再制造并不是當下可持續經(jīng)濟風(fēng)潮下的產(chǎn)物，而是一門(mén)源自美國的擁有60年歷史的傳統生意。在這項生意中，再制造廠(chǎng)商會(huì )對舊的機械設備按照制造業(yè)的模式進(jìn)行徹底拆解翻修，不同于一般維修的是，再制造產(chǎn)品擁有不遜于新產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。在一般人看來(lái)，這種“廢品回收”業(yè)務(wù)在創(chuàng )造產(chǎn)品溢價(jià)方面必定不如生產(chǎn)新產(chǎn)品，但是工程機械制造巨頭卡特彼勒公司，卻從1970年代開(kāi)始，就在“為客戶(hù)帶來(lái)最佳投資回報”的價(jià)值觀(guān)指導下，成功地找到了再制造技術(shù)與其獨有商業(yè)模式之間的契合點(diǎn)，不僅盡可能地將產(chǎn)品制造得堅固耐用，而且在產(chǎn)品設計之初，就把產(chǎn)品報廢之后的回收生意也考慮在內。

　　卡特彼勒的這種思路，是對傳統供應鏈所做的重大變革。傳統的供應鏈是一種物質(zhì)單向流動(dòng)的線(xiàn)性結構，而卡特彼勒卻在原有供應鏈的基礎上增加了產(chǎn)品回收、檢測和再處理的過(guò)程，創(chuàng )造了一個(gè)“閉環(huán)供應鏈”，通過(guò)完成產(chǎn)品的正向交付與逆向回收再制造，實(shí)現了對產(chǎn)品“全生命周期”的有效管理，不僅適應了可持續發(fā)展的需要，也為產(chǎn)業(yè)鏈各方都創(chuàng )造了共贏(yíng)的價(jià)值。

　　從一個(gè)點(diǎn)子到一門(mén)生意

　　再制造技術(shù)起源于20世紀40年代二戰中的美國，最早被福特公司用于軍用汽車(chē)發(fā)動(dòng)機的維修。由于戰時(shí)的資源緊張，各大汽車(chē)廠(chǎng)零部件供應嚴重短缺，于是，福特公司對一部分次品發(fā)動(dòng)機以維修的方式進(jìn)行重新制造，然后裝配到新的汽車(chē)上。出人意料的是，由于質(zhì)量控制得力，這些發(fā)動(dòng)機的表現并不亞于新發(fā)動(dòng)機。于是在二戰結束后，“再制造”順理成章地成為福特公司的一項新業(yè)務(wù)。

　　一臺再制造的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機，成本僅相當于新產(chǎn)品的1/3左右。由于經(jīng)濟效益明顯，幾乎每一家知名的汽車(chē)制造商，包括大眾、通用在內，都將再制造技術(shù)納入其售后服務(wù)系統中。而隨著(zhù)理念的普及，再制造技術(shù)也開(kāi)始逐漸滲透到工程機械、飛機和燃氣動(dòng)力系統等領(lǐng)域。

　　1973年，卡特彼勒開(kāi)始涉足再制造領(lǐng)域。與許多無(wú)心插柳的創(chuàng )造一樣，最初卡特彼勒的再制造只是為了解決一個(gè)內部維修管理中的問(wèn)題：當卡特彼勒工廠(chǎng)里使用的一組發(fā)動(dòng)機總成面臨報廢更換時(shí)，是制造一臺新機器，還是縫縫補補又三年？

　　對于卡特彼勒來(lái)說(shuō)，進(jìn)行這個(gè)權衡并不難：哪一種成本更低，就選哪一種。生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機總成，很大的一部分成本在于需要開(kāi)模鑄件，這意味著(zhù)新廠(chǎng)房和新設備的投資，然而，其實(shí)鑄件本身是可以翻新的，真正需要更換的是上面的其他零部件。顯然，造一臺新機器不如對機器進(jìn)行一次徹底的“大修”來(lái)得劃算。于是，卡特彼勒將機器上的所有零部件拆下來(lái)，將主要鑄件翻新，將一些不能用的小零部件替換掉，然后重新組裝成一臺發(fā)動(dòng)機。而在20世紀六七十年代，發(fā)動(dòng)機再制造技術(shù)在歐美已經(jīng)成為一項成熟產(chǎn)業(yè)，卡特彼勒擁有足夠的技術(shù)能力，使經(jīng)過(guò)“翻修”的機器無(wú)論在質(zhì)量和性能上與新產(chǎn)品幾乎都沒(méi)有什么區別。

