“我非常高興來(lái)到中國這么有活力的國家，因為我相信未來(lái)世界是屬于亞洲的。” 這是現年78歲，見(jiàn)證了美國40年經(jīng)濟的起伏坎坷、衰落跌宕和繁榮興旺的歷史的“現代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父”——菲利普·科特勒(Philip Kotler)第四次來(lái)到中國的感言。

　　作為世界級的營(yíng)銷(xiāo)大師，菲利普·科特勒其所著(zhù)的《營(yíng)銷(xiāo)管理》理論被眾多公司譽(yù)為“營(yíng)銷(xiāo)圣經(jīng)”。他告訴CBN記者，本次中國之行是受到靈思傳播機構的邀請開(kāi)啟靈思天階計劃——在經(jīng)濟危機中為中國企業(yè)制定管理和營(yíng)銷(xiāo)策略。“一是希望能用自己的研究成果使更多的企業(yè)借鑒到一些解決問(wèn)題的經(jīng)驗；二是希望能夠聯(lián)合中國本土的優(yōu)秀公司，在金融危機之時(shí)為中國企業(yè)做出更多有利的事情。”

　　他認為，現在世界正處于“混沌期”，所經(jīng)歷的動(dòng)蕩超過(guò)以往任何一個(gè)時(shí)刻。企業(yè)此時(shí)需要新的系統、新的方式來(lái)進(jìn)行更好的管理。

　　(對話(huà)人：菲利普·科特勒，生于1931年，是現代營(yíng)銷(xiāo)集大成者，被譽(yù)為“現代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父”。譚明，靈思傳播機構總經(jīng)理，靈思天階計劃策劃人。)[page]

　　混沌時(shí)期下的企業(yè)戰略

　　譚明：一個(gè)中國企業(yè)，面臨的問(wèn)題是，他在金融危機下是否要堅持他原定的五年規劃。因為按原計劃他要不斷地按照規劃導入資源，無(wú)論是資金、人力還是一系列的戰略。但金融危機和IT技術(shù)的發(fā)展是他沒(méi)有預料到的。在這兩個(gè)背景前提的影響下，他不知道該用什么樣的方法去轉型。

　　您的建議，在危機的情況下，在營(yíng)銷(xiāo)方面企業(yè)的對策是什么？

　　菲利普·科特勒：對企業(yè)來(lái)說(shuō)，最棘手的是如果出現像現在這樣的問(wèn)題怎么去做、做什么。對于公司來(lái)說(shuō)，你們要在保護自己應對巨大動(dòng)蕩的時(shí)候，可以采取三個(gè)措施：第一，建立起你們的預警體系。第二，進(jìn)行情景的規劃。第三，進(jìn)行有靈活性的預算。我不太愿意看到這樣的企業(yè)裁減員工等等，但我同時(shí)也不希望這樣的企業(yè)無(wú)所事事，因為現在是采取行動(dòng)的時(shí)候。

　　我覺(jué)得這時(shí)候對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)應該坐下來(lái)和員工一塊商量他們今后是朝什么樣的方向前進(jìn)，他們的愿景是什么？五年之后他們的愿景是否還是現實(shí)的？他們當下的做法是不應該影響到之后愿景的實(shí)現的。

　　對于有關(guān)的預算削減的問(wèn)題要看一下這個(gè)公司是屬于哪個(gè)類(lèi)型的。一共有四個(gè)不同類(lèi)型的公司：第一類(lèi)型是指他們的財務(wù)非常好，有錢(qián)、有品牌、市場(chǎng)份額都非常好的企業(yè)。對于這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們可以更多地進(jìn)行廣告宣傳和傳播的活動(dòng)，可以利用現在不景氣的時(shí)機，從比較弱的競爭對手那得到更多的客戶(hù)，干脆購買(mǎi)競爭對手的資產(chǎn)或者整個(gè)購買(mǎi)，這時(shí)候應該進(jìn)行擴張。第二類(lèi)企業(yè)是指財務(wù)非常好，同時(shí)他們的品牌不是太強有力，這些企業(yè)應該拿出一部分充足的資金建立或購買(mǎi)其他很好的品牌。第三個(gè)類(lèi)型企業(yè)是指有著(zhù)非常好的品牌，但是手中沒(méi)有錢(qián)，這些企業(yè)就必須得削減成本。對于這樣的企業(yè)也有可能進(jìn)行裁員。第四類(lèi)企業(yè)無(wú)論是在財務(wù)還是營(yíng)銷(xiāo)各個(gè)方面都不強，這些企業(yè)只能關(guān)閉了。

　　從中大家可以看到并不是只有一種戰略，我們應該有四種戰略，就有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)的預算也是面臨同樣的情況，如果市場(chǎng)上出現了機會(huì )，要進(jìn)行更多的營(yíng)銷(xiāo)，就增加營(yíng)銷(xiāo)的支出。如果出現相反的情況就削減。[page]

