“在上市公司里已經(jīng)不再有信任可言，我相信現在是私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的大好時(shí)候。”吉姆·古德奈特（Jim Goodnight）如是說(shuō)。作為商業(yè)智能軟件領(lǐng)域最成功的獨立廠(chǎng)商賽仕（SAS）軟件公司的創(chuàng )始人，古德奈特已經(jīng)在賽仕成功掌舵三十多年。33年間，在資本的誘惑面前，賽仕并非從來(lái)沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)，不過(guò)最后的結果是，現在的賽仕仍然是全球最大的非上市公司。

　　上市在很多人眼里往往就是企業(yè)成功的標志。很多企業(yè)在經(jīng)歷了早期創(chuàng )業(yè)的艱辛，立足稍穩之后，就會(huì )尋求上市，其吸引力顯而易見(jiàn)：它一方面表明企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)獲得了階段性的成功；另一方面，成為公眾公司不僅讓企業(yè)提高了知名度和影響力，也大大增強了企業(yè)的融資能力，為企業(yè)進(jìn)一步做大做強提供了資本。

　　然而，并非所有企業(yè)都會(huì )拜倒在資本的石榴裙下，至少古德奈特領(lǐng)導下的賽仕就一直在很大程度上表現出了對資本的魔力的無(wú)動(dòng)于衷。

　　與那些急于通過(guò)上市來(lái)籌集發(fā)展資金的企業(yè)不同，賽仕從來(lái)不缺乏資金，三十多年來(lái)，公司收益始終表現出穩定的上升勢頭。但事實(shí)上，與其說(shuō)賽仕是因為不缺錢(qián)而缺乏上市的動(dòng)力，不如說(shuō)在古德奈特看來(lái)，正是由于拒絕了華爾街在耳邊的聒噪，公司才可能更有效地保證企業(yè)商業(yè)模式的完整和企業(yè)文化的純潔。

　　搖擺之后的堅定

　　如果古德奈特愿意，在公司33年的發(fā)展歷程中，他有很多次機會(huì )讓賽仕成為上市公司。事實(shí)上，賽仕曾經(jīng)離IPO只有一步之遙，那是在20世紀末出現技術(shù)投資熱潮的時(shí)期。

　　1990年代末期，網(wǎng)絡(luò )狂熱癥驅使技術(shù)股漲到了天價(jià)。在美國，人們時(shí)?？梢月?tīng)到某個(gè)創(chuàng )業(yè)公司在納斯達克上市之后員工一夜暴富的消息。資本市場(chǎng)的神話(huà)故事讓賽仕的員工在一時(shí)之間也失去了平靜。一些技術(shù)創(chuàng )業(yè)公司用數百萬(wàn)美元的股票期權來(lái)誘惑賽仕公司的程序員、經(jīng)理人和銷(xiāo)售人員。媒體和分析家也只關(guān)注那些上市公司的榮耀，對于像賽仕這樣的私人持股公司則明顯冷落。

　　這樣的情況讓古德奈特多少有些苦悶，大勢所趨之下，他也開(kāi)始考慮IPO事宜。古德奈特甚至已經(jīng)啟動(dòng)了公司的IPO計劃，從其他公司找來(lái)一位高管專(zhuān)門(mén)負責賽仕的IPO事宜。但是沒(méi)過(guò)多久，古德奈特就改變了主意，2000年，他果斷叫停了公司的IPO計劃。到了2001年，隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )泡沫的破裂，技術(shù)股開(kāi)始迅速下跌，很多上市公司陷入巨大的困境，紛紛裁員和削減成本。這個(gè)時(shí)候，IPO已經(jīng)變得沒(méi)什么吸引力。2002年，古德奈特在公司內做了一次調查，有87%的員工不主張上市。從此以后，對于古德奈特來(lái)說(shuō)，就不存在什么IPO的問(wèn)題了。

　　對于賽仕公司來(lái)說(shuō)，古德奈特的叫停確實(shí)是一件幸事，這一決策讓賽仕成為技術(shù)泡沫破裂時(shí)期仍能保持業(yè)務(wù)繁榮的極少數技術(shù)公司之一。那段時(shí)期，當其他公司都在辭退員工時(shí)，賽仕卻一直在引進(jìn)人才。2001年，公司員工人數增加了6%，2002年增加了8.5%，2003年增加了3%。員工增長(cháng)雖然影響了公司的當期利潤，但就長(cháng)期而言卻是極有意義的人才儲備。“如果我們上市了，我就不能這樣做。”古德奈特說(shuō)。

