駑之末的法軍最后預備隊突破時(shí)，普魯士的軍隊出現在了戰場(chǎng)上。這支生力軍的加入讓已經(jīng)完全沒(méi)有后備力量的法軍徹底動(dòng)搖潰敗，滑鐵盧之戰發(fā)生戲劇性的轉折。

　　其實(shí)就在滑鐵盧戰役打響之時(shí)，已經(jīng)失去追擊目標的格魯希就在幾個(gè)小時(shí)路程之外。他手下的將領(lǐng)們聽(tīng)到滑鐵盧傳來(lái)的激烈炮聲，紛紛要求向炮聲的方向進(jìn)軍。然而這位恪盡職守的將領(lǐng)內心只有皇帝此前交給他的那個(gè)未完成的任務(wù)：追擊那支已經(jīng)抵達滑鐵盧戰場(chǎng)的普魯士軍隊。對統帥命令理解的僵硬和缺乏靈活應變的決斷力，讓格魯希注定只能是一個(gè)平庸的將領(lǐng)，而因為他的平庸帶來(lái)了歷史的轉折。

　　決策與執行的核心在人，盡管“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”已成為一句廣為領(lǐng)導者津津樂(lè )道的名言，但事實(shí)上，從來(lái)沒(méi)有一種決策真正是由下向上貫徹的。對這句話(huà)的理解，或許應該轉移到“如何讓火線(xiàn)前的人懂得決策，敢于決策”這個(gè)問(wèn)題。

　　可以用一些正面的例子來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。1948年解放軍進(jìn)攻太原城時(shí)，解放軍總前委的計劃是先打太原城，后攻臥虎山。當時(shí)華北野戰軍第199師的任務(wù)是鉗制臥虎山的敵軍。就在戰爭打響前夜，該師師長(cháng)李水清派了一個(gè)小分隊摸進(jìn)敵軍一個(gè)碉堡，意外俘虜了守敵師長(cháng)和副師長(cháng)。李水清認為敵軍失去師長(cháng)后必然會(huì )喪失指揮，正是乘勢攻下臥虎山的時(shí)機。李水清和格魯希最大的不同，在于他一旦認定戰機不可失，就敢于冒著(zhù)違抗軍令的重大風(fēng)險，斷然決定向臥虎山發(fā)起突襲。直到戰斗打響，兵團司令員楊成武打電話(huà)詢(xún)問(wèn)戰況，他才將前線(xiàn)實(shí)情和自己的決策做了匯報。楊成武對他把握戰機的決斷力表示高度贊許。李水清只動(dòng)用了兩個(gè)團，以傷亡200余人的代價(jià)，就攻克防御堅固的臥虎山，俘虜國民黨軍“鐵血師”5000余人。在解放戰爭攻城戰歷時(shí)最長(cháng)、解放軍傷亡最大的太原戰役中，臥虎山之戰成為該戰役效率最高的一次戰斗。[page]

　　同樣是接受上級指令，“敢于違抗軍令”的李水清立了大功，而唯命是從的格魯夫成為千古罪人，這其中的差異除了個(gè)人素質(zhì)的差距，還與組織文化有關(guān)。李水清之所以敢于抗命決斷，除了一個(gè)軍人的洞察力、膽量和責任心，還在于解放軍的戰斗歷程中有很多類(lèi)似的先例，也在于他和上級之間多年的戰爭默契和信任感。計劃和決策是死的，而人與人的關(guān)系卻是復雜微妙的。如果沒(méi)有當時(shí)解放軍內部上下級之間的那種生死與共的信任和默契，李水清為了穩妥而多向上級請示或者雙方多溝通幾次，戰機將轉瞬即逝。

　　領(lǐng)悟統帥的意圖再加以靈活應用乃至發(fā)揮，是高明的軍事人員的素質(zhì)。而前線(xiàn)作戰人員對戰場(chǎng)狀況的把握與判斷，又會(huì )反過(guò)來(lái)影響和改變后方統帥的計劃和作戰決心。權力的下放是一種值得稱(chēng)道的管理者姿態(tài)，而下放的權力為權力的源頭提供正確的建議，則是權力下放的戰略性回報。

　　“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”一方面能從制度層面避免上級決策中可能的缺陷，限制決策者濫用權力；另一方面則能喚起下屬的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)掘、培養人才。但是，這個(gè)有著(zhù)良好愿望的概念能否真正落實(shí)，最終取決于一個(gè)企業(yè)是否有著(zhù)彼此互信的組織文化。和諧決策與有效執行的核心問(wèn)題，最終還是一個(gè)組織建設的問(wèn)題。