在廣廈建設埋頭做事3年后，樓明帶著(zhù)從基層獲取的寶貴經(jīng)驗，重新回歸廣廈控股的管理者角色。

　　發(fā)生爭執的時(shí)候，廣廈控股創(chuàng )業(yè)投資有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)廣廈控股)董事局副主席、廣廈建設集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)廣廈建設)董事長(cháng)樓明還是會(huì )尊重父親樓忠福的意見(jiàn)。不過(guò)他已經(jīng)學(xué)會(huì )了如何表達自己的想法、履行自己的職責。作為傳說(shuō)中的“富二代”，樓明不可避免地要承受外界挑剔的眼光，這一切在給了他莫大壓力的同時(shí)，更令他感到要學(xué)習的地方還有很多。

　　2002年，樓忠福卸任廣廈控股總裁一職，由長(cháng)子樓明接任。在這之后的7年間，樓明歷經(jīng)了職位上的幾次上下。

　　不過(guò)，如果把樓明這7年間的職務(wù)變化放到整個(gè)廣廈控股的發(fā)展坐標中去衡量，會(huì )發(fā)現幾處“巧合”：

　　2002年樓明出任總裁，這一年正值廣廈大發(fā)展之年，廣廈控股四面出擊，并購了不少?lài)衅髽I(yè)的同時(shí)，購買(mǎi)了大量戰略資源。

　　2006年，樓明突然離開(kāi)任職4年的廣廈控股總裁職位，被調往廣廈控股的一個(gè)下屬建筑企業(yè)——建設集團，全面主持廣廈建設集團的工作，任董事長(cháng)兼總經(jīng)理，樓忠福則“高調”復出。而這一年恰是廣廈控股遭遇宏觀(guān)調控之后相對困難的一年，廣廈調整戰略思維，“瘦身”的同時(shí)，集團的組織架構和管理模式悄然發(fā)生變化。

　　“這中間的確是一種有意的安排。”回顧這段經(jīng)歷時(shí)樓明表示，“我初任總裁時(shí)，正是控股公司一個(gè)大發(fā)展的時(shí)期，在高層崗位對集團的整體發(fā)展戰略會(huì )有一個(gè)更清晰的把握和理解，宏觀(guān)的東西更多點(diǎn)。而2006年集團開(kāi)始狠抓內部管理的時(shí)候，我必須去基層，因為管理是很講究細節的，到了下面對管理的認識會(huì )更生動(dòng)、深刻。”

　　如今，在埋頭做事3年后，樓明帶著(zhù)從基層獲取的寶貴經(jīng)驗，重新回歸廣廈控股的管理者角色，開(kāi)始全面主持廣廈控股董事局的運行工作?？梢韵胂?，樓明的微觀(guān)感受將會(huì )為他在高層管理崗位的決策提供依據。

　　從“百強”到“百年”

　　翻開(kāi)近年廣廈控股的年度報告，不難發(fā)現，在描述企業(yè)的戰略目標時(shí)，前些年廣廈總會(huì )提出一些具體的數額。例如，到某一年要做到500億規模，在多少年內要做到1000億規模，等等。

　　然而在這兩年的年度報告中，廣廈控股開(kāi)始拋開(kāi)具體數額，而把“控制風(fēng)險，提高效益，實(shí)現企業(yè)轉型升級，打造百年廣廈”作為企業(yè)發(fā)展的戰略目標。

　　“這幾年我所經(jīng)歷和感受的一切讓我徹底懂得，企業(yè)不能片面求大、求規模。過(guò)去我們常拿1000億作為目標，但這只是一個(gè)規模的數字而已。而且我們處于一個(gè)大環(huán)境中，我們的目標也應該隨著(zhù)環(huán)境的變化而調整。1000億不能說(shuō)明全部，是其中一個(gè)方面。只要企業(yè)有發(fā)展能力，自身調整好，有了更強的競爭力，做到2000億也沒(méi)問(wèn)題，關(guān)鍵要實(shí)事求是。我們現在不提做‘百強廣廈’，我們現在的目標是要做‘百年廣廈’，更講運行質(zhì)量和持續發(fā)展能力。”對于戰略目標的變化，樓明這樣解釋。

　　事實(shí)上，2006年之前，樓明任職控股公司總裁期間，就在有意收縮戰線(xiàn)、減少投資。相比起樓忠福大刀闊斧的開(kāi)拓精神，接受過(guò)正統教育的樓明更偏重于管理和執行。

　　“2003年之前，對廣廈來(lái)說(shuō)是一個(gè)搶機遇、抓機遇的時(shí)期，收購的項目較多，投入的資金較大。到了2003年宏觀(guān)調控之后，企業(yè)自身能力的不足和規模擴張的矛盾就開(kāi)始出現了，所以我們進(jìn)入了一個(gè)內部調整期。”樓明告訴《浙商》記者，“當然，如果沒(méi)有廣廈在2003年之前的搶抓機遇，也不會(huì )有今天的發(fā)展，所以這其實(shí)是相輔相成的。”