　　國家品牌亟待提升

　　譚明：全球已經(jīng)高度的一體化，中國也已成為全球經(jīng)濟中的重要部分，所以由全球任何一場(chǎng)經(jīng)濟領(lǐng)域的動(dòng)蕩，都可能給中國企業(yè)帶來(lái)較大的影響。

　　我認為，企業(yè)在發(fā)展中一定要具備長(cháng)遠發(fā)展觀(guān)，不能只局限于做好自己的產(chǎn)品，做好自己的服務(wù)，而應進(jìn)行戰略型的規劃，明確什么是企業(yè)的戰略核心。

　　菲利普·科特勒：中國品牌在近些年崛起速度非?？?，有許多品牌已經(jīng)在全球產(chǎn)生了大的影響。不過(guò)我們仍應該看到，中國多數企業(yè)品牌并沒(méi)有發(fā)展到成熟地步。在金融危機下，中國有部分的知名品牌在受到較大沖擊之后無(wú)力應對，為何會(huì )這樣？

　　我認為這些企業(yè)還缺乏足夠的應對危機的能力，在危機來(lái)臨之前，他們沒(méi)有預料到嚴重性，又沒(méi)有科學(xué)的應對措施，于是在盲目中走錯了步子，而導致這樣的結局。中國有句成語(yǔ)叫做“一步走錯，滿(mǎn)盤(pán)皆輸”，也是指這個(gè)意思。

　　在這次金融危機中，我和美國知名的管理大師約翰·卡斯林達成了一個(gè)共識，就是在混沌時(shí)代如何進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理的問(wèn)題。我們認為，企業(yè)在面對危機時(shí)不應再遵照過(guò)去的“恐慌”戰術(shù)，如實(shí)施全面裁員、深度價(jià)格折扣、大幅度削減營(yíng)銷(xiāo)、品牌和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投資等傳統手段，而是應該進(jìn)行戰略性的規劃，如建立早期預警系統，在特殊部門(mén)戰略性地削減成本或提高效率，確保核心客戶(hù)群的市場(chǎng)份額，不要削減客戶(hù)調研和營(yíng)銷(xiāo)的預算；企業(yè)甚至還可以將戰略規劃從過(guò)去的一年或更長(cháng)時(shí)間縮短至三個(gè)月的周期，以便更密切地關(guān)注企業(yè)脈搏的變化；如果企業(yè)能夠將這些步驟完善做好，我相信企業(yè)自然會(huì )在危機來(lái)臨之時(shí)從容應對。[page]

　　我們講品牌在企業(yè)中處于核心戰略地位，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理的戰略決定了品牌的發(fā)展。不過(guò)如果從更宏觀(guān)的層面來(lái)看，國家品牌形象對于企業(yè)品牌同樣有著(zhù)較大的影響。

　　中國制造業(yè)的水平已經(jīng)很高，某些領(lǐng)域甚至是國際領(lǐng)先水平，但中國給人的印象仍然是低端產(chǎn)品的制造大國；辛苦加工出來(lái)的產(chǎn)品用中國的品牌只能賣(mài)幾元、幾十元，而一貼上國外的品牌就能賣(mài)上幾十、幾百元，這就是國家品牌對于企業(yè)品牌的影響力。另有一個(gè)鮮明的例子，中國的家電巨頭海爾在美國是一個(gè)很成功的貿易品牌，但人們認為它是一個(gè)在中國制造的德國牌子。以上的問(wèn)題根源在何處？與中國的國家品牌形象在全球的影響力緊密相關(guān)。

　　從以上來(lái)看，如果中國的國家品牌形象得以提升，就能有效帶動(dòng)起中國企業(yè)品牌的整體提升。我認為，此次金融危機應是中國品牌提升的一次良機。其一是中國受世界金融危機的沖擊并不大，中國穩定的經(jīng)濟發(fā)展和中國居世界首位的外匯儲備，使中國在這次金融危機之中成為世界經(jīng)濟的信心啟動(dòng)器，經(jīng)濟上的硬實(shí)力可使中國國家品牌形象借此機提升；其二是中國通過(guò)2008年的奧運會(huì )，展現了中國磅礴大氣、充滿(mǎn)文化韻味、充滿(mǎn)現代感的國家品牌形象，借著(zhù)這一大事件的影響力，也將使中國借勢而起。

　　不過(guò)，中國國家品牌形象的提升并非單純的國家形象宣傳，而是需要經(jīng)濟、文化等各個(gè)領(lǐng)域的共同作用，中國企業(yè)的品牌形象對國家品牌形象也有較大影響，所以國家品牌和企業(yè)品牌是相互依托的，兩者可以在共同提升中實(shí)現共生共榮。