　　2004年之后，經(jīng)濟觸底反彈，技術(shù)公司迎來(lái)了再度繁榮。此時(shí)，又有一些分析人士說(shuō)，除非古德奈特讓賽仕上市，否則不能真正發(fā)揮公司的優(yōu)勢。然而固執的古德奈特則宣稱(chēng)，自己絕對不會(huì )那樣做，除非公司找到別的年輕人來(lái)替代自己接下指揮棒，也許他會(huì )對上市有興趣。經(jīng)歷了潮起潮落的古德奈特，自此堅定了保持賽仕的私人持股公司身份的決心。

　　北卡羅萊納商學(xué)院的一位教授對古德奈特叫停IPO的決定評價(jià)甚高，他說(shuō)這是“軟件行業(yè)所做的最好的戰略決策之一”。而古德奈特當時(shí)之所以在啟動(dòng)了IPO之后果斷叫停，而且此后堅持不上市，絕不是因為他的固執或大權獨攬的欲望，而是因為對賽仕的固有商業(yè)模式來(lái)說(shuō)，非上市公司的治理結構比起接受華爾街的制約，可能是一種更好的選擇。[page]

　　取悅華爾街還是取悅客戶(hù)？

　　盡管租售模式在近些年已經(jīng)成為比較普遍的軟件銷(xiāo)售模式，但是賽仕從成立之日起就一直在采用“年度許可”的獨特銷(xiāo)售模式，即客戶(hù)向賽仕支付年度許可使用費，客戶(hù)如果對賽仕的服務(wù)不滿(mǎn)意可以隨時(shí)中止合作。因此，保持高水平的續約率是這種贏(yíng)利模式能夠長(cháng)期運行的基礎。為了讓客戶(hù)對賽仕的產(chǎn)品保持始終如一的滿(mǎn)意度，培養他們的持久忠誠，向客戶(hù)提供持續性的好產(chǎn)品和解決方案就成為賽仕最重要的目標。為了實(shí)現這個(gè)目的，賽仕的主要對策就是保持高比例的研發(fā)投入。

　　從全球軟件業(yè)的情況來(lái)看，軟件服務(wù)商一般會(huì )投入營(yíng)業(yè)收入的6%到12%用于研發(fā)，而賽仕則將每年營(yíng)業(yè)額的25%用于研發(fā)，是其他企業(yè)平均投入的兩倍多。如此高的研發(fā)投入讓外界感到驚訝，但賽仕公司認為這是理所當然。“這是我們?yōu)榭蛻?hù)提供的價(jià)值主張的一部分，是我們對客戶(hù)的承諾，他們需要的東西我們都會(huì )增加到產(chǎn)品之中。”賽仕在全球設有六個(gè)研發(fā)中心，其中一個(gè)設在中國，這個(gè)研發(fā)中心現在擁有員工160多人。

　　研發(fā)上的高投入讓賽仕更有條件開(kāi)發(fā)出讓客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品。賽仕一直致力于開(kāi)發(fā)沒(méi)有缺陷的產(chǎn)品。在軟件業(yè)界，大多數新產(chǎn)品都會(huì )出現一些小問(wèn)題，這一點(diǎn)用戶(hù)都能習慣性地默認，因為大家一般認為這是難免的。但在古德奈特看來(lái)，一些公司憑借自己在行業(yè)內的某種壟斷地位，經(jīng)常發(fā)布一些帶有很多bug的產(chǎn)品讓用戶(hù)使用，其實(shí)是對用戶(hù)的極大不公平，是這些公司帶壞了軟件行業(yè)的風(fēng)氣，造成了整個(gè)行業(yè)的壞名聲。因此，賽仕總是力求為客戶(hù)提供超出他們預期的產(chǎn)品。20年前，賽仕的某款已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)的新產(chǎn)品被發(fā)現存在編碼錯誤，為了修補這個(gè)錯誤，賽仕付出了巨大的代價(jià)。從此之后，賽仕對每一款即將進(jìn)入市場(chǎng)的新產(chǎn)品都要進(jìn)行嚴格的質(zhì)量測試，從程序員、銷(xiāo)售和客戶(hù)等不同角度去審視這個(gè)產(chǎn)品。如果一個(gè)產(chǎn)品不能被輕松地使用和擴展，賽仕就會(huì )對其進(jìn)行重新設計。