　　2003年之后的調整期，從現在來(lái)看，實(shí)際上是廣廈提前過(guò)冬。廣廈控股現任總裁鄭可集認為，“由于廣廈眼光比較超前，投入較早，所以也較早進(jìn)入調整，同時(shí)意味著(zhù)將較早進(jìn)入恢復期。”

　　“最困難的時(shí)期是2006、2007年，但現在痛苦已經(jīng)過(guò)去了，廣廈逐步改變了過(guò)去粗放式的發(fā)展方式，開(kāi)始走可持續發(fā)展道路。”樓明說(shuō)，“作為廣廈控股的高層領(lǐng)導者，這是必須遵循的發(fā)展理念。”

　　2008年，在企業(yè)普遍感覺(jué)很困難的情況下，廣廈控股仍獲得了10%的增長(cháng)，全年累計完成總收入近450億元，實(shí)現利稅總額超過(guò)20億元。[page]

　　“微觀(guān)”里尋找未來(lái)

　　和父親身上那種民營(yíng)企業(yè)第一代創(chuàng )業(yè)者的豪情不同，樓明身上擁有更多的國際視野和現代管理理念。

　　與樓氏父子共事已有10年的鄭可集感受頗深：“樓忠福更多的是依靠一種敏銳的眼光和豐富的經(jīng)驗，而樓明則是依靠這些年不斷地學(xué)習和實(shí)踐來(lái)提升自己，他先后讀了復旦大學(xué)EMBA、長(cháng)江商學(xué)院中國CEO班。樓明具備比較好的現代意識和全球視野，會(huì )更注重企業(yè)的規范管理。”

　　樓明的這些特點(diǎn)在其2006年任職廣廈建設董事長(cháng)后得以顯露。

　　廣廈建設作為廣廈控股的根基，是整個(gè)集團的品牌所在，具有無(wú)可爭議的主業(yè)地位。因此，廣廈建設如何發(fā)展對于整個(gè)控股公司具有重要意義。

　　在2006年之前，廣廈建設作為中國民營(yíng)建筑企業(yè)的老大，雖然合并報表數額很大，但單個(gè)企業(yè)的產(chǎn)值偏小。“其中的主要原因是廣廈過(guò)去收購了一些國有建筑企業(yè)，普遍規模不大，但數量較多。”樓明表示。

　　樓明到廣廈建設之后開(kāi)始著(zhù)手進(jìn)行調整，一方面收縮戰線(xiàn)，放棄一些小而散的項目，把重點(diǎn)放在高、大、難、新的工程上，重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)培育，不再像過(guò)去那樣遍地開(kāi)花。而另一方面，廣廈建設著(zhù)力開(kāi)拓國際市場(chǎng)，在阿爾及利亞、阿聯(lián)酋迪拜都承接了比較大的項目，累計合同金額達10多億美元，是浙江率先實(shí)施“走出去”戰略的建筑企業(yè)。

　　“我們做這些國外項目都是采取總承包的模式，也就是說(shuō)從最初的設計到最后交出鑰匙，我們承包了中間的所有環(huán)節。”樓明告訴《浙商》記者。相較之下，這一類(lèi)的國際項目擁有較高的利潤空間，利潤率可達15%左右，是提高建筑企業(yè)技術(shù)管理和贏(yíng)利能力的較好途徑，是真正的轉型升級。

　　在進(jìn)行業(yè)務(wù)調整的同時(shí)，樓明還要考慮管理和執行的細節。“其實(shí)我剛到下面的時(shí)候，遇到了很多問(wèn)題，都是以前遺留下來(lái)的。主要包括一些項目的虧損，以及個(gè)別項目經(jīng)理的違紀甚至違法，侵占或者挪用公司資產(chǎn)。”樓明回憶，“實(shí)際上，你不親自到基層，很難體會(huì )到管理和執行的困難。”

　　假如把廣廈建設看成廣廈控股的一個(gè)重要細胞，深入其中的樓明，體味了微觀(guān)世界的個(gè)中滋味，同時(shí)將把這種經(jīng)驗帶入未來(lái)的嘗試之中。“這個(gè)過(guò)程對我整個(gè)人生經(jīng)歷都是一個(gè)非常好的歷練。”充分體會(huì )到管理困難的樓明也對人性、人情有了很多的體會(huì )。

　　民企的體制改革

　　事實(shí)上，民營(yíng)企業(yè)做大之后，往往會(huì )產(chǎn)生各種各樣的問(wèn)題，如果體制不改革，很容易產(chǎn)生“大企業(yè)病”。“我們民營(yíng)企業(yè)本來(lái)就是因為體制靈活而見(jiàn)長(cháng)的，假如做大以后變得跟過(guò)去的國企一樣，我們的優(yōu)勢不就喪失了嗎?”

