世界上第一瓶可口可樂(lè )于1886年誕生于美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以?xún)|計的消費者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽(yù)。但是，就在可口可樂(lè )如日中天之時(shí)，竟然有另外一家同樣高舉“可樂(lè )”大旗，敢于向其挑戰的企業(yè)，它宣稱(chēng)要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂(lè )的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂(lè )公司。

　　世界上第一瓶百事可樂(lè )同樣誕生于美國，那是在1898年，比可口可樂(lè )的問(wèn)世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂(lè )相近，于是便借可口可樂(lè )之勢取名為百事可樂(lè )。

　　由于可口可樂(lè )早在10多年前就已經(jīng)開(kāi)始大力開(kāi)拓市場(chǎng)，到這時(shí)早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場(chǎng)，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂(lè )，就非可口可樂(lè )莫屬，百事可樂(lè )在第二次世界大戰以前一直不見(jiàn)起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場(chǎng)仍然是可口可樂(lè )一統天下。盡管1929年開(kāi)始的大危機和二戰期間，百事可樂(lè )為了生存，不惜將價(jià)格降至5美分／鎊，是可口可樂(lè )價(jià)格的一半，以致于差不多每個(gè)美國人都知道“5分鎳幣可以多買(mǎi)1倍的百事可樂(lè )”的口頭禪，百事可樂(lè )仍然未能擺脫困境。

　　在飲料行業(yè)，可口可樂(lè )和百事可樂(lè )一個(gè)是市場(chǎng)領(lǐng)導者，一個(gè)是市場(chǎng)追隨者（挑戰者）。作為市場(chǎng)追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場(chǎng)領(lǐng)導者發(fā)起攻擊以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額；或者是參與競爭，但不讓市場(chǎng)份額發(fā)生重大改變。顯然，經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀的實(shí)踐，百事可樂(lè )公司發(fā)現，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂(lè )開(kāi)始采取前一種戰略，向可口可樂(lè )發(fā)出強有力的挑戰，這正是二戰以后斯蒂爾、肯特、卡拉維等“百事英才”所做的。 [page]

　　百事可樂(lè )的一代

　　這時(shí)有一個(gè)對百事可樂(lè )的發(fā)展非常有利的環(huán)境。二戰后，美國誕生了一大批年輕人，他們沒(méi)有經(jīng)過(guò)大危機和戰爭洗禮，自信樂(lè )觀(guān)，與他們的前輩們有很大的不同，這些小家伙正在成長(cháng)，逐步會(huì )成為美國的主要力量，他們對一切事務(wù)的胃口既大且新，這為百事可樂(lè )針對“新一代”的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)提供了基礎。

　　但是，這一切都是在1960年百事可樂(lè )把它的廣告業(yè)務(wù)交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以后才明白過(guò)來(lái)的。當時(shí)，可口可樂(lè )以5∶1的絕對優(yōu)勢壓倒百事可樂(lè )。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對準了可口可樂(lè )“傳統”的形象，做出種種努力來(lái)把百事可樂(lè )描繪成年輕人的飲料。經(jīng)過(guò)4年的醞釀，“百事可樂(lè )新一代”的口號正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可樂(lè )試圖對百事可樂(lè )俘獲下一代的廣告做出反應時(shí)，它對百事可樂(lè )的優(yōu)勢已經(jīng)減至2∶1了。而此時(shí)，BBDO又協(xié)助百事可樂(lè )制定了進(jìn)一步的戰略，向可口可樂(lè )發(fā)起全面進(jìn)攻，被世人稱(chēng)為“百事可樂(lè )的挑戰”。其中兩仗打得十分出色。

　　第一個(gè)漂亮仗是品嘗實(shí)驗和其后的宣傳活動(dòng)。1975年，百事可樂(lè )在達拉斯進(jìn)行了品嘗實(shí)驗，將百事可樂(lè )和可口可樂(lè )都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂(lè )比可口可樂(lè )更受歡迎。隨后，BBDO公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂(lè )的忠實(shí)主顧選擇標有字母M的百事可樂(lè )，而標有字母Q的可口可樂(lè )卻無(wú)人問(wèn)津。廣告宣傳完全達到了百事可樂(lè )和BBDO公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對“老”可樂(lè )的忠誠，并把它與“新”可樂(lè )相比較?？煽诳蓸?lè )對此束手無(wú)策，除了指責這種比較不道德，并且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛(ài)之外，毫無(wú)辦法。結果，百事可樂(lè )的銷(xiāo)售量猛增，與可口可樂(lè )的差距縮小為2∶3。