　　無(wú)論在生產(chǎn)線(xiàn)投資還是在能源和原材料消耗上，再制造都意味著(zhù)巨大節省。與新產(chǎn)品的制造相比，平均有70%的原部件都可以被再制造再利用，在制造過(guò)程中可以節省80%以上的電、水等能源消耗。很快，卡特彼勒發(fā)現這種模式其實(shí)不僅僅適用于發(fā)動(dòng)機內部維修，也適用于自己的主營(yíng)產(chǎn)品。那些印有CAT標志的笨重的挖掘機和燃氣輪機，盡管以耐用著(zhù)稱(chēng)，但在惡劣的工業(yè)環(huán)境中總有用壞的一天。有時(shí)候，僅僅更換一兩個(gè)零部件已經(jīng)不能解決問(wèn)題，但客戶(hù)又不希望這些花大價(jià)錢(qián)買(mǎi)回來(lái)的機器很快成為一堆廢鐵。如果這種問(wèn)題與發(fā)動(dòng)機內部維修管理中遇到的情況類(lèi)似，為什么不能在它們身上也嘗試“再制造”呢？

[page]

　　不久，卡特彼勒再制造出來(lái)的機器和零部件，除了在工廠(chǎng)內自己使用之外，也開(kāi)始被賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商和客戶(hù)，甚至是其他的生產(chǎn)制造商。再制造產(chǎn)品與同類(lèi)新產(chǎn)品相比，平均價(jià)格只有后者的30%-40%。

　　產(chǎn)業(yè)化的支撐

　　盡管再制造業(yè)務(wù)創(chuàng )造的商業(yè)價(jià)值和社會(huì )價(jià)值都顯而易見(jiàn)，但是這門(mén)生意要真正產(chǎn)業(yè)化，仍然需要眾多的條件支撐。

　　首先要面對的是消費者觀(guān)念的問(wèn)題。由于再制造是以廢舊產(chǎn)品為基礎生產(chǎn)出來(lái)的，因此消費者會(huì )習慣性地對其安全和質(zhì)量抱有顧慮。為此，包括卡特彼勒在內的制造商們建立了嚴格的ISO和QS9000認證，以他們擁有的雄厚技術(shù)實(shí)力，保證產(chǎn)品的安全和質(zhì)量。在再制造產(chǎn)品的推廣過(guò)程中，美國政府對市場(chǎng)的管制方式起到了關(guān)鍵作用，由于汽車(chē)發(fā)動(dòng)機再制造的成功經(jīng)驗，他們很早就作出了“再制造產(chǎn)品完全被視為新品”的法律認定，對再制造企業(yè)不制定特殊的資質(zhì)要求。在這種背景下，已經(jīng)在行業(yè)中擁有一定聲譽(yù)和龐大客戶(hù)群的卡特彼勒，順利地在再制造市場(chǎng)邁出了第一步。

　　第二個(gè)需要解決的是規?；膯?wèn)題：?jiǎn)蝹€(gè)零部件的再制造，僅僅等同于定制，本身并不具備盈利的可行性；只有在足夠的產(chǎn)品回收量支撐下，再制造才可能通過(guò)規模降低成本?？ㄌ乇死赵僦圃斓某蓴『艽蟪潭壬嫌纱藳Q定。只有客戶(hù)將用過(guò)的產(chǎn)品返還給經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)能夠收集到足夠多的核心部件，卡特彼勒才有能力進(jìn)行再制造的規模生產(chǎn)。在一個(gè)新市場(chǎng)建立再制造體系的過(guò)程中，卡特彼勒經(jīng)常會(huì )遇到這樣的問(wèn)題：由于沒(méi)有足夠的核心舊件，有時(shí)候必須從國外進(jìn)口，而這大大增加了成本，使再制造的經(jīng)濟效益大打折扣。

　　作為一家全球性企業(yè)，卡特彼勒同一型號的產(chǎn)品分布的地理跨度可能非常廣，也許其中一臺在俄羅斯西伯利亞的冰天雪地中，另一臺則在中國三峽庫區的山脈中，回收絕非易事。為此，卡特彼勒必須發(fā)動(dòng)整個(gè)供應鏈條，并輔助以全球化的物流體系，建立一套成熟的“交換系統”。