　　樓明在審視了企業(yè)潛在的危機后，向父親建議：“廣廈能不能改革一下現有的體制，讓骨干持股?”這一建議看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但其中包含著(zhù)某種放棄。

　　“樓明是一個(gè)很有胸懷的繼承者，”一位廣廈控股的高層這樣評價(jià)樓明，“他繼承了父親的大氣、誠信，因此他能夠把一批人才凝聚在自己身邊。”[page]

　　“管理最終管的是人，所以作為老總要明白財散人聚的道理。”作為“富二代”的樓明，其財富觀(guān)念逐步發(fā)生著(zhù)一些變化，在他看來(lái)，個(gè)人價(jià)值的體現不在于財富的多少，而在于你能把企業(yè)做到一個(gè)怎樣的境界。

　　樓明在管廣廈建設集團實(shí)體的同時(shí)，還要兼管廣廈其他建筑企業(yè)。從2006年開(kāi)始，樓明開(kāi)始在廣廈建筑企業(yè)內實(shí)行體制改革。改革分兩部分進(jìn)行：一部分企業(yè)，廣廈讓出30%左右的股份，賣(mài)給經(jīng)營(yíng)者。其中部分小企業(yè)，廣廈集團的出讓比例甚至高于30%;另一部分企業(yè)，則采取承包責任制的方式，一年或者三年完成一定的考核任務(wù)，超出部分承包者按比例自留。

　　“為了實(shí)現企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者共擔風(fēng)險、共同成長(cháng)，我們要求股份制改革和承包制中經(jīng)營(yíng)者一定拿出真金白銀來(lái)進(jìn)行購買(mǎi)或者保證，只有這樣，才能更好地建立起他們的風(fēng)險意識。”樓明希望看到的是這樣的一種局面：所有的經(jīng)營(yíng)者都把自己當成廣廈的一部分，緊緊地把自己的命運與企業(yè)的前途聯(lián)系在一起。

　　經(jīng)歷了三年左右的改革后，在廣廈建筑企業(yè)，身價(jià)上億的“小老板”至少有20來(lái)個(gè)。此時(shí)的樓明，突然發(fā)現管理變得更加輕松了。“廣廈培養了一批億萬(wàn)富翁，樓明也很放心這些人做事，因為他們持股或者承包后主動(dòng)性更大了，把控風(fēng)險和開(kāi)拓市場(chǎng)的能力得到了極大發(fā)揮。”廣廈建設一位高層對記者說(shuō)。

　　廣廈實(shí)行的體制改革在整個(gè)廣廈控股自下而上得以施行。首先是成員企業(yè)，然后是區域集團，這些改革皆已完成。“接下來(lái)我們要在控股公司推行產(chǎn)權體制等改革。”樓明說(shuō)，“這是為打造百年廣廈做基礎。”

　　從哥們義氣到社會(huì )責任

　　采訪(fǎng)樓明之時(shí)，恰逢他剛剛獲得第十三屆“中國青年五四獎?wù)?rdquo;，是浙江省的唯一獲得者。對于自己能在“五四運動(dòng)”90周年之際獲得這項榮譽(yù)，樓明頗感開(kāi)心：“這一獎?wù)率菆F中央、全國青聯(lián)授予當代中國青年的最高榮譽(yù)，是對廣廈過(guò)去積極承擔社會(huì )責任的一種鼓勵，體現了社會(huì )對廣廈的認可。”

　　在2008年汶川特大地震災害中，樓明親自?huà)鞄?，組建了一支由280人組成的“廣廈重建家園志愿者突擊隊”，并擔任隊長(cháng)，在第一時(shí)間趕赴災區。2008年6月25日前，廣廈的志愿者們最早開(kāi)工建設也最早完成了2050 套過(guò)渡房和一所小學(xué)的建設任務(wù)，獲浙江省抗震救災集體一等功，樓明本人獲得“全國抗震救災先進(jìn)個(gè)人”和“中華慈善獎”。

　　事實(shí)上，樓明一直對公益事業(yè)充滿(mǎn)熱愛(ài)。辦大學(xué)、建醫院、組建職業(yè)籃球隊，廣廈控股越來(lái)越多地承擔起了作為一家大企業(yè)的社會(huì )責任。

　　“廣廈從創(chuàng )業(yè)的那天開(kāi)始，就把社會(huì )責任與企業(yè)發(fā)展緊緊連在一起。企業(yè)做大了所承擔的社會(huì )責任也就更大了。”樓明認為。

　　作為廣廈的第二代管理者，樓明必須讓自己成為一個(gè)傳承的榜樣。

　　“我要告訴未來(lái)的廣廈管理者——當然，未必是我們家族內部的人——首先要有一顆對企業(yè)忠誠的心，要講誠信，要關(guān)愛(ài)社會(huì )。”樓明說(shuō)。

　　“我們現在看到的樓明比過(guò)去更成熟，更理性。但是10年前，我剛到廣廈的時(shí)候，樓明對企業(yè)管理還是外行。”鄭可集告訴《浙商》記者，“那時(shí)候他花錢(qián)還有些大手大腳，喜歡講哥們義氣?，F在的他仍然講義氣，但這種義氣更多的是對社會(huì )的‘義’，是誠信，是對社會(huì )責任的理解，體現了更多企業(yè)家的特質(zhì)。”

　　但樓明似乎對現在的自己還不夠滿(mǎn)意：“我要做的還有很多，在戰略決策和社會(huì )責任這些方面，我還應該對自己有更多的要求。另外，父輩那種堅強的意志力值得我尊敬，是我永遠的榜樣。”