　　這種精益求精的研發(fā)所耗費的時(shí)間與財力資源，無(wú)疑比那些視無(wú)處不在的bug為平常事的軟件同行的耗費要大得多。如果賽仕是一家由華爾街游戲規則控制的公司，這種狀況會(huì )很難想象。在將快速的高投資回報率視為宗旨的華爾街，沒(méi)人會(huì )愿意容忍一家公司將白花花的銀子大量地、持續性地撒在一些對短期財務(wù)報表并無(wú)明顯貢獻的事務(wù)上。古德奈特對此心知肚明，“如果我們是一家上市公司，那我們一定會(huì )受到更大的壓力，讓我們少花些錢(qián)用于研發(fā)。”

　　對于上市公司而言，取悅華爾街至關(guān)重要，而取悅華爾街與取悅客戶(hù)有時(shí)又存在矛盾。古德奈特之所以一直對上市敬而遠之，就是不想冒上市之后為了取悅華爾街而損害客戶(hù)利益的風(fēng)險，“股價(jià)只能告訴你結果好壞，而客戶(hù)卻可以告訴你為什么會(huì )有這樣的結果，以及如何改善，而且客戶(hù)會(huì )與你一起來(lái)改善。”

　　盡管代價(jià)巨大，但精益求精的研發(fā)帶來(lái)的客戶(hù)滿(mǎn)意度卻非同行可比，這直接體現在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)上，賽仕的客戶(hù)續約率一直處于98%的高水平，也讓賽仕公司自身從最初的統計分析軟件工具廠(chǎng)商轉型為一家業(yè)務(wù)解決方案服務(wù)商。20世紀70年代成立之初，賽仕只能為客戶(hù)提供簡(jiǎn)單的統計分析軟件工具，為客戶(hù)做一做統計報表之類(lèi)的工作。到現在，賽仕公司提供的解決方案與客戶(hù)的業(yè)務(wù)緊密地聯(lián)系在一起，可以為客戶(hù)提供那些隱藏于數據背后的競爭洞察力，從而幫助客戶(hù)作決策。比如說(shuō)，賽仕可以幫助銀行提高反洗錢(qián)的能力，還可以幫它們建立信用卡的反欺詐系統，還有如防止偷漏稅系統等。這樣的功能都與客戶(hù)的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，能帶來(lái)更高的投資回報，從而深得客戶(hù)的歡迎。

　　在本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先讓賽仕公司承受住了經(jīng)濟周期波動(dòng)的影響。在公司33年的歷史中，賽仕也曾經(jīng)歷過(guò)好幾次經(jīng)濟周期的波動(dòng)，很多公司的業(yè)績(jì)受經(jīng)濟波動(dòng)的影響比較明顯，但從賽仕公司的業(yè)績(jì)表上看不出這一點(diǎn)。從某種程度上來(lái)講，惡化的經(jīng)濟環(huán)境對賽仕的業(yè)務(wù)還有一些促進(jìn)作用。這是因為，外部環(huán)境越是不利，企業(yè)越需要深化精細化管理，而賽仕的商業(yè)分析解決方案可以在這方面助企業(yè)一臂之力。

　　2008年，在金融危機的影響之下，很多公司的業(yè)績(jì)出現明顯的下滑，而賽仕依然獲得了5.1%的業(yè)務(wù)增長(cháng)。“在糟糕的經(jīng)濟形勢下，我們反而實(shí)現了連續第33個(gè)年頭的業(yè)務(wù)增長(cháng)，”古德奈特不久之前說(shuō)，“這一增長(cháng)直接源于我們是一個(gè)穩定的私人持股公司，這使得我們能更加靈活地投資于我們的員工和客戶(hù)，來(lái)保持與他們長(cháng)期穩定的關(guān)系。”[page]

　　投資于員工

　　自成立以來(lái)，賽仕一直致力于建立一種家庭式的企業(yè)文化，這種文化是賽仕最常受外界關(guān)注的地方，曾有媒體評論，說(shuō)賽仕是一個(gè)企業(yè)“烏托邦”?，F在以人性化的工作環(huán)境而聞名遐邇的Google，其領(lǐng)導層就曾在設計公司文化時(shí)拜訪(fǎng)過(guò)賽仕，希望向賽仕的家庭式企業(yè)文化尋求借鑒。