　　1983年底，BBDO廣告公司又以500萬(wàn)美元的代價(jià)，聘請邁克爾?杰克遜拍攝了兩部廣告片，并組織杰克遜兄弟進(jìn)行廣告旅行。這位紅極一時(shí)的搖滾樂(lè )歌星為百事可樂(lè )贏(yíng)得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個(gè)月，百事可樂(lè )的銷(xiāo)量就直線(xiàn)上升。據百事可樂(lè )公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過(guò)，每人達12次。

　　幾乎與此同時(shí)，百事可樂(lè )利用可口可樂(lè )和包裝商們的利益紛爭，以及聯(lián)邦貿易委員會(huì )對飲料行業(yè)特許包裝體制的反對，爭取過(guò)來(lái)數家包裝商，并且讓可口可樂(lè )公司遭受了一次非常公開(kāi)的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯(lián)號伯格?金公司因不滿(mǎn)可口可樂(lè )轉向其競爭對手麥當勞公司，于是交給百事可樂(lè )一紙合同，讓它為全美2300家伯格?金快餐店提供3000萬(wàn)升飲料，僅此一項每年為百事可樂(lè )增加3000萬(wàn)美元的收入。伯格?金的“倒戈”，令百事可樂(lè )獲益匪淺。

　　百事可樂(lè )只有30多歲的經(jīng)理約翰?斯卡利堅信：“基于口味和銷(xiāo)售兩個(gè)原因，百事可樂(lè )終將戰勝可口可樂(lè )”。這一預言現在終于變成了現實(shí)。在百事可樂(lè )發(fā)起挑戰之后不到3年，美國《商業(yè)周刊》就開(kāi)始懷疑可口可樂(lè )是否有足夠的防衛技巧和銷(xiāo)售手段來(lái)抵御百事可樂(lè )的猛烈進(jìn)攻。1978年6月12日，《商業(yè)周刊》的封面赫然印著(zhù)“百事可樂(lè )榮膺冠軍”。A?C?尼爾森關(guān)于商店里飲料銷(xiāo)售情況的每月調查報告也表明：百事可樂(lè )第一次奪走了可口可樂(lè )的領(lǐng)先地位。 [page]

　　色彩：紅與藍

　　實(shí)際上，可口可樂(lè )和百事可樂(lè )的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。

　　可口可樂(lè )選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著(zhù)白色的斯賓塞體草書(shū)“Coca-Cola”字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動(dòng)之態(tài)，草書(shū)則給人以連貫、流線(xiàn)和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。

　　百事可樂(lè )則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書(shū)的藍色字體“PepsiCola”，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進(jìn)取之態(tài)。眾所周知，藍色是精致、創(chuàng )新和年輕的標志，高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱(chēng)為“藍色巨人”，百事可樂(lè )的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

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　　從真空地帶著(zhù)手

　　百事可樂(lè )不僅在美國國內市場(chǎng)上向可口可樂(lè )發(fā)起了最有力的挑戰，還在世界各國市場(chǎng)上向可口可樂(lè )挑戰。

　　與國內市場(chǎng)完全一樣，百事可樂(lè )因為可口可樂(lè )的先人優(yōu)勢已經(jīng)沒(méi)有多少空間。百事可樂(lè )的戰略就是進(jìn)入可口可樂(lè )公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”，當時(shí)公司的董事長(cháng)唐納德?肯特經(jīng)過(guò)深入考察調研，發(fā)現前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。

　　肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會(huì )在莫斯科召開(kāi)，肯特利用他與當時(shí)的美國副總統尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導人喝一杯百事可樂(lè )”。尼克松顯然同赫魯曉夫通過(guò)氣，于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂(lè )，露出一臉心滿(mǎn)意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂(lè )從此在前蘇聯(lián)站穩了腳跟，這對百事可樂(lè )打入前蘇聯(lián)國家和地區也起了很大的推動(dòng)作用。但是，百事可樂(lè )雖然進(jìn)入了前蘇聯(lián)市場(chǎng)，卻未能實(shí)現在前蘇聯(lián)建立工廠(chǎng)，壟斷可樂(lè )在前蘇聯(lián)銷(xiāo)售的計劃。于是，1975年，百事可樂(lè )公司以幫助前蘇聯(lián)銷(xiāo)售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠(chǎng)并壟斷其銷(xiāo)售的權力，成為美國闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場(chǎng)的第一家民間企業(yè)。這一事件立即在美國引起轟動(dòng)，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。