　　在建立這套系統的過(guò)程中，卡特彼勒獨特的分銷(xiāo)與物流系統起到了關(guān)鍵作用。與另一家工程機械巨頭日本小松和大部分工程機械制造商不同，卡特彼勒在遍布200多個(gè)國家的業(yè)務(wù)覆蓋中采用的都是獨家分銷(xiāo)制度。分銷(xiāo)商以買(mǎi)斷的方式進(jìn)行經(jīng)銷(xiāo)，同時(shí)相對獨立地提供融資租賃、維修等售后服務(wù)，并從中獲利。由于再制造所依靠的售后服務(wù)本身就是經(jīng)銷(xiāo)商重要的利潤來(lái)源之一，并不是為卡特彼勒提供的額外服務(wù)，因此經(jīng)銷(xiāo)商在回收零部件上并不缺乏動(dòng)力，需要的只是信息集成和物流轉運。

　　承擔接下來(lái)工作的是卡特彼勒的另外一個(gè)部門(mén)——卡特彼勒物流?？ㄌ乇死盏奈锪黧w系與其獨特的分銷(xiāo)系統是相輔相成的。獨家分銷(xiāo)使代理商擁有更高的忠誠度和更個(gè)性化的服務(wù)能力，但放權過(guò)大，并不利于保證全球的卡特彼勒客戶(hù)享有統一的服務(wù)標準，在這種情況下，由卡特彼勒直接控制的物流體系應運而生。目前，通過(guò)設在全世界范圍的25個(gè)零部件中心和一套電子庫存控制系統，卡特彼勒能夠保證全球任何地方的客戶(hù)在48小時(shí)之內享受到售后服務(wù)。

　　由于物流公司本來(lái)就承擔了與分銷(xiāo)商之間的售后工作，這就降低了加載再制造“交換系統”的難度。在原理上，僅僅需要在原有電子庫存控制系統的基礎上，加上一個(gè)新的分類(lèi)，在原有的零部件中心里，開(kāi)辟一塊專(zhuān)門(mén)的再制造回收分撥區域就可以操作了。

[page]

　　不過(guò)，盡管這套回收機制在理論上看似順暢，但卡特彼勒在未來(lái)仍然面臨這方面的挑戰。由于卡特彼勒的物流系統是在過(guò)去的85年中逐步建立起來(lái)的，其能力在各地的分布并不均勻。直到1987年，卡特彼勒才成立了獨立運營(yíng)的物流公司，著(zhù)手建立全球統一的物流體系。在這種基礎上建立一套再制造系統，如同在一輛奔跑的汽車(chē)上進(jìn)行維修作業(yè)，不僅難度巨大，也變數四伏。

　　投資于“共贏(yíng)”

　　在公司85年的歷史中，卡特彼勒已經(jīng)成功地使客戶(hù)意識到，一部挖掘機不僅是服務(wù)于某個(gè)工程項目的臨時(shí)工具，由于其超長(cháng)的使用年限，它也是一部賺錢(qián)機器。“為客戶(hù)帶來(lái)最佳的投資回報”是卡特彼勒的核心價(jià)值觀(guān)之一，卡特彼勒借此強調自己賣(mài)的不是產(chǎn)品，而是投資。再制造業(yè)務(wù)的出現，成為這個(gè)價(jià)值觀(guān)的進(jìn)一步延續：當一部挖掘機傳統的產(chǎn)品生命周期結束時(shí)，仍能夠通過(guò)再制造給客戶(hù)帶來(lái)額外的價(jià)值，這種超出客戶(hù)預期的服務(wù)，正是彰顯卡特彼勒產(chǎn)品溢價(jià)的最好支撐。

　　卡特彼勒將再制造業(yè)務(wù)納入核心商業(yè)模式，集中體現在以“全生命周期”的視角開(kāi)發(fā)產(chǎn)品?？ㄌ乇死諏Ξa(chǎn)品價(jià)值的評估，在傳統產(chǎn)品生命周期理論下的研發(fā)、制造、分銷(xiāo)、回收等環(huán)節的基礎上，增加了產(chǎn)品壽命結束后的再制造環(huán)節。在對新產(chǎn)品進(jìn)行最初設計時(shí)，設計人員就會(huì )研究每一個(gè)系統，從液壓、結構件、履帶一直到發(fā)動(dòng)機，在設計每個(gè)關(guān)鍵結構件的時(shí)候都要考慮到，如何使其在正常的使用壽命結束后能夠更容易地進(jìn)入再制造環(huán)節。