　　很多企業(yè)都知道“滿(mǎn)意的員工才能創(chuàng )造滿(mǎn)意的客戶(hù)”這一理念，賽仕試圖將這一理念落到實(shí)處。他們?yōu)閱T工提供的種種福利待遇，都是為了最大限度地排除瑣事的干擾，為有創(chuàng )造力的員工提供一個(gè)人性化的生活和工作環(huán)境。

　　賽仕美國公司總部的辦公場(chǎng)所就像一座森林式花園，在這座花園內，賽仕公司建有自己的食堂、幼兒園、醫療保健站、農場(chǎng)、酒店和高爾夫球場(chǎng)等，這些設施都向員工開(kāi)放，各個(gè)設施內的工作人員（如食堂的大師傅）都是賽仕的正式員工，享有同樣的福利待遇。員工可以帶孩子上班，在公司的食堂和孩子一起吃飯。賽仕還設立了一個(gè)特殊的部門(mén)“工作－生活部”，專(zhuān)門(mén)為員工提供生活上的咨詢(xún)、聯(lián)絡(luò )和推介服務(wù)，比如為參加高考的員工子女推薦合適的大學(xué)，為員工的父母尋找最好的家庭保健助手。按摩、干洗、理發(fā)、汽車(chē)維修等事務(wù)都可以在公司內就地解決，費用也比市場(chǎng)上便宜。如果純粹出于經(jīng)濟方面的考慮，將這些東西外包出去顯然更為有利，但賽仕仍然堅持自己來(lái)做這些事情。

　　除了生活上的無(wú)微不至之外，賽仕同樣注重為員工提供一個(gè)稱(chēng)心的工作環(huán)境。公司實(shí)行彈性工作制，不提倡加班，鼓勵員工在一天中最適合他們的時(shí)候開(kāi)始工作。賽仕中國公司有一名員工曾向人力資源主管任昀芳表示，自己在賽仕把所有的行業(yè)都做完了，再做行業(yè)的項目已經(jīng)不再有挑戰性，他想再深入地研究一下技術(shù)，從另外一個(gè)角度為客戶(hù)服務(wù)，于是公司將這名員工調配到了研發(fā)部；還有一位員工向公司反映，說(shuō)自己常年在外做項目，孩子五歲了，很長(cháng)時(shí)間都見(jiàn)不到爸爸，于是公司就將這名員工調配到研發(fā)中心工作。

　　這樣一種家庭式的企業(yè)文化帶來(lái)的是員工強烈的歸屬感和滿(mǎn)意度。在賽仕北京公司進(jìn)行的無(wú)記名調查中，90%以上的員工都非常滿(mǎn)意自己的工作狀態(tài)，以在賽仕工作為傲。員工的穩定率為90%。據任昀芳說(shuō)，離開(kāi)賽仕的員工差不多有50%的人后來(lái)都回到了賽仕。公司歡迎這樣的員工回來(lái)工作，因為這些人在外面學(xué)到了新的東西，這對公司是有益的補充；而且公司知道，這些員工回來(lái)之后會(huì )對賽仕有更強的歸屬感。

　　事實(shí)上，賽仕對員工的吸引力并不在于這里可以賺更多的錢(qián)（賽仕的員工薪水在業(yè)內只是處于中等偏上水平），而是在于這里所提供的安全、團隊和長(cháng)遠發(fā)展。一般的技術(shù)型公司的平均員工流失率為25%，而在賽仕，這一數字為3.8%。自《財富》雜志“100家最適宜工作的公司”排行榜誕生以來(lái)，賽仕公司連續12年名列其中。

　　在賽仕的員工看來(lái)，賽仕有一些偉大的東西，這些東西之所以一直傳承下來(lái)，就是因為公司是私人持股企業(yè)。“我們不需要上市。賽仕有一些偉大的東西，我們不希望這些東西被毀掉。”其實(shí)，很多能夠堅定地傳承固有傳統的公司，往往都帶有一點(diǎn)溫和的個(gè)人專(zhuān)制主義色彩，在賽仕，古德奈特本人持有公司2/3的股份，他是公司真正的“家長(cháng)”。正因為這位“家長(cháng)”幾十年來(lái)對公司方向的堅持與把握，才令今天的賽仕成為一家特立獨行但又卓有成效的公司。