　　在以色列，可口可樂(lè )搶占了先機，先行設立了分廠(chǎng)。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯(lián)合抵制。百事可樂(lè )見(jiàn)有機可乘，立即放棄本來(lái)得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場(chǎng)，占領(lǐng)了阿拉伯海周?chē)拿恳粋€(gè)角落，使百事可樂(lè )成了阿拉伯語(yǔ)中的日常詞匯。

　　70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂(lè )公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷(xiāo)，結果雙方無(wú)法達成一致，可口可樂(lè )撤出了印度。百事可樂(lè )的配方?jīng)]有什么秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠(chǎng)、增加農產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個(gè)重要的市場(chǎng)。

　　百事可樂(lè )在拓展國際市場(chǎng)時(shí)，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗后，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬(wàn)美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問(wèn)和律師。尼克松則利用自己的關(guān)系周游列國，兜售百事可樂(lè )，并且在競選美國總統成功后，任命肯特為總統經(jīng)濟政策顧問(wèn)，使其有機會(huì )影響經(jīng)濟政策，借以創(chuàng )造百事可樂(lè )在世界市場(chǎng)與可口可樂(lè )競爭的有利地位。

　　在與可口可樂(lè )角逐國際市場(chǎng)時(shí)，百事可樂(lè )很善于依靠政界，抓住特殊機會(huì )，利用獨特的手段從可口可樂(lè )手中搶奪市場(chǎng)。 [page]

　　另一種多元化

　　由于飲料行業(yè)的激烈競爭，為了規避風(fēng)險，可口可樂(lè )和百事可樂(lè )不約而同地選擇了多元化經(jīng)營(yíng)。但是，多元化為兩家公司帶來(lái)的收益大相徑庭，百事可樂(lè )在這場(chǎng)特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂(lè )。

　　自70年代開(kāi)始，可口可樂(lè )公司大舉進(jìn)軍與飲料無(wú)關(guān)的其他行業(yè)，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產(chǎn)、影視等行業(yè)大量投資，并購和新建這些行業(yè)的企業(yè)，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞制片廠(chǎng)的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1％。直到80年代中期，可口可樂(lè )公司才集中精力于主營(yíng)業(yè)務(wù)，結果利潤出現直線(xiàn)上升。

　　百事可樂(lè )就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業(yè)務(wù)種類(lèi)，迅速發(fā)展其他行業(yè)，使公司成為多角化企業(yè)。從1977年開(kāi)始，百事可樂(lè )進(jìn)軍快餐業(yè)，它先后將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）意大利比薩餅和特柯貝爾（TacoBell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂(lè )這次的對手是快餐大王麥當勞公司?？系禄?、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂(lè )兼并前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場(chǎng)內略有優(yōu)勢。百事可樂(lè )兼并它們之后，立即提出：目標和對手“不應再是城里另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！”于是，百事可樂(lè )又在快餐業(yè)向強手發(fā)起了挑戰。

　　當時(shí)正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價(jià)格也隨著(zhù)物價(jià)不斷上漲，百事可樂(lè )看準時(shí)機，以此為突破口，開(kāi)始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了“簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化”的原則（這不是指食品的制作和質(zhì)量，而是指盡量減少非食品經(jīng)營(yíng)支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷(xiāo)售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經(jīng)能夠與麥當勞抗衡，并且帶動(dòng)了百事可樂(lè )飲料的銷(xiāo)售。

　　百事可樂(lè )還首創(chuàng )快餐業(yè)“送貨上門(mén)”的新型營(yíng)銷(xiāo)方式。當時(shí)百事可樂(lè )公司的總裁韋恩?卡拉維說(shuō)：“如果只等著(zhù)忙碌的人們到餐廳來(lái)，我們是繁榮不起來(lái)的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時(shí)間那樣方便。”

　　百事可樂(lè )質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉的食品，高效、多樣的服務(wù)贏(yíng)得了顧客的青睞，銷(xiāo)售額年年創(chuàng )記錄，很快成為世界上最賺錢(qián)的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂(lè )咄咄逼人的攻勢下敗下陣來(lái)，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8％，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20％。

　　百事可樂(lè )終于在它誕生92周年的時(shí)候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂(lè )平分市場(chǎng)，在零售方面百事可樂(lè )甚至超出了1億多美元。該年度A?C?尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進(jìn)行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂(lè )和可口可樂(lè )均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂(lè )已經(jīng)實(shí)現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢(mèng)想。1997年，百事可樂(lè )公司全球銷(xiāo)售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍，可口可樂(lè )只能屈居亞軍，銷(xiāo)售額只有188.68億美元，排名在201位。 [page]