　　這種獨特的設計思路，體現了卡特彼勒對客戶(hù)需求的深度認知。購買(mǎi)一臺價(jià)格不菲的CAT機器，對于很多客戶(hù)來(lái)說(shuō)是一種投資。機器最初的售價(jià)，只是客戶(hù)衡量其整體價(jià)值的部分因素。他們同時(shí)會(huì )考慮使用成本，即機器平時(shí)的養護、維修等費用；還有持有成本，即有一天客戶(hù)不想要了，想要把它賣(mài)出去，能夠得到的二手價(jià)格。同時(shí)，決定一臺機器價(jià)格的還有它的工作能力，即在持有期間能夠創(chuàng )造多少價(jià)值。

　　在一個(gè)理性的市場(chǎng)中，客戶(hù)選擇購入資產(chǎn)時(shí)，考慮的是涉及以上方面整體成本最低的方案。而卡特彼勒在其商業(yè)模式中所采用的技術(shù)支持、分銷(xiāo)、物流、融資租賃、二手設備交易和再制造等所有手段，都是為了最大限度地提升產(chǎn)品的溢價(jià)。其中，再制造是卡特彼勒在行業(yè)中最早提出、亦最具特色的價(jià)值開(kāi)發(fā)手段之一，卡特彼勒的工程機械產(chǎn)品在二手市場(chǎng)上的價(jià)格通常高于同類(lèi)產(chǎn)品，就是一個(gè)很好的證明。正是客戶(hù)對于溢價(jià)的認可，使卡特彼勒的再制造模式獲得了內發(fā)性的推動(dòng)力。

　　除了為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，在構建再制造產(chǎn)業(yè)鏈的過(guò)程中，實(shí)現與分銷(xiāo)商的雙贏(yíng)亦是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節?？ㄌ乇死盏匿N(xiāo)售全部依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)，再制造所需舊產(chǎn)品和核心部件的回收，也必須通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商完成。因此在產(chǎn)業(yè)鏈中，經(jīng)銷(xiāo)商的話(huà)語(yǔ)權舉足輕重。再制造要成為一種可行的商業(yè)模式，一定要保證經(jīng)銷(xiāo)商有利可圖。

　　與中國國內工程機械品牌大多數靠新產(chǎn)品銷(xiāo)售賺錢(qián)的經(jīng)銷(xiāo)商不同，卡特彼勒的經(jīng)銷(xiāo)商有更大的積極性經(jīng)營(yíng)零部件業(yè)務(wù)。這是因為，在卡特彼勒的產(chǎn)品全生命周期設計中，有很多盈利被放在了售后環(huán)節，賣(mài)零部件比賣(mài)機器的利潤空間更大，而“再制造”的零部件很便宜，更換又相對頻繁，因此對經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)更有利可圖。在這一點(diǎn)上，卡特彼勒經(jīng)銷(xiāo)商的盈利模式和汽車(chē)4S店非常相似。

[page]

　　此外，由于價(jià)格不菲，很多產(chǎn)品單機超過(guò)100萬(wàn)美元，因此卡特彼勒的機械多以融資租賃方式進(jìn)行銷(xiāo)售。在這種模式下，那些沒(méi)有足夠財力或者不愿意為短期使用全額付款的購買(mǎi)者，往往通過(guò)中間的融資租賃公司，以分期償還貸款的方式使用卡特彼勒的產(chǎn)品。如果一臺機器的壽命被延長(cháng)，就意味著(zhù)卡特彼勒和它的經(jīng)銷(xiāo)商可以通過(guò)融資租賃公司，以較低的成本繼續獲取租賃收益。

　　由于價(jià)值鏈的三方都有動(dòng)力參與其中，卡特彼勒的再制造從創(chuàng )立之后不斷發(fā)展，至今已經(jīng)建立了相對完善的產(chǎn)業(yè)鏈。2004年是卡特彼勒再制造里程碑式的一年，在接連完成了對再制造業(yè)內三家公司的收購之后，卡特彼勒成為全球最大的工業(yè)再制造商之一，擁有雇員2500人。再制造也成為這家跨國公司的重要業(yè)務(wù)板塊之一。