　　可樂(lè )在中國

　　由于可口可樂(lè )是最早進(jìn)入中國的美國企業(yè)，具有百事可樂(lè )不可比擬的先人優(yōu)勢，百事可樂(lè )在中國同樣處于挑戰者的位置。

　　百事可樂(lè )在中國市場(chǎng)的競爭戰略主要是：

　　1．以年輕人和愛(ài)好體育的人士為目標市場(chǎng)。1999年3月，中國足球協(xié)會(huì )宣布，中國足協(xié)與國際管理集團經(jīng)過(guò)友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂(lè )公司買(mǎi)斷今后5年中國足球甲A聯(lián)賽冠名權，從1999年開(kāi)始到2003年，甲A聯(lián)賽將冠名為百事可樂(lè )全國足球甲A聯(lián)賽，同時(shí)，合同規定，禁止其他飲料企業(yè)進(jìn)入甲A聯(lián)賽俱樂(lè )部和球隊，一舉獨占了中國最大體育運動(dòng)市場(chǎng)的宣傳權。百事可樂(lè )還通過(guò)多種形式參與中國體育，擴大在體育愛(ài)好者中的影響。另外，百事可樂(lè )的廣告也全部以時(shí)尚、新潮、青年或運動(dòng)人士為訴求重點(diǎn)。

　　2．集中開(kāi)拓北京和南方主要大中城市?，F在百事可樂(lè )產(chǎn)品已在國內12家合資的灌瓶廠(chǎng)制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長(cháng)春等地，除了北京和長(cháng)春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂(lè )最重要的領(lǐng)地。

　　3．并購國內飲料企業(yè)。1993年，百事可樂(lè )在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產(chǎn)廠(chǎng)：一家負責生產(chǎn)百事飲品，而另一家則負責生產(chǎn)當地品牌。1994年，百事可樂(lè )又同天府可樂(lè )和北冰洋飲料公司達成協(xié)議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。

　　4．多樣化經(jīng)營(yíng)。百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國展開(kāi)。目前，百事可樂(lè )飲料在國內的產(chǎn)品包括百事可樂(lè )、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂(lè )餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。

　　自1993年百事可樂(lè )與中國國家輕工總會(huì )簽訂共同合作發(fā)展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進(jìn)行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠(chǎng)及3家濃縮液生產(chǎn)廠(chǎng)。百事可樂(lè )國際集團還計劃于未來(lái)5年在中國設立9家新廠(chǎng)，聯(lián)同本地的合伙人，公司將會(huì )轉移先進(jìn)科技及器材，同時(shí)引入現代的管理及市場(chǎng)系統。

　　百事公司積極擴展的成績(jì)十分顯著(zhù)，僅1994年，該公司在中國的銷(xiāo)量就增加了50％。但是，在中國可樂(lè )市場(chǎng)，可口可樂(lè )仍然處于絕對優(yōu)勢。1998年的中國碳酸飲料市場(chǎng)上，前5名中有4名是可口可樂(lè )公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂(lè )公司在位于上海市人民廣場(chǎng)的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂(lè )巨型廣告，公然在百事可樂(lè )的家門(mén)口向百事可樂(lè )挑戰，可見(jiàn)其氣勢之盛。

　　1999年2月2日，推出非?？蓸?lè )的娃哈哈集團通過(guò)《中國經(jīng)營(yíng)報》，對全國的消費者進(jìn)行了“為非?？蓸?lè )打分”的問(wèn)卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問(wèn)卷進(jìn)行了統計，結果在參加調查的消費者中，63％的人在購買(mǎi)可樂(lè )時(shí)首選品牌是可口可樂(lè )，34％的人首選非?？蓸?lè )，而百事可樂(lè )僅為3％。據分析，中國人有兩種心態(tài)：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛(ài)護?？煽诳蓸?lè )以純正的美國口味成為“可樂(lè )”的同義詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛(ài)；而非?？蓸?lè )則爭取了后一部分人；百事可樂(lè )面向年輕人的定位并沒(méi)有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非?？蓸?lè )都競爭不過(guò)，看來(lái)百事可樂(lè )在中國還有很長(cháng)的路要走。

　　但是，以百事可樂(lè )勇于向強手挑戰的精神、杰出的經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售經(jīng)驗，以及人才云集優(yōu)勢，百事可樂(lè )公司絕不會(huì )甘居人后，好戲還在